平衡計(jì)分卡(完整版)

平衡計(jì)分卡(完整版)1

　　摘要：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平、質(zhì)量及效果對醫(yī)院的市場競爭力會(huì)產(chǎn)生直接的影響。平衡計(jì)分卡是一種新興的管理模式，對促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的作用。本文主要對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用進(jìn)行分析與研究。

　　關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理；應(yīng)用

　　中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X(20xx)012-000032-01

　　在醫(yī)院的日常管理過程中，經(jīng)濟(jì)管理是重要的組成部分之一，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平、質(zhì)量以及效果對醫(yī)院的市場競爭力會(huì)產(chǎn)生直接的影響，平衡計(jì)分卡是一種新興的管理模式，對促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展有著非常重要的作用。本文主要對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用進(jìn)行了分析與研究。

　　一、平衡計(jì)分卡的主要特征

　　隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)引進(jìn)了一些新的方式、方法用于加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，平衡計(jì)分卡就是其中的一種。近年來，國內(nèi)大部分醫(yī)院紛紛結(jié)合自身實(shí)際情況，在日常管理過程中應(yīng)用了平衡計(jì)分卡，并將其當(dāng)作一種創(chuàng)新性的經(jīng)濟(jì)管理模式。與其他經(jīng)濟(jì)管理模式不同，平衡計(jì)分卡有著非常多的優(yōu)勢特征，使得其在醫(yī)療行業(yè)中得到了越來越廣泛的應(yīng)用。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，平衡計(jì)分卡既可以對醫(yī)院目前的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行考核，還可以對醫(yī)院的未來成長潛力進(jìn)行預(yù)測；第二，平衡計(jì)分卡可以加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部員工之間的交流與溝通，有利于構(gòu)建良好的、和諧的醫(yī)院文化；第三，平衡計(jì)分卡是以自上而下的形式貫穿在醫(yī)院內(nèi)部的，通過向每個(gè)員工傳播戰(zhàn)略，幫助醫(yī)院、科室、員工個(gè)人建立統(tǒng)一的目標(biāo)系統(tǒng)，保證了戰(zhàn)略與行動(dòng)間的密切聯(lián)系；第四，對于平衡計(jì)分卡來說，別的經(jīng)濟(jì)管理模式也可以對其自身的操作起到一定的指導(dǎo)作用，與此同時(shí)，也可以對其自身操作過程的改善起到一定的補(bǔ)充作用，因此，在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過程中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，有利于形成一個(gè)核心為績效評價(jià)系統(tǒng)的、完整的戰(zhàn)略管理體系；第五，平衡計(jì)分卡主要由患者維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度以及學(xué)習(xí)成長維度四個(gè)維度組成，可以全面地、快速地對醫(yī)院的績效進(jìn)行考察，平衡計(jì)分卡所要追求的是外界績效與內(nèi)部績效之間的、非財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的以及短期績效目標(biāo)與長期績效目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)與平衡。

　　二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用

　　鑒于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理模式的不足、平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)，某醫(yī)院從20xx年起，常識(shí)在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，本論文以該醫(yī)院作為實(shí)例，對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用進(jìn)行了分析。

　　1.醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)工作的主要內(nèi)容

　　自應(yīng)用平衡計(jì)分卡之后，該醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)工作的主要內(nèi)容如下：

　　(1)患者維度首先，患者維度的考評目標(biāo)為：以為患者提供更大的便利為目標(biāo)，一切工作均要做到以患者為中心。其次，患者維度的'行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，人性化的醫(yī)療服務(wù)。必須在全體醫(yī)務(wù)人員中切實(shí)貫徹醫(yī)療服務(wù)人性化的理念，并著重加強(qiáng)對構(gòu)建良好、和諧醫(yī)患關(guān)系的重視程度，一切工作均要做到以患者為中心，致力于構(gòu)建人性化品牌；制定并實(shí)施各種符合人性化服務(wù)要求的具體措施，例如為方便患者查詢治療費(fèi)用而在門診大廳安置觸摸屏、安排導(dǎo)醫(yī)人員幫助患者就診；增設(shè)醫(yī)保咨詢臺(tái)與藥品咨詢臺(tái)以及為行動(dòng)不便、特殊的患者提供輪椅等；第二，致力于改善醫(yī)院環(huán)境，將醫(yī)院的服務(wù)空間適度擴(kuò)大，對門診布局進(jìn)行調(diào)整，從而做到為患者提供更加溫馨的、清潔的、舒適的就醫(yī)環(huán)境；第三，創(chuàng)立專門的投訴辦公室、醫(yī)患關(guān)系協(xié)調(diào)部門，并安排專人與患者進(jìn)行溝通，及時(shí)了解患者的實(shí)際需求，為患者提供其所需要的服務(wù)；第四，定期組織醫(yī)師開展下鄉(xiāng)活動(dòng)，不斷加強(qiáng)與基層醫(yī)療部門的技術(shù)聯(lián)系、業(yè)務(wù)聯(lián)系；第五，定期開展?jié)M意度調(diào)查工作，為患者發(fā)放《滿意度調(diào)查問卷》，做到及時(shí)了解、全面掌握患者在就醫(yī)過程中的實(shí)際需求，接受、采納患者的意見。

　　(2)財(cái)務(wù)維度首先，財(cái)務(wù)維度的考評目標(biāo)為：對醫(yī)院收支管理進(jìn)行嚴(yán)格的、規(guī)范的管理控制，對各項(xiàng)物價(jià)政策要切實(shí)貫徹落實(shí)，最終降低患者的人均治療費(fèi)用。其次，財(cái)務(wù)維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，不斷完善收費(fèi)流程，在醫(yī)院收入方面進(jìn)行規(guī)范化管理，遵循物價(jià)管理相應(yīng)的規(guī)定，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化收費(fèi)管理，杜絕出現(xiàn)亂收費(fèi)現(xiàn)象；第二，不斷加強(qiáng)對患者人均治療費(fèi)用的規(guī)范化管理力度，降低患者就醫(yī)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；第三，進(jìn)一步對醫(yī)保收費(fèi)管理進(jìn)行完善。

