從PPG到VANCL輕資產商業模式論文
今年6月份，從一家網站上看到了VANCL的網絡廣告，開始最吸引我的眼球的就是298元的襯衫只要花68元即可購買一件（對于初次購買者而言），認為是非常的便宜，但從公司成本的角度來看，也是可以夠本的，不至于他賠本賺吆喝，于是決定試一試。我從網上訂購了5件襯衫，選擇了不同的顏色，不同的款式和尺寸，從下訂單到收到襯衫，只用了5天的時間，VANVL公司就把襯衫送到我家了。看到這個消息的時候，我的第一感覺是一個新的事物，是一種新的模式，這個公司的反應速度非常敏捷和迅速。我很早以前關注互聯網的時候，從沒有進行過很多的體驗，只是在網絡上購買書籍、玩具等一些不太值錢的東西，也不需要去試穿之類的產品。
后來，我又繼續在網絡上查找VANCL公司的資料，發現介紹的非常少，好像只有一篇文章介紹VANCL，只是短短的介紹了VANCL是做什么的，是從PPG先驅學習而來的。這樣，又促使我開始去挖掘PPG公司的信息。
在網絡是，PPG公司即上海批批吉服飾有限公司，是把襯衫放到網絡上去賣的第一家公司，公司是于2005年10月份成立，經過一年多時間的運作，每天可以賣出1萬件襯衫，成為了僅次于雅戈爾的第二大服裝銷售商（每天賣1.3萬件）。
一個花了不到2年時間就迅速崛起，成為了行業的第二名，而雅戈爾成為行業第一名卻花了幾十年的時間，并且擁有1500個銷售網點。這促使我們開始思考PPG公司的問題。有人總結為類似戴爾的服裝直銷模式，也有人總結為是輕資產模式，還有總結為互聯網銷售模式，快公司模式等等。
不管總結為什么模式，但我們看到了一種新的商業模式的出現，一家進行了創新的公司。任何東西都需要創新，尤其是企業經營管理。這個世界“唯一不變的東西就是變”。戴爾公司對電腦的經銷模式進行創新，采用了直銷模式，顛覆了傳統的模式，迅速獲得了成功。PPG公司的商業模式的創新也是同樣如此。
麥肯錫咨詢公司曾經給上海光明乳業公司做戰略規劃的時候，提出了輕資產的模式，但沒有深入的進行分析，輕資產模式到底是什么，需要什么樣的核心能力，是不是丟到制造，像蒙牛的早期一樣，對于這些問題，我們必須弄清楚，才能更好地采用該模式。
一、什么是輕資產模式
首先我們來看看PPG公司的模式。如下圖：
從PPG公司來看，PPG公司一無廠房，二無設備，三無門店，只是有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。就是這樣的.一個公司，靠網絡廣告的大量投放和呼叫中心的拉動，迅速崛起了。不可思議的背后是什么呢？那就是輕資產的商業模式，甩掉龐大的、笨重的制造業務，專注于銷售、產品品質監控和品牌建設，靠后端業務的拉動來促進公司及整個行業的發展。從模式來看，PPG公司根據客戶未來或潛在的市場需求，開發了各種服裝產品，然后客戶通過呼叫中心或網絡下訂單，最后通過物流公司把產品送到客戶手中，收取貨款。這樣，整個過程就完成了。
PPG公司通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以區別于傳統的渠道分銷模式，采用更優化的直銷方式。與戴爾電腦的直銷模式有很大的區別，戴爾不需要庫存一定的產品，基本實現零庫存，直接根據客戶的要求進行生產，這樣導致的周期就比較長；而PPG模式則有一定的庫存產品，占壓一定的資金。庫存周期為7天。
二、輕資產模式的核心競爭力是什么
輕資產模式使PPG、戴爾、VANCL等這些公司迅速崛起，他們的核心競爭力是什么？這種核心競爭力能否被復制？
PPG的快速成功，迅速地引來一大批跟隨者，據有人統計，后面有200多家類似PPG的公司，模式與手法都是基本雷同，但后來者卻沒有迅速超越PPG公司的。這是不是說明PPG模式不可復制呢？還是有其他的原因在阻礙后來者的發展呢？法國五聯合時尚品牌規劃機構高級品牌運營咨詢顧問鄭磊說：“競爭者是無法簡單復制PPG模式的，因為PPG并不是一個簡單的純電子商務網站，PPG是一個服裝品牌，是一個直銷方式的服裝品牌。”
PPG公司到底是品牌的成功還是供應鏈的成功呢？
從品牌的角度來看，一個品牌的打造，需要若干年的時間，才能有品牌文化和內涵的積累和沉淀。如“金利來，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休閑商務男裝”，等等，都是經過了多年的品牌鑄造后形成的品牌文化，得到了消費者的普遍認同和賞識。品牌給消費者的表面好處是帶來身份、榮耀和地位或者增值價值，得到虛榮的尊敬，而給企業帶來的好處則是品牌溢價，帶來良好的現金流。但目前，PPG則無法提供這種品牌的價值，通過低成本的運作，拉低服裝價格，讓利給消費者，從而獲得消費者的青睞。但我們從客戶角度來看，無論是通過呼叫中心還是通過網絡進行訂購襯衫，客戶的素質都比較高，認知能力都很強，需要很高的品牌價值或者是品牌溢價，而目前PPG的市場定位與消費者的心理需求則存在一定的差異，不完全匹配。而短短的2年時間，PPG則無法為品牌注入新的活力元素，我們也無法看到PPG公司的品牌訴求和價值主張，無法講獨特價值文化植根到客戶大腦中去。至少到目前，PPG無法像可口可樂公司說：如果一把大火把我的所有公司都燒光了，我第二天仍然可以重新開張。
