家族企業人力資源管理的思考問題論文的人力資源論文

　　第1篇：加強家族企業人力資源管理的思考

　　所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。現階段，我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式，家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面，還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業發展比較迅速。然而，家族企業的平均壽命卻比較低，可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源，主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大，就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考。

　　一、當前我國家族企業人力資源管理的現狀

　　人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業生存和發展的必備資源。當前，家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來，將他們保留在本企業之內，并調動他們工作的積極性，開發他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展，家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況：

　　1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。在家族企業中，所有權主要為業主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業創業初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業快速發展。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。

　　2.注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。《中國私營企業發展報告》表明，20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全，來確保企業的順利運轉。總而言之，家族企業主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。

　　3.重使用輕開發的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是，目前大多家族企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象，而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現，51%的受調查企業未制定培訓計劃，49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上，一旦企業發展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業的發展。

　　二、家族企業人力資源管理中存在的問題

　　改革開放以來，家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題，主要表現在以下幾個方而：

　　1.人力資本產權不明晰。企業人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為：某些家族成員為企業發展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業的健康發展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業分崩離析。

　　2.聘用人員排他性現象突出。家族企業的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外，家族企業招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業，不能將自己的能力充分地發揮出來。

　　3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業的向心力。因此，家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現，致使他們缺乏一定的精神激勵。

　　4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠，使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是，企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面，家族企業不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。

　　5.人力資源制度建設不規范。家族企業人力資源制度建設不規范，主要表現在家族領導者的決策隨意性較大，且規范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執行中，卻表現出很多不規范之處。例如，一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業人力資源的流失。

　　三、加強家族企業人力資源管理的途徑

　　如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作，充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性，是家族企業面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業的持續健康發展。

　　1.建立現代企業制度。現代現代企業制度，是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度，不僅適應國營企業，同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展，就必須建立健全現代企業制度，而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說，只有建立起現代企業制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業的各項工作順利進行。

　　2.強化科學公正的用人意識。家族企業在規模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據事業發展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執行招聘制度，企業在在招聘過程中，必須將企業的利益最大化放在首位，擇優錄取，嚴格考核，用剛性的商業原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當的時候以適當的方式轉換到適當的位置，從而避免家族成員合理流動引發的家族關系不協調對企業經營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業內部人才的浪費，并保證企業的長足發展。

　　3.實行有效的激勵機制。行之有效激勵機制，能夠把企業員工的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業的發展和壯大。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高員工的士氣和忠誠感。一般來說，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，家族企業可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的環保，形成企業與員工的命運共同體；精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。

　　4.規范人力資源管理體系。家族企業人才的發掘與培養，是一項長期而細致的工作。企業必須要從根本上規范人力資源管理體系，制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。因此，家族企業必須樹立制度和規則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發、薪酬福利、績效管理、員工關系等項工作在內的人力資源管理體系。此外，家族企業的企業主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規范的人力資源管理體系形成管理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現人力資源管理由“人治”向“法治”的轉變。

　　第2篇：家族企業人力資源管理問題分析

　　家族企業至今并沒有一個確定的嚴格的定義，本文中所謂的家族企業是基于親屬關系、家族利益，同一家族的成員獲得全部或大部分的企業和企業的所有權，所有的資本或者股份控制在某一個家族的手中，對企業進行有效的控制，家族成員擔任企業的主要領導職務。最近這些年，家族企業作為中國民營企業的主要企業結構，在發展社會生產力、增加社會勞動就業機會、滿足社會經濟發展的需要、促進社會經濟繁榮等方面都發揮了重要的作用。

　　在改革開放以后，家族式企業如雨后春筍般大批量出現，但很少有家族式企業能夠將自己的企業做強做大，大部分都只是保持最初建立時的經營范圍和項目，并沒有做太大的變化。目前，我國大部分的家族式企業都處在初創期或者成熟期，但也不乏有一些時間較長的家族式企業處于衰退期，為什么很多家族企業不能長久發展而是經歷了經濟繁榮期過后慢慢衰退便是問題所在。每個家族式企業在發展過程中所存在的問題不盡相同，所以每個家族企業應根據企業自身的實際來選擇正確的方法處理企業存在的問題，對企業進行改革。