　　(3)內(nèi)部流程維度首先，內(nèi)部流程維度的考評目標(biāo)為：通過加強(qiáng)內(nèi)部管理力度，提高醫(yī)療工作效率、工作質(zhì)量。其次，內(nèi)部流程維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，加強(qiáng)對抗菌類藥物的使用管理，避免出現(xiàn)不合理使用抗菌類藥物的現(xiàn)象，以減輕患者的治療經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；第二，加強(qiáng)對使用醫(yī)保基本藥物方面的管理力度；第三，加強(qiáng)建設(shè)重點(diǎn)學(xué)科，將醫(yī)院學(xué)科優(yōu)勢彰顯出來，對申請重點(diǎn)學(xué)科的科室予以支持與鼓勵(lì)；第四，根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展需求，大力引進(jìn)醫(yī)院所需的技術(shù)型人才。

　　(4)學(xué)習(xí)成長維度首先，學(xué)習(xí)成長維度的考評目標(biāo)為：全面提高醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)。其次，學(xué)習(xí)成長維度的行動(dòng)執(zhí)行措施：第一，完善薪酬體系，確保其合理性；第二，對發(fā)表論文的醫(yī)護(hù)人員或進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的醫(yī)護(hù)人員予以適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；第三，每年定期組織醫(yī)院職工外出進(jìn)修或參加培訓(xùn)活動(dòng)，全面提高醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)。

　　2.完善平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度

　　平衡計(jì)分卡作為一種有效的經(jīng)濟(jì)管理模式，能否得到良好的應(yīng)用效果，關(guān)鍵在于執(zhí)行力的強(qiáng)弱。在制定完成平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)考核指標(biāo)、醫(yī)院長期發(fā)展目標(biāo)之后，迫切需要提高執(zhí)行力。第一，為了使平衡計(jì)分卡的相關(guān)管理模式、措施能夠得到有效的實(shí)施，首先必須明確平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)體系在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過程中并不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一格式，而是應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院不同科室的不同特色為主要根據(jù)，為每個(gè)科室制定相應(yīng)的考核體系，與此同時(shí)，必須切實(shí)加強(qiáng)對新型經(jīng)濟(jì)管理模式的宣傳力度，務(wù)必要使全院職工明確地了解其主要內(nèi)容，進(jìn)而確保平衡計(jì)分卡能夠在醫(yī)院中得到順利實(shí)施。第二，在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，也要不斷收集來自于醫(yī)院職工、患者等各個(gè)方面的反饋信息，及時(shí)對各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行修訂，從而保證醫(yī)院戰(zhàn)略最終目標(biāo)、平衡計(jì)分卡實(shí)施之間互相吻合。第三，必須制定并完善獎(jiǎng)懲制度，并切實(shí)落實(shí)，以提高醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員對平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)管理體系的參與積極性。綜上所述，在市場競爭日趨激烈的今天，醫(yī)院要想在醫(yī)療行業(yè)中占有一席之地、取得更好的發(fā)展，就需要有效地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，不斷加強(qiáng)和改進(jìn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理，進(jìn)一步提高管理質(zhì)量。

平衡計(jì)分卡(完整版)2

　　摘要:隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益加深，世界正成為一個(gè)聯(lián)系日益緊密的大市場，各大企業(yè)大公司等經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)之間的競爭越來越激烈。如何建立有效的公司管理系統(tǒng)，利用平衡計(jì)分卡建立與形成科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系，既是各大企業(yè)公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理發(fā)展的需要，也是在激烈的市場競爭中取得成功的關(guān)鍵。此外，績效管理指標(biāo)體系既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，同時(shí)又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的體現(xiàn)。而平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，是建立科學(xué)合理的績效管理指標(biāo)體系的主要標(biāo)志，也是實(shí)現(xiàn)有效的績效管理指標(biāo)體系的主要途徑，如何發(fā)揮平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理指標(biāo)體系中的作用，是企業(yè)管理層需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。在以前的績效管理指標(biāo)體系中，由于平衡計(jì)分卡需要有一個(gè)發(fā)展完善的歷史時(shí)期，以及公司自身的一些條件限制，所以要不就是不太運(yùn)用平衡計(jì)分卡，要不就是在使用中出現(xiàn)各種錯(cuò)誤，這給績效管理帶來了一定的困難，甚至是經(jīng)濟(jì)損失。本為主要在工作實(shí)踐與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，以深入研究某公司為例，就基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系進(jìn)行有效的研究。

　　關(guān)鍵詞:平衡記分卡;績效管理指標(biāo);體系;某公司

　　績效管理指標(biāo)體系的建立是一項(xiàng)涉及到多方面的復(fù)雜的工作，運(yùn)用績效管理指標(biāo)體系，是當(dāng)前公司科學(xué)管理的主要體現(xiàn)，可以提高企業(yè)的管理水平，進(jìn)一步完善企業(yè)相關(guān)的規(guī)章制度，增加企業(yè)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)公司企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高。平衡計(jì)分卡是績效管理指標(biāo)體系建立的出發(fā)點(diǎn)與主要內(nèi)容，一方面，平衡計(jì)分卡就是基于績效管理指標(biāo)的構(gòu)建與落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的一種有力經(jīng)濟(jì)管理工具，它天然地與企業(yè)的績效管理聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的績效管理指標(biāo)體系的建立;另一方面，平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度，可以運(yùn)用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個(gè)不同的角度將企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成可有效實(shí)施的具體計(jì)劃方針，這樣就解決了中小企業(yè)戰(zhàn)略愿景與具體計(jì)劃相脫離的狀況，還可以有效地提高企業(yè)的績效。在市場經(jīng)濟(jì)越來越開放、競爭越來越激烈的今天，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用對于提高企業(yè)競爭力具有重要的意義，尤其是中小企業(yè)，由于其規(guī)模、資金、技術(shù)、人才的限制，要建立起自身獨(dú)立的績效管理指標(biāo)體系面臨更加的困難。下面主要研究某公司的基于平衡計(jì)分卡建立的績效管理指標(biāo)體系，以進(jìn)一步認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡與績效管理指標(biāo)體系的相關(guān)內(nèi)容，幫助企業(yè)提高管理的能力與水平。

