案例分析績效考核：Q公司平衡計分卡

平衡計分卡案例及點評

Q公司是一家生產塑料機械的大型國有企業，2001年初開始實施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產。

回憶起當初的實施情況，Q公司人力資源部總監S無奈地說：他是在國外參加培訓的時候知道了平衡計分卡的，當時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標而發愁的現象就會迎刃而解了。

從美國回來后，S立即將在國外的學習情況向領導匯報，并著重介紹了平衡計分卡的先進理念，力主在企業內全面予以實施。

在公司行政的強力推動下，S先后多次組織召開各二級單位、部門負責人會議，大力宣講BSC在企業應用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調研、協商、溝通，加班加點忙活了幾個月，終于初步達成共識，制定了較為完整的四大考核指標—財務指標、客戶指標、業務流程指標和員工學習與發展指標。人力資源部還為此制作了大量表格下發到各單位，并對相關人員進行了培訓。

令S沒有想到的是，項目一開始實施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標，要求營銷人員如實填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因為指標的真偽虛實根本無從考證更無法監控。再比

如：員工的學習與發展指標，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓？但結果如何？意義又何在呢？

Q公司是一家大企業，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。S回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊，不斷接到投訴，不斷地去救火。結果是指標越調越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。

S說：企業雖然建立了基于BSC的考核指標，但由于指標分解制定得不科學，因而也就無法建立行之有效的監控體系。而如何制定科學有效的考核指標，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡計分卡業績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務指標為核心的考核體系開展工作。

〖點評：BSC“失衡”了嗎？〗

“其實，許多企業實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎，盲目實施BSC當然不可能成功。”建龍公司人力資源總監王曉冰針對這個案例解釋說。

具有著多年國外工作經歷的王曉冰曾就中國企業如何實施BSC與其發明人羅伯特·卡普蘭教授進行過溝通，對平衡計分卡可謂認識、理解頗深。他認為：平衡計分卡是一個理念十分先進的游戲規則，企業實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員

先要學規則，學會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規則，才能想怎么玩就怎么玩。“試想，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏？”王曉冰戲言。

“中國有許多企業總夢想著從經驗管理（或能人管理）一步跨越到現代管理，而事實上制度管理是企業永遠也不可逾越的。”王曉冰斬釘截鐵。唐山建龍實業有限公司是中國民營企業中較早實施BSC項目的。這家座落在偏僻的河北小城遵化的鋼鐵企業，在短短幾年時間就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業集團同臺競技，并成為中國冶金行業的一面旗幟，王曉冰認為其一切得力于管理，而實施平衡計分卡功不可沒。

〖BSC有固定模式嗎？〗

中國企業如何實施BSC？王曉冰認為，絕對沒有固定的模板，讓企業拿過來就可以套用。不同的企業，由于管理基礎不同，員工素質不同，企業文化不同，實施BSC項目的方法肯定不同。

王曉冰認為沒有什么工作是不可量化的。比如：客戶指標，在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關系較去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指標可以是客戶購買其產品的份額是否上升，即：假定一個客戶去年的鋼材總購買量是1萬噸，其中50%是在建龍購買的，另50%是在其它鋼廠購買的，那么再假如他今年鋼材總購買量仍是1萬噸，如果在建龍購買的比例上升了則意味著關系有所改善，反之則為下降；如果是考核客戶滿意

度是否提高，具體衡量的方法則可以是企業與客戶共同制定一個包括服務態度、供貨質量、價格協定執行情況、信用等內容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。至于二級單位的營銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細節，總部根本不需過問。

對于員工學習與發展指標，王曉冰認為：假定一個企業未來3年的發展戰略是人均產能進入同行業前3名，而要達到這個戰略目標，3年內企業必須有20%的員工要達到高級技師水平。那么，再根據這個總目標向二級單位及部門分解，量化指標就清晰可見了。

同樣，財務指標也是如此。比如：給人力資源部制定的財務指標是3年內全員勞動生產率提高2個百分點，人力資源成本下降3個百分點，那么人力資源部就會向二級單位分解。而二級單位如若完成上述指標就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總目標也同樣需要二級單位的配合，這樣，雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵、員工培訓率是多少、合格率是多少等就會制定相應的政策和機制。

“對于總部來說，實施BSC的關鍵是根據戰略目標要求，設定并分解指標，然后考核其結果，最終將結果與薪酬掛鉤。”王曉冰如是說。

〖BSC宜粗不宜細？〗

王曉冰認為，實施BSC一定要遵循以下幾項原則：

一是宜粗不宜細。平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業績，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個工具去卡員工。

二是不拘于形式。比如：一個二級單位，一二月份可能是它的生產淡季，那么這時它可能會在這個時期集中精力抓員工的培訓與發展，也可能在這兩個月就完成了全年的培訓指標，而二三季度它可能會全力以赴抓銷售。平衡計分卡絕不是每個月都要均衡地去抓四項指標，更不是每項指標都是均衡的，它四項指標的設定是隨著戰略的變化而變化，根據單位、部門責任的不同定權重的。

三是不在小節上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題，要允許它有一個完善的過程。

王曉冰強調：平衡計分卡是一個針對組織的年度目標考核體系，它關注的是企業內部的業務流程、外部的經營環境建設、短期與長期目標，尤其是長期目標。因此，實施過程中至少要在半個年度有一次模擬考核，目的是發現問題、解決問題，以確保年度目標達成。

對于個人考核，王曉冰認為：員工的日常考核還是應嚴格按照崗位說明書規定的職責，確立KPI以保證其工作正常運行。KPI考核與BSC應該是相互補充、相互促進的共同體，因為KPI是維系日常工作運行的，而BSC的目的則是保證年度目標的達成。

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