　　一、家族企業人力資源管理問題分析

　　1.缺乏先進的人力資源管理觀念及方法

　　大部分家族企業均為中小型的民營企業，很多還都處在企業事務都還沒有穩定的初創期，在這個時期，企業都將重點放在資金投資和開拓市場范圍上，很少有企業注重人力資源管理方面的重要性。而對于一些已經較成熟的家族企業，他們還沒有采用現代的人力資源管理觀念，沒有把人力資源作為企業的首要資源，而是依然采用舊的人事管理觀念，將人力資源視為企業的負擔、包袱，使人力資源管理仍舊是落后、簡單的方法和觀念。企業平時不注重與基層員工的溝通與交流，不及時聽取來自底層的聲音，使家族企業今后的發展缺少了重要的人力資源管理方面的支持。

　　2.人員的招聘及錄用不公平

　　一些企業對員工從招聘開始，在錄用、培訓、考核等方面，沒有一套完整的科學合理的制度，所以在決定是否錄用該員工的時候，經常會摻雜嚴重的個人感情，而且具有隨意性較大的特點。另外，家族式企業存在用人不公平的現象，在用人時只單純地考慮到信任熟悉的問題，但卻沒有深入地考慮這個人是否適合這個職位，就可以得到重用，但對家族外成員沒有信任感。在企業中的某些要職或者重要的部門中，甚至是沒有一個家族外人員，人力資本長期處在一個較閉塞的環境中，沒有新鮮血液的流入，沒有現代的思想及方法交流。家族外人員一旦出現了一些錯誤可能就會得到嚴重的處罰，這樣嚴重地打擊了這些家族外成員的工作積極性，也很難招到一些高能力高水平的人員。

　　3.不重視對員工的培訓與開發

　　家族企業大部分處在初創期和成長期且規模一般不大，大部分任用家族內成員，使得家族企業對企業內員工的培訓與開發不夠重視，也就使得企業在這一方面投入資金很少。企業掌權者覺得不如將這一部分投資轉到市場資金的投資，可以看到實際的收入和回報，沒有意識到對員工的培訓與開發的重要性和必要性。家族企業會對自己的接班人在教育和經商的能力方面進行大力度投資，而對于家族外成員，則毫不重視這一點，擔心進行多余的投資卻看不到實際的回報。但凡企業今后發展良好而且有可以擴大企業范圍的機會，對于人才方面的要求就會加大，但是企業卻沒有足夠的人才，使得企業與現代企業管理現狀脫節，導致企業今后的持續發展及經濟擴大繁榮受阻。

　　4.對員工的激勵機制相對不完善且形式單一

　　對員工的激勵形式主要有物質激勵和精神激勵兩種，而家族企業大部分都是只有物質激勵一種形式，非常單一，家族外人員只有一種激勵形式就是每月所得的工資，忽視了在精神方面的激勵。只是通過對優秀的員工進行加薪，但當員工的工資收入增長到一定程度而沒有其他升職等精神激勵方式時，物質激勵就不會達到企業預期想要的效果，家族外成員也得不到和家族成員公平的升職機會，同樣也提不起員工工作的積極性。而且家族成員之間因為沒有競爭而逐漸失去戰斗力，這樣不但不利于家族企業的團結，而且會影響所有員工工作的積極性，使得所有員工缺乏應有的一些精神激勵。

　　5.家族企業掌權者不將實權交給接班人

　　家族企業的掌權者一般都是企業的創始人，他們一般都對于自己的工作有一腔熱血，并將自己一生都傾注于自己的事業上。正是由于這樣的特點，尤其在家族企業創建初期會產生前面所述的一權執政的弊端。但家族企業掌權人卻沒有替企業的未來發展考慮，不將實權交給接班人，接班人鍛煉不了自己的比如組織能力、領導能力等，致使掌權者不能放心將企業完全交給接班人，仍要靠一些人的輔助。還有一種情況，就是家族企業掌權者的子女對家族企業的事務并不感興趣，掌權者既不想將自己辛苦打下的江山拱手讓人，也不想勉強子女做不喜歡的事情，這時接班人的選擇就是一個難題。