　　一、平衡計(jì)分卡的有關(guān)內(nèi)容理解

　　(一)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵理解

　　平衡計(jì)分卡很早就產(chǎn)生了，具有一個(gè)歷史發(fā)展階段。現(xiàn)代的平衡計(jì)分卡源于“未來組織績效衡量方法”的一種績效評價(jià)體系，這實(shí)質(zhì)上可以說是一種企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。所以，平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生就是為了解決公司的戰(zhàn)略管理問題的。它的核心概念是將企業(yè)公司等組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，在這個(gè)過程中，以平衡計(jì)分卡為主要內(nèi)容建立起來的績效管理指標(biāo)體系已經(jīng)成為企業(yè)管理必不可缺少的一部分。平衡計(jì)分卡的英文名為CareersmartBalancedScoreCard，從這也可以看出，平衡計(jì)分卡的作用主要體現(xiàn)在它的“平衡”二字上，一是可以平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)等各種指標(biāo)的平衡，二是可以平衡企業(yè)內(nèi)部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)的平衡。在不同的說法中，這二種平衡又被細(xì)分理解為五種平衡，但主要意思都是相同的。

　　(二)平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

　　平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容集中體現(xiàn)為它的四個(gè)維度上，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長維度。這四個(gè)維度實(shí)質(zhì)上四通過四個(gè)不同的角度來作為衡量公司績效管理的指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度主要是由財(cái)務(wù)、定量以及結(jié)果指標(biāo)來體現(xiàn)，而客戶、學(xué)習(xí)成長與與內(nèi)部流程則主要體現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。這四個(gè)維度之間從其內(nèi)部到外部既有聯(lián)系又有區(qū)別，存在著因果聯(lián)系，并不是孤立存在毫無聯(lián)系的。其中，學(xué)習(xí)成長維度可以作為其他三個(gè)維度不斷發(fā)展的基礎(chǔ)與動(dòng)力，也就是，當(dāng)企業(yè)公司通過客戶、內(nèi)部運(yùn)營與財(cái)務(wù)三個(gè)維度來實(shí)現(xiàn)績效的提高時(shí)，反過來，又會(huì)對學(xué)習(xí)成長維度產(chǎn)生積極的影響。從內(nèi)容的最后目的與結(jié)果來看，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的主要目的是“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，因此它又是績效管理指標(biāo)體系建設(shè)中重要的內(nèi)容。

　　(三)平衡計(jì)分卡的主要特點(diǎn)

　　平衡計(jì)分卡發(fā)展至今，與傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡相比，在新形勢下，已經(jīng)形成了自己的一些新的特點(diǎn)或者說是作用。首先，平衡計(jì)分卡通過圖片、卡片、表格等簡單明了的形式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理，可以最大限度地提高公司企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)管理的水平。其次，前面也已經(jīng)說過，平衡計(jì)分卡實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理方式，可以作為企業(yè)績效管理的有效工具，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)大的支持，所以平衡計(jì)分卡并不是靜態(tài)不變的，而是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，因?yàn)橐�根�?jù)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭中的發(fā)展而不斷發(fā)展。第三，平衡計(jì)分卡也注重團(tuán)隊(duì)間的合作，只有善于合作，才會(huì)在在企業(yè)的績效管理中防止管理失調(diào)，造成不必要的損失，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，要注重團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這也是平衡計(jì)分卡實(shí)施所需要的思想條件。第四，對于注重經(jīng)濟(jì)效益的公司與企業(yè)來說，激勵(lì)政策非常重要，運(yùn)用得當(dāng)?shù)募��?lì)政策可以最大化地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，提高企業(yè)的積極效益，而基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系就可以作為公司的激勵(lì)機(jī)制，起到激勵(lì)員工的作用，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的公司制定的激勵(lì)政策在評定員工的績效時(shí)都需要運(yùn)用到平衡計(jì)分卡來衡量。此外，平衡計(jì)分卡還具有可以減少公司負(fù)面信息影響的特點(diǎn)。公司管理層在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)需要掌握足夠多的各種信息，但是這既有積極的作用，也會(huì)產(chǎn)生消極的影響。因?yàn)樾畔⒃蕉啵�其中的垃圾信息也就越多，需要去辨別。平衡計(jì)分卡可以為企業(yè)管理者提供少量但關(guān)鍵的信息，在垃圾信息暴漲的今天，可以減少這些信息對公司管理層決策的影響。

　　二、對績效管理指標(biāo)體系的有關(guān)內(nèi)容理解

　　(一)績效管理指標(biāo)體系的內(nèi)涵理解

　　績效管理指標(biāo)體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的實(shí)現(xiàn)公司績效管理的'過程體系，它作為公司管理組成的一部分，主要構(gòu)建公司的績效評價(jià)，包括兩部分的內(nèi)容，一部分是公司在發(fā)展實(shí)施過程中的各種戰(zhàn)略項(xiàng)目所實(shí)施而帶來的績效，這是衡量公司效益的重要指標(biāo)。另一部分內(nèi)容是對于公司內(nèi)部各部門、員工的工作績效的評定，與員工工作積極性的發(fā)揮直接相關(guān)。在傳統(tǒng)的績效管理指標(biāo)體系中，顯然地是沒有這么明確的劃分為兩個(gè)部分內(nèi)容，而是在各自之中相互交錯(cuò)，容易造成混亂，也容易出錯(cuò)，最為直接的表現(xiàn)就是績效的評定指標(biāo)不夠合理，從而影響了公司的經(jīng)濟(jì)效益。而在現(xiàn)代績效管理指標(biāo)體系的建構(gòu)中，積極引入平衡計(jì)分卡，并把它作為出發(fā)點(diǎn)與主要構(gòu)建內(nèi)容，要充分依靠平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度作用，以此實(shí)現(xiàn)可控的績效管理指標(biāo)的建立，使得企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略與具體的實(shí)施得以有效整合起來，同時(shí)通過有效的員工績效評定來促進(jìn)公司積極性的發(fā)揮，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　(二)績效管理指標(biāo)體系的主要分類