PPG公司為了強化顧客的認知，避免過去的弱勢地位，在大眾媒體投放了大量的電視廣告。根據FTDFriends提供的媒體檢測數字顯示，PPG在2007年5月份的媒體（電視、雜志和網絡）投放費用為800萬-900萬，而之前則低于300萬/月。這似乎預示著，PPG在媒體上的廣告投入持續增加，PPG甚至自己宣稱“公司廣告投放額占營業額的50%”。這樣一種錯誤的品牌塑造策略卻迅速地使PPG走向了崩潰的邊緣。
從供應鏈角度看，需要的是快速的資源整合能力和快速的市場反應能力。PPG只有7天的庫存周期。7天庫存周期在服裝行業意味著什么？與傳統服裝企業90天的庫存周期相比，PPG的庫存成本可以降到很低，并且能夠規避經營的風險。盡管也存在積壓或者缺貨的情況，但是基本能夠做到及時調整，幾乎不會影響正常的銷售。
以7天為周期快速響應市場需求，這完全取決于PPG對供應鏈的控制能力。目前PPG有7家成衣供應商，距離其倉庫不超過兩小時車程。除此之外，服裝設計、質量監控、物流配送也全部外包給第三方公司。而PPG的核心任務，則是通過呼叫中心和互聯網收集市場信息，分析其中的變化和新需求，進而反饋給各供應商，制訂出下階段的市場計劃。
這條敏捷的供應鏈整合了成衣制作商和面料提供商的資源，PPG將倉儲、物流、采購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產。24小時內原料可直接運送到服裝加工廠，而成衣制造商會在96小時內完成批量加工，并運送到PPG的倉庫。
由此，我們可以看到輕資產模式的核心競爭力不在于品牌的優勢，當然有品牌的優勢更好，如像耐克公司、可口可樂公司、肯德基公司一樣，只要輸出品牌即可；他的核心競爭力在于資源的快速整合和市場反應速度。
三、輕資產模式的修正
輕資產模式，是不是一定就很輕呢？是不是就可以像上面所說的只需要一個良好的網站和呼叫中心，再加上幾十個或者幾百個人員就可以運作了呢？非也。如果把公司的經營看成這么輕松的話，成功也就不費吹灰之力了。
公司的“輕”和“重”都是相對的。IBM、GE、SAMSUNG等這些公司資產規模龐大，富可敵國，人員幾十萬，但他們運作起來依然很輕松。但一個咨詢公司只有十幾個人，卻運作的很笨重。
同樣，PPG在品牌宣傳上的花費卻很“重”。在短短一年多內PPG被消費者熟知倚仗的是報紙、直郵雜志、電視、網站、戶外媒介等多種形式的廣告覆蓋。除此之外，它還擁有一個獨特的推廣方式：各類網站可以加盟PPG，只需放上PPG的廣告
Banner，就可以通過專屬的賬號和密碼隨時查詢為PPG帶來的流量。只要定購了產品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。
所以，重和輕，快和慢，都是相對。
VANCL是2007年底成立的一家服裝公司，迅速成為了行業的黑馬。VANCL公司正是認清了輕重的關系、品牌塑造以及供應鏈的問題，對PPG模式進行了修正。
在品牌的塑造上，認為網絡是一個平臺，為顧客提供一種新的生活方式。在早期，VANCL只是售賣男式襯衫，沒有其他的產品。打開市場后，開始向褲子、外套、內衣、鞋襪、配飾品、家居生活品等方向進行強有力的滲透。這是一種新的品牌定位，意味著是為顧客提供一種新的生活方式，提供了更好的一站式的購物方式，盡情享受購買帶來的快樂以及品牌帶來的愜意感受。
在品牌的宣傳上，避開了傳統的電視媒體的訴求方式。電視廣告時間短，價格高，不利于輕公司的品牌塑造。VANCL在各大網站投入了大量的廣告，令人驚奇的是，你可以把他的廣告粘貼在你的博客上或者自己公司的網站上，你也可以獲得提成，有的提成高達18%。這樣的一種另辟蹊徑的方式，充分利用了網絡的力量，緊密地與自己顧客進行了有效的鎖定。這樣的一種不用支付廣告費的合作模式，大大地降低了公司的運作成本，又促進了品牌的傳播。
對此，我們可以看到，輕資產的運作模式，不是一成不變的模式，沒有一種模式可以通吃天下，必須在產業鏈的不同環節進行創新，在品牌塑造的方式上進行創新，在客戶對象上進行創新。在采用該模式的時候，還要認清市場形勢和客戶的變化等這些基本前提。但必須認識清楚，并不是所有的公司都能采用輕資產模式的。
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