　　二、對策建議

　　1.學習先進的人力資源管理方法

　　家族企業要想更快更好地向良好方向發展，就必須要建立一套健全的適合自己家族企業本身的現代企業制度，包括完善人力資源規劃、進行詳盡的職位分析、明確招聘錄用的方法及條件、對員工的績效管理、有明確的薪酬管理制度、對員工進行培訓與開發、進行良好的員工關系管理，做到從根本上使家族企業的人力資源管理體系更加完善與科學合理，重新樹立嚴格按照制度和規則辦事的意識，摒棄之前一權執政的做法。同樣，這些規章制度并不只是用來約束家族外成員，為了使這套體系更加有說服力，家族企業中家族成員也應該要自覺的用這些規章制度來約束自己，通過規范合理的人力資源管理體系形成規范的企業制度。

　　2.公平對待人才，錄用真正有能力的員工

　　為了使真正有能力的家族外員工能夠完全發揮自己的才能，也能夠盡可能地給企業創造效益，必須拋棄之前的“任人唯賢，任人唯親”的錯誤做法，而做到“賢親并舉”，按照制度廣泛招聘優秀的人才，將企業利益最大化作為首要考慮因素，公平公正對待人才。在一些必要的關鍵的需要專業人才的職位上招聘家族外成員，尤其是在人力資源管理方面等專業性較強的位置上，以此來確保企業的專業性。對于家族企業經過改革后已經不能承擔原先重任的家族內成員要妥善處理，為其他合適的人才讓出空位。

　　3.重視對員工的培訓與開發

　　為了改變家族企業對員工的培訓與開發不重視的現狀，家族企業應該完善自己的培訓開發整套方法，科學合理地對培訓的各種需求進行分析，以便得出一份可執行的培訓體系，挑選出需要進行培訓與開發的員工，并確定需要接受培訓的形式及時間長短，針對實際情況制定出一份更加切實可行的培訓計劃。在企業方面，不但要制定出詳細的需求分析報告，還要加大在員工的培訓與開發方面的資金投入，確保培訓開發的順利進行。公平對待企業中的每一位員工，給每個人同樣接受培訓的機會。

　　4.完善激勵制度，豐富激勵形式

　　家族式企業采取有效的激勵機制可以大幅度地調動企業員工的工作積極性，科學合理有效的激勵方法可以提高員工對企業的忠誠度，為企業帶來更大的收益。重視有特色的企業文化的建設，提高企業內部員工的凝聚力，注重物質與精神兩方面的激勵，提高員工在自我實現方面的需求的實現水平。家族企業可以通過增加工資、發獎金、員工持股等多種方式在物質激勵方面來實現對員工的激勵；在精神激勵方面，使家族成員與家族外成員團結協作、互相信任，可以使員工對企業產生安全感和歸屬感，可以加強員工對企業的忠誠度，不致于出現使大批人才留不住的狀況，從而有效地推動企業合理成功的發展。

　　5.慎重選擇值得信任的職業經理人

　　如果接班人愿意接手家族企業是最好的選擇，掌權者就早些對接班人進行放權，使接班人早日得到實際的鍛煉。但是，為了避免出現接班人不愿接手家族企業，掌權人可以謹慎地選擇幾個值得信任的職業經理人進行合作，如果有家族內有這方面的專業人才便是最好的選擇。如果沒有，便需要從外部選取職業經理人，建立一套完善的職業經理人信用度評定標準，從評定結果中選擇信用度較高的職業經理人。企業和職業經理人通過現代合約的形式，以股份、期權或者分紅等形式將職業經理人的個人利益與企業利益統一起來，通過科學的職業發展計劃，以國外培訓、知識學習、職位提升等形式將職業經理人的個人發展與企業發展結合起來，以此來推動企業的發展。

　　綜上所述，家族企業從改革開放后的大量出現到現在的蓬勃發展，同時，我們也看到了家族企業在發展過程中出現的種種問題與困難，這就需要我們及時糾正企業發展方向，更改企業管理辦法。要想在當今時代使家族企業發展壯大，就必須建立具有權威性的制度來約束企業中的每一個人。一定要將人力資源管理的重要性體現在現代企業管理中，不分家族成員與否，使得嚴格的制度對每一個人都有相同的約束力。公平招聘與錄用企業發展過程中所需的專業人才，使得真正有能力的人才進入管理階層，幫助企業更好地發展，不排斥外來人員影響企業發展。適時調整企業政策，使企業發展能夠適應當前市場經濟的發展，將家族企業真正做大做強，向更科學健康的方向發展。

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