　　績效管理指標(biāo)體系不是一個(gè)靜態(tài)實(shí)現(xiàn)的過程，根據(jù)市場的發(fā)展變化以及公司發(fā)展的實(shí)際需要，它也是不斷在發(fā)展完善的，基于不同的層次、要求，可以有不同的分類。總的來說，主要有以下五種分類:首先，按照內(nèi)容分類，包括部門職能指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、組織績效指標(biāo)三部分;其次，按照考核時(shí)間分類，包括年度考核指標(biāo)和日常考核指標(biāo)，日常考核指標(biāo)也就是每周或者日考核指標(biāo)、月度考核指標(biāo)、季度考核指標(biāo);按照指標(biāo)類型分類，又可以分為成本管理、消息管理、安全管理、工作量管理、時(shí)間管理和滿意度管理;第四，按照BSC的思想可以分為結(jié)果導(dǎo)向的后向指標(biāo)和過程導(dǎo)向的先行指標(biāo);最后，按照人力資源管理的需要分類，可以分為前端崗位族群指標(biāo)庫、后端崗位族群指標(biāo)庫、管控崗位族群指標(biāo)庫、研發(fā)崗位族群指標(biāo)庫。

　　(三)績效管理考核指標(biāo)的主要構(gòu)成要素與構(gòu)建原則

　　對于績效管理考核指標(biāo)的制定，主要包括三個(gè)方面的構(gòu)成要素:指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義與標(biāo)志，這三個(gè)要素缺一不可。而績效管理考核指標(biāo)的主要構(gòu)建原則，則有簡介適用性原則，公正、公開、公平原則，指標(biāo)可衡量性原則，重點(diǎn)管理與例外管理的原則以及結(jié)果與過程并重的原則。這些原則并不是隨隨便便提出的，而是在公司的績效管理實(shí)踐中不斷總結(jié)歸納出來的。績效管理指標(biāo)體系的這些原則，由于其主要內(nèi)容是平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，所以這些原則實(shí)際上是平衡計(jì)分卡在設(shè)置時(shí)所要遵循的。

　　三、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建公司績效管理體系

　　(一)平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程

　　平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程，或者說是平衡計(jì)分卡在公司績效管理體系中的運(yùn)用流程，主要由四個(gè)部分組成。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是一種公司的戰(zhàn)略管理工具，也就是說是能將公司制定的戰(zhàn)略與具體的實(shí)施過程聯(lián)系起來，在實(shí)踐中對其進(jìn)行績效評價(jià)，所以首先第一步就是轉(zhuǎn)換公司的愿景，公司先確定好愿景，可以是長期的，也可以是短期的，這樣才可以進(jìn)一步利用平衡計(jì)分卡制定出科學(xué)合理的具體實(shí)施計(jì)劃。第二，要加強(qiáng)公司各部門之間的溝通交流，這是因?yàn)椋�平衡�?jì)分卡把公司、部門、員工個(gè)人等的績效與懲罰直接連接起來，然后再通過平衡計(jì)分卡將各部門的目標(biāo)分散到具體的個(gè)人、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，這樣就將公司內(nèi)部各部門連接成一個(gè)“命運(yùn)共同體”，共同為公司經(jīng)濟(jì)效益的提高而努力。第三是要制定可行的業(yè)務(wù)計(jì)劃，平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略愿景實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵就是通過制定科學(xué)有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且實(shí)施該計(jì)劃，最后再進(jìn)行績效評價(jià)。平衡計(jì)分卡實(shí)施流程的最后一步就是要反饋學(xué)習(xí)，只有善于反思與總結(jié)才會(huì)不斷進(jìn)步。

　　(二)績效評價(jià)周期的確定與績效評價(jià)指標(biāo)的選擇

　　公司的績效評價(jià)周期的確定可以以月、季、半年或者年為階段進(jìn)行，平衡計(jì)分卡已經(jīng)把公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)換為具體的實(shí)施計(jì)劃，因而可以劃分為更加具體的績效評價(jià)周期。并且，平衡計(jì)分卡可以運(yùn)用圖片、卡片、表格等形式呈現(xiàn)結(jié)果，這樣也有利于將公司同時(shí)期的不同績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行對比，以得出新的認(rèn)識(shí)。公司評價(jià)指標(biāo)的選擇要根據(jù)本公司的具體實(shí)際情況來進(jìn)行選擇，但一般都包含財(cái)務(wù)層面等內(nèi)容。

　　四、以某公司為例基于平衡記分卡的績效管理指標(biāo)體系分析研究

　　南部某省區(qū)內(nèi)的一家較大的甘蔗生產(chǎn)某公司，在上世紀(jì)八九十年代以及二十一實(shí)際出，由于其優(yōu)越的原料產(chǎn)地以及國家剛開始改革開放，與對產(chǎn)業(yè)的支持，該公司發(fā)展迅速，并且不斷發(fā)展壯大，市場越來越大，管理的部門也來也多，同時(shí)由于沒有及時(shí)引進(jìn)現(xiàn)代管理人才，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，公司出現(xiàn)管理冗雜無序的情況，特別是在外部的經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)績效管理與內(nèi)部的員工績效評定上，沒有厘清各自的不同評定標(biāo)準(zhǔn)與形式，例如績效評價(jià)指標(biāo)的制定方式不科學(xué)，導(dǎo)致員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，企業(yè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)等等。直接導(dǎo)致公司績效不好，員工工作不夠積極的惡性循環(huán)狀態(tài)。而在市場的刺激下，公司管理層積極構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系，通過發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用，建議完善績效管理體系，公司的項(xiàng)目績效評定等都依靠平衡計(jì)分卡來進(jìn)行，最后扭虧為盈，帶來了公司經(jīng)濟(jì)效益的提高。

　　五、結(jié)語

　　通過某公司的事例以及諸多的市場實(shí)踐事例，可以直接看出，基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系對于公司的績效管理具有重要的意義，平衡計(jì)分卡在績效管理方面具有不可替代的作用。所以，廣大公司管理者要充分地認(rèn)識(shí)與理解平衡計(jì)分卡與績效管理的有關(guān)內(nèi)涵、內(nèi)容，建立科學(xué)有效的平衡計(jì)分卡績效管理指標(biāo)體系以此來發(fā)揮其作用。

　　參考文獻(xiàn):

