《于無序中求繁榮—靈活管理模式幫助惠普超過Digital 》MBA
于無序中求繁榮—靈活管理模式幫助惠普超過Digital多年來，人們一直認為經理是公司的主宰，是公司的決策人物。許多經理們認為發(fā)號施令、獨斷專行的工作很具誘惑力，他們希望自己高高在上，員工們應該對他們俯首貼耳，惟命是從，這樣才不失為一個總裁。他們根本沒有意識到自己鼠目寸光，因為這種管理方法只能發(fā)揮一時的作用，最終必然會導致群情激憤的。總有一天善于發(fā)號施令的總裁們會驚奇地發(fā)現他們的做法不但沒有籠絡住員工，反而為自己樹了許多敵人，他的下屬們會隨時背叛他。當總裁們不失時機地想出新辦法控制員工行為，操縱公司一切事務時，他的雇員也正在千方百計、摩拳擦掌做好準備隨時脫離他的高壓統(tǒng)治。
這種“管理即控制”模式還會營造一種過火的政治環(huán)境。在這種環(huán)境下，勢力范圍之爭、勞工爭端、高壓統(tǒng)冶等一些現象屢見不鮮。這不僅會給公司帶來不良后果，而且最終還會削弱公司實力，從而使公司無法達到為用戶服務的目的，甚至還會產生“過分控制”的現象。比如把產品引入市場這種最簡單的事情也要經過各級簽字，多方協商，達成協議才得以批準。由于機構的復雜，做一項簡單的工作也會不知不覺地卷入政治漩渦中。
很多人認為：大企業(yè)應該建立起龐大的管理機構對企業(yè)實施管理，也就是說：企業(yè)越大，行政機構就應該越多，企業(yè)因此才能發(fā)展。但是事實并非如此，即使是小企業(yè)，在經理們事無巨細的干預下也不會繁榮，反而會每況愈下。但惠普公司的經驗卻告訴我們，管理機構是可以做到又大、又富于靈活性的。為了更好地解釋這兩種管理模式所帶來的不同后果，還是讓我們看看惠普是怎樣超過Digital而成為美國第二大計算機公司的吧！
在所有的70年代繁榮一時的計算機廠商中，歷經了15年的風風雨雨，艱難險阻，卻能轉危為安，而沒有面臨停工、破產和失去市場威脅的企業(yè)，也只有惠普公司一家了。
許多企業(yè)的經理們要靠“數量”取勝。歸根到底就是要通過克扣員工工資來增加企業(yè)利潤。比爾·休略特和戴維·帕卡德（惠普公司的創(chuàng)立者）卻認為只有員工們受益，企業(yè)才會繁榮，企業(yè)應該給員工們提供一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，幫助他們擺脫隨時被解雇的不安心理。隨時解雇員工的做法在當時的電腦界是很正常的。但比爾和戴維卻認為，強大的企業(yè)應該是一個團結協作的團體，應創(chuàng)立一種不拘禮節(jié)的公司作風。在經營和管理惠普公司的過程中，比爾和戴維創(chuàng)立了一種為員工服務的企業(yè)文化。在這種新型管理模式的指導下，惠普公司不斷繁榮發(fā)展。
當時惠普公司的主要競爭對手是總部設在馬薩諸塞州的Digital公司（1957年由畢業(yè)于麻省理工學院的電子工程師肯·奧爾森創(chuàng)立）。奧爾森認為Digital公司的一切行動都要以他的意志為轉移，他甚至創(chuàng)造了企業(yè)座右銘：“一個公司，一個策略，一個思想。”Digital公司的管理方法是“管理即控制”管理模式走向極端的
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