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平衡計(jì)分卡(完整版)3

　　管理為什么是企業(yè)核心競爭力的重中之重

　　如果提起華為的仁正非，大家馬上想到的是狼性哲學(xué)；如果提起易中天，大家的印象就是研究三國的專家，沒有人會(huì)更多地關(guān)注他是廈門大學(xué)的教授；提起海爾，大家的印象是優(yōu)秀的服務(wù)品質(zhì)，“真誠到永遠(yuǎn)”企業(yè)文化；如果提起GE，讓大家稱道的首先是其倡導(dǎo)的六西格瑪管理方法；如果提起豐田，大家首先想到的是他的精益生產(chǎn)，引領(lǐng)了全球制造業(yè)；如果提起德國，大家首先贊嘆的是他們高品質(zhì)的相機(jī)鏡頭……

　　為什么大家會(huì)產(chǎn)生這樣的印象呢？因?yàn)檫@就是特色，就是個(gè)性，這就是一個(gè)國家、企業(yè)、個(gè)人的核心競爭力所在，是其他人同行無法復(fù)制，無法取代的。

　　“世界上沒有相同的兩片葉子”，任何一個(gè)組織或者個(gè)體都有屬于自己的道路，總有一條是適合的。這是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人脫穎而出、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷、長盛不衰的原因。

　　那么，為什么企業(yè)有了核心競爭力，就能永續(xù)發(fā)展，立于不敗之地呢？這是因?yàn)槟阍谀撤矫鏌o人能及。

　　你的特色，你的實(shí)力，你的差異化造就你的不同凡響，你為別人提供了獨(dú)特品質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，就必然會(huì)擁有越多的客戶，擁有更多的“粉絲”，有了大量、忠誠的“粉絲”，你就有了廣泛的市場，就形成自己的品牌，良好的品牌力，就是企業(yè)的軟實(shí)力，這最終成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

　　那么企業(yè)的核心競爭力又是什么呢？在企業(yè)的眾多資源里，先進(jìn)的廠房、設(shè)備、人才等硬件都能被復(fù)制，被引進(jìn)，唯獨(dú)企業(yè)的管理、文化、品牌和技術(shù)等軟件不能被效仿，這就是企業(yè)的核心競爭力。

　　管理是整合各種資源的一門科學(xué)，就象哲學(xué)，是管理其他各門學(xué)科的一門科學(xué)。如果沒有管理，就象只有菜品，而沒有好的廚師一樣，就無法做出好的菜肴，造成資源的浪費(fèi)。

　　以前，我們不重視企業(yè)管理，認(rèn)為那是“萬精油”，“小兒科”，我們正是吃了這樣的虧。目前，中國企業(yè)的管理水平，相當(dāng)于日本的1930年，相當(dāng)于美國的1896年，相當(dāng)于英國的100多年前。進(jìn)行科學(xué)管理，把管理納入到企業(yè)的核心競爭力，在中國尚處于起步階段，中國企業(yè)要進(jìn)入科學(xué)管理還有相當(dāng)長的一段路要走。

　　21世紀(jì)，管理已經(jīng)成為世界十大科學(xué)技術(shù)之一。所以在企業(yè)的各種資源中，必須把管理放在首位倍加重視。

　　如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，打造企業(yè)核心競爭力

　　企業(yè)在上升階段要快速發(fā)展，要同時(shí)打造兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是融資平臺(tái)；另外一個(gè)是核心競爭力平臺(tái)。假如把打造融資平臺(tái)看作給企業(yè)輸血，那么打造核心競爭力平臺(tái)就是企業(yè)自身的造血。企業(yè)要發(fā)展，僅僅靠輸血只能解決暫時(shí)問題，如果僅僅靠造血，也很難利用外界資源，取得跨越式發(fā)展，所以兩者需要同行，缺一不可。而管理是打造核心競爭力的重心。

　　現(xiàn)在不少企業(yè)引進(jìn)了多種西方的管理工具，如精益生產(chǎn)、六西格瑪、平衡計(jì)分卡等。精益生產(chǎn)、六西格瑪主要是戰(zhàn)術(shù)的，平衡計(jì)分卡卻是全面的、系統(tǒng)的、戰(zhàn)略的，全面的解決方法。下面主要談?wù)勅绾螒?yīng)用平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，打造企業(yè)核心競爭力。

　　（一）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)

　　世界500強(qiáng)企業(yè)100%使用了平衡計(jì)分卡，“平衡計(jì)分卡是過去75年來最強(qiáng)大的管理工具。”

　　從上世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理，到當(dāng)代圣吉彼德的第五項(xiàng)修煉，改變心智模式，每一個(gè)管理工具和方法都是優(yōu)秀的。但是每一個(gè)管理工具都不是“包治百病”的，他們各有各的功能和側(cè)重點(diǎn)。

　　1、平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的有效協(xié)同。精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)裙芾矸椒ㄊ菓?zhàn)術(shù)的，涉及的是某些方面的問題，而平衡計(jì)分卡是全面的解決問題的方法，不僅涉及面和點(diǎn)的問題，而且更關(guān)注企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作。

　　其提出的四個(gè)緯度財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)中，其中財(cái)務(wù)和客戶是戰(zhàn)略方面的，流程和學(xué)習(xí)是戰(zhàn)術(shù)方面的。并且四個(gè)緯度是層層遞進(jìn)，協(xié)同運(yùn)作的。

　　2、平衡計(jì)分卡的`管理方法追根溯源，不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果和目標(biāo)更強(qiáng)調(diào)過程、措施和方法，從根源上改進(jìn)和控制，這和目標(biāo)導(dǎo)向的管理方法有本質(zhì)的區(qū)別。

　　3、平衡計(jì)分卡的管理方法把任務(wù)目標(biāo)逐級分解，分解到車間、工段、班組、個(gè)人，“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”。讓每位員工的目標(biāo)和企業(yè)的總目標(biāo)自動(dòng)對準(zhǔn)，集中所以力量完成。

　　4、更加注重術(shù)的落實(shí)。提出“無法描述就無法衡量，無法衡量就無法管理”。就是說對目標(biāo)要量化和細(xì)化，用數(shù)據(jù)說話。

　　我們干外貿(mào)產(chǎn)品就有明顯的體會(huì)，我們看老外編制的零件的工藝規(guī)范，他們的每一工藝參數(shù)十分精準(zhǔn)不說，他們連零件運(yùn)輸要用什么車，安裝要要用多大力，扳手旋轉(zhuǎn)幾點(diǎn)幾圈，安裝工人的正確姿勢都做了詳盡的規(guī)定，不管任何人去做，只要你按照規(guī)范的要求去執(zhí)行，必然會(huì)取得相同的結(jié)果。人家把要達(dá)到的目的描述的十分清楚，考核的時(shí)候也很好操作，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到，不存在兩可的情況，這就是便于衡量。從而使事件得到有效管理。

　　（二）平衡計(jì)分卡適宜的環(huán)境

　　“最優(yōu)秀的不一定是最好的，最適合的才是最好的。”平衡計(jì)分卡是優(yōu)秀的管理工具，如果不結(jié)合實(shí)際，生搬硬套，不一定奏效。對待任何一種理論，都要因地制宜，具體地對待具體的問題，這是哲學(xué)辨證的觀點(diǎn)。

　　毛爺爺把馬克思主義和中國的革命實(shí)際相結(jié)合，取得了中國革命的偉大勝利；鄧爺爺把馬克思主義和中國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)相結(jié)合，取得了中國社會(huì)主義建設(shè)的巨大成功；都是理論和實(shí)踐靈活辨證的結(jié)果。

　　首先，平衡計(jì)分卡的誕生在西方私有制的土壤里，這是理論形成時(shí)不可忽視的環(huán)境因素，在私有制經(jīng)濟(jì)制度上總結(jié)提煉出來一個(gè)管理工具，要直接拿來用在我們的企業(yè)上，一定要做適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和創(chuàng)新，否則難成其效。“橘生淮南為橘，橘生淮北為枳”，說明了這個(gè)道理。

　　第二，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用還受企業(yè)基礎(chǔ)管理的影響，我國企業(yè)原來的管理水平低，尤其是基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)很薄弱，企業(yè)管理不受重視，重理不重術(shù)，缺乏數(shù)據(jù)，屬于粗放式管理，好多制度和流程沒有形成規(guī)范，這使平衡計(jì)分卡的推廣成了無本之木。

　　平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度指標(biāo)體系，財(cái)務(wù)目標(biāo)反映的是戰(zhàn)略，一般由企業(yè)高層制定，客戶、流程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)是戰(zhàn)術(shù)，由中層參與這些的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)的制定；戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)要協(xié)同運(yùn)作，但是如果沒有基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，流程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)以什么為依據(jù)呢？

　　第三，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用還受企業(yè)文化的影響；企業(yè)的使命、愿景和目標(biāo)，員工的理念、素養(yǎng)、價(jià)值觀和精神信仰直接關(guān)系到管理工具的應(yīng)用成效。當(dāng)企業(yè)文化和管理工具相吻合時(shí)，就推動(dòng)管理工具的施行，容易取得成效，當(dāng)企業(yè)文化和管理工具不適應(yīng)時(shí)，就很難奏效。

　　我國企業(yè)管理普遍薄弱，企業(yè)文化也和發(fā)達(dá)地區(qū)有很大差距，所以在應(yīng)用平衡計(jì)分卡這個(gè)管理工具時(shí)要進(jìn)行變通和創(chuàng)新。

　　（三）靈活應(yīng)用平衡計(jì)分卡的一些做法

　　管理最難的就是落實(shí)。在落實(shí)平衡計(jì)分卡上采用了月改月進(jìn)和周計(jì)劃、日看板的管理方法，其目的就是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理。月改月進(jìn)，周計(jì)劃、日看板的管理方法是平衡計(jì)分卡管理工具的執(zhí)行體系和落實(shí)體系。

　　具體是這樣做的：

　　一是將“月改月進(jìn)”工作作為平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和落實(shí)，要求公司每個(gè)部門和單元，每一個(gè)月，要認(rèn)真梳理出本單位的存在的問題，進(jìn)行小改革，小創(chuàng)新，不斷改進(jìn)觀念，改進(jìn)學(xué)習(xí)，改進(jìn)流程，改進(jìn)服務(wù)，創(chuàng)新工作方法；

　　如過說平衡計(jì)分卡是中醫(yī)，更注重系統(tǒng)、全面的解決方案，那么月改月進(jìn)就是西醫(yī)，更注重逐一解決問題，解決局部的、臨時(shí)的問題，兩者結(jié)合起來使用，平衡計(jì)分卡為帥，月改月進(jìn)為將，中西醫(yī)結(jié)合，優(yōu)勢互補(bǔ)，珠聯(lián)璧合。

　　本公司以平衡計(jì)分卡統(tǒng)領(lǐng)管理工作的全局，結(jié)合精益生產(chǎn)，以月改進(jìn)為先導(dǎo)，努力規(guī)避管理流程中的“瓶頸”和“血栓”問題，砍除贅肉，一刀見血，刀刀見效；以精益生產(chǎn)為主線，按照精益思想，建設(shè)U型封閉生產(chǎn)線，優(yōu)化資源，減少浪費(fèi)，降低成本；

　　二是實(shí)行周計(jì)劃、日看板制度，就是要求每位員工每周、每天都要有自己的工作計(jì)劃和工作結(jié)果，并對工作效果進(jìn)行自評和外部評價(jià)。并把評價(jià)結(jié)果和個(gè)人的收入掛鉤。

　　以周計(jì)劃、日看板為根本，明確目標(biāo)，層層分解，落實(shí)責(zé)任，規(guī)范行為，加強(qiáng)考核監(jiān)督。

　　三是將平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的具體指標(biāo)分解到各個(gè)部門、單元的年計(jì)劃、季計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，甚至每小時(shí)，每分鐘，讓各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)“自上而下分解，自下而上落實(shí)”，追根溯源，細(xì)化過程，把責(zé)任和壓力毫不衰減地逐級傳遞到每個(gè)人，讓每位員工的每一個(gè)行動(dòng)都和公司的總目標(biāo)有關(guān)，讓每位員工的每一個(gè)行動(dòng)都象雷達(dá)一樣自動(dòng)跟蹤、對準(zhǔn)企業(yè)的總目標(biāo)。

　　“你若想得到什么，你就要求什么，結(jié)果是要求出來的。”“員工只會(huì)做你要求和檢查的事，不會(huì)做你希望做的事情。”周計(jì)劃，日看板是落實(shí)平衡計(jì)分卡，化戰(zhàn)略為行動(dòng)的又一有效措施。

　　不積跬步，無以至千里。月改進(jìn)，月創(chuàng)新，月收獲，聚沙成塔，聚腋成裘。從20xx年應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理工具一年多來，本公司已經(jīng)有800多個(gè)項(xiàng)目得到改進(jìn)，平衡計(jì)分卡管理工具取得初步效果，公司的發(fā)展速度提高了15%，利潤率提高20%，平衡計(jì)分卡已經(jīng)深入全公司的各個(gè)生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，群策群力、持續(xù)改進(jìn)，周計(jì)劃，日看板正以星火燎原之勢延伸到本公司的每個(gè)角落，管理、改進(jìn)、創(chuàng)新的觀念和行動(dòng)蔚然成風(fēng)。

平衡計(jì)分卡(完整版)4

　　【摘要】本文著重分析了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用，介紹了平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理應(yīng)用中的設(shè)計(jì)思路，對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理應(yīng)用和實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵性問題進(jìn)行了重點(diǎn)探討。這對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)，促進(jìn)現(xiàn)代化醫(yī)療管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展。

　　【關(guān)鍵詞】醫(yī)院績效管理;平衡計(jì)分卡;應(yīng)用;注意事項(xiàng)

　　一、醫(yī)院績效管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用探究

　　(一)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及體系建立

　　平衡計(jì)分卡體系即BSC業(yè)績評價(jià)體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財(cái)物與非財(cái)務(wù)的平衡狀況，管理考核方式與衛(wèi)生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現(xiàn)醫(yī)院各部門的綜合管理與績效考驗(yàn)。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長等方面組建績效考核體系，它們各個(gè)方面都是通過指標(biāo)來反映各自的管理情況，相互間靠指標(biāo)組織信息來進(jìn)行因果聯(lián)結(jié)，從而形成一個(gè)完整的管理考核系統(tǒng)。在這一系列的指標(biāo)中，也有指標(biāo)領(lǐng)先的和指標(biāo)滯后的層面，其中比較關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往就是一種典型的滯后指標(biāo)，它所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財(cái)務(wù)狀況，而不能及時(shí)的體現(xiàn)當(dāng)前的財(cái)務(wù)情況。在平衡計(jì)分卡的管理中，它更注重在乎的是領(lǐng)先指標(biāo)而非滯后指標(biāo)，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)先的指標(biāo)才能時(shí)刻提醒管理者去注意情況，從而了解整個(gè)過程而不是一個(gè)滯后的結(jié)果。這種管理方法對及時(shí)了解管理質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)并解決所出現(xiàn)的問題，提高管理水平有重要的可行性。

　　平衡計(jì)分卡不僅可以從內(nèi)容上來對醫(yī)院進(jìn)行績效考核，也可以從組織層面來進(jìn)行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個(gè)人”四個(gè)部分，從上而下貫穿一體，是一個(gè)分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系。而根據(jù)科室的性質(zhì)、效益、任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)度不同分類，平衡計(jì)分卡也相應(yīng)的分為了臨床類、醫(yī)技類、行政類、后勤類等，它們各自有自己的考核指標(biāo)，分工明確更利于綜合管理。平衡計(jì)分卡的管理方式同以前的質(zhì)量管理法有著很明顯的差異，各個(gè)層面的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)都較以前更加清晰明確，讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期目標(biāo)更加合理，使得醫(yī)院各個(gè)方面的指標(biāo)間相互牽連，互相影響而形成醫(yī)院管理中真正的“平衡”。

　　(二)平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)立

　　平衡計(jì)分卡在各個(gè)領(lǐng)域的運(yùn)用各不相同，它所設(shè)立的考核指標(biāo)也不盡相同，在醫(yī)院的考核管理過程中，平衡計(jì)分卡發(fā)揮著重要的管理作用。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定的原則

　　在醫(yī)院的績效管理過程中，指標(biāo)的設(shè)立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便于指標(biāo)的采集與量化管理，這些指標(biāo)必須要有獨(dú)立性，代表廣大的指標(biāo)，有更好的激勵(lì)性與驅(qū)動(dòng)性，能夠準(zhǔn)確快速的反映指標(biāo)情況。只有選擇這樣的指標(biāo)才能夠更好的管理醫(yī)院，如果指標(biāo)過多的話就會(huì)有太多的反射點(diǎn)，不能夠準(zhǔn)確清晰的體現(xiàn)出醫(yī)院的管理水平，于是就要選擇易量化的指標(biāo)，例如數(shù)量化的指標(biāo)，可以測算的指標(biāo)，貨幣形式的指標(biāo)，這些指標(biāo)很容易從網(wǎng)上獲取。而且，選擇的指標(biāo)相互間還要能夠制約協(xié)調(diào)與促進(jìn)，才能減少片面性的指標(biāo)績效考核。在醫(yī)院績效管理中，它所設(shè)置的指標(biāo)主要參照以往幾年的業(yè)績，設(shè)計(jì)出未來便于發(fā)展的最佳指標(biāo)，這一指標(biāo)不能比同級醫(yī)院水平更高或更低，要是一個(gè)合情合理的能夠完成的標(biāo)準(zhǔn)，必須要使整個(gè)醫(yī)院都全面認(rèn)可才能更好的進(jìn)行管理。

　　平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容

　　醫(yī)院考核的管理績效主要是財(cái)務(wù)方面的，它能夠充分體現(xiàn)出一個(gè)醫(yī)院經(jīng)營的情況，即是經(jīng)濟(jì)效益的反映，也是未來目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的重要考核標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)有醫(yī)療收入，業(yè)務(wù)收支比，治療收入等。這些方面的經(jīng)濟(jì)情況，共同反映出醫(yī)院的整體財(cái)務(wù)績效情況，是一個(gè)很好的管理模式。而醫(yī)院的客戶是一個(gè)獨(dú)立的層面，它是指醫(yī)院患者對整個(gè)醫(yī)院的滿意情況，而體現(xiàn)出的就是醫(yī)院在社會(huì)中的認(rèn)同度，即社會(huì)效益。它的指標(biāo)從門急診量，出入院病人數(shù)，手術(shù)量，患者投訴情況等方面體現(xiàn)。醫(yī)院的內(nèi)部層面關(guān)心的就是醫(yī)院就診患者對醫(yī)院的滿意與否，包括醫(yī)院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務(wù)態(tài)度等，以便隨時(shí)掌握醫(yī)院的社會(huì)效益。它主要在患者住院平均時(shí)間，甲級病案數(shù)量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學(xué)習(xí)層面是一個(gè)醫(yī)院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動(dòng)各個(gè)層面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，包括平衡計(jì)分卡的使用情況，培訓(xùn)課程的出勤率、高科技核心技術(shù)的增加與運(yùn)用等一系列考核指標(biāo)。

　　平衡計(jì)分卡績效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重

　　績效獎(jiǎng)勵(lì)一般都是依據(jù)每年年初財(cái)務(wù)的預(yù)算進(jìn)行權(quán)重的，它的指標(biāo)及“權(quán)重系數(shù)”的設(shè)定是由專門的經(jīng)管辦、醫(yī)務(wù)科及質(zhì)量監(jiān)管辦一起設(shè)計(jì)完成的。而因?yàn)楦鱾�(gè)科室平衡計(jì)分卡所設(shè)置的指標(biāo)各不相同，就需要將各科室的績效獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)做一個(gè)調(diào)整，尤其是相對于醫(yī)院整體“權(quán)重系數(shù)”上，才能夠很好的使預(yù)算的目標(biāo)在可控制范圍內(nèi)。因此，院績效獎(jiǎng)勵(lì)都不會(huì)超過年度的財(cái)政預(yù)算，而是在年初預(yù)算上再除以當(dāng)年度所設(shè)定的目標(biāo)利潤值，從而得到的數(shù)值才是真正的院績效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重系數(shù)。在醫(yī)院內(nèi)部，還要明確的確定出各類科室的績效獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)，一般臨床的平均績效獎(jiǎng)勵(lì)都比醫(yī)技高，而醫(yī)技平均又比行政后勤高，都是在各層面實(shí)際分?jǐn)?shù)值上乘以獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)重系數(shù)值所得而成。而且每個(gè)月的獎(jiǎng)勵(lì)分配都不一致，而會(huì)根據(jù)平衡計(jì)分卡上的數(shù)值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規(guī)劃醫(yī)院，增加醫(yī)院的社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)真正的績效管理模式。

　　二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用下的醫(yī)院各職能部門績效指標(biāo)構(gòu)建

　　根據(jù)醫(yī)院各個(gè)部門的分工及職責(zé)，在平衡積分卡的應(yīng)用下，我們依據(jù)現(xiàn)目前主要使用的KPI績效管理體系將相關(guān)的業(yè)務(wù)流程以及崗位職責(zé)進(jìn)行了如下梳理，并構(gòu)建起了相應(yīng)的績效考核體系指標(biāo)表。

　　KPI指標(biāo)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，主要是指將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解劃分為可操作的細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，是在宏觀戰(zhàn)略策劃下的執(zhí)行結(jié)果。依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的領(lǐng)域要求，我們主要通過對某一個(gè)流程的.輸出端進(jìn)行設(shè)計(jì)來進(jìn)行績效考核，主要放大有對輸出端參數(shù)的設(shè)置、取樣、分析、計(jì)算、衡量，最終將醫(yī)院的績效管理目標(biāo)分解成可操作的遠(yuǎn)期目標(biāo)。結(jié)合平衡積分卡的特點(diǎn)和KPI指標(biāo)的特點(diǎn)，我們將醫(yī)院的績效管理氛圍三級指標(biāo)體系，即醫(yī)院、科室，個(gè)人。根據(jù)業(yè)務(wù)的特征，又分為臨床、護(hù)理、醫(yī)技、職能管理四個(gè)績效體系，又根據(jù)各職能部門的特點(diǎn)利用BSC思路將績效考核指標(biāo)細(xì)化為業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展五個(gè)部分，設(shè)置客戶服務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)評價(jià)指標(biāo)、財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)等五個(gè)績效考核指標(biāo)。

　　在進(jìn)行這樣的細(xì)化之后，我們采用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進(jìn)行保留，對使用自我獨(dú)立的成本核算模式的職能部門設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，對全成本核算模式的職能部門，不再設(shè)置財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。

　　在BSC業(yè)績指標(biāo)體系的指導(dǎo)下，要使得BSC系統(tǒng)與KPI系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。因此，我們對醫(yī)院績效管理進(jìn)行維度、指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，利用指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的關(guān)系將二者的關(guān)系進(jìn)行平衡，以指標(biāo)權(quán)重滿分一百分為標(biāo)準(zhǔn)對各職能部門的五個(gè)不同維度進(jìn)行績效評價(jià)和績效管理，并對每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置以平衡不同職能部門不同維度不同指標(biāo)之間的關(guān)系，最后構(gòu)成科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，促進(jìn)醫(yī)院績效管理的改革與進(jìn)步。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用需要一個(gè)長期性的實(shí)踐過程，只有在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，才能夠發(fā)揮平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的作用，推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標(biāo)。

　　葉麗娟廣州市第八人民醫(yī)院財(cái)務(wù)科 510060

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平衡計(jì)分卡(完整版)5

　　摘要：高校財(cái)務(wù)績效管理本身的特點(diǎn)等都需要相關(guān)的管理人員對其進(jìn)行改進(jìn)和完善，才能夠保證平衡計(jì)分卡在加入高校財(cái)務(wù)績效管理中之后，能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績效管理帶來新的效益，使得高校財(cái)務(wù)績效管理體系有一個(gè)新的突破。從目前國家財(cái)務(wù)政策的一系列體制改革與教育改革中很容易看出平衡計(jì)分卡對于當(dāng)前高校財(cái)務(wù)的影響，高校在這個(gè)過程中應(yīng)該在保持自己現(xiàn)有財(cái)務(wù)績效管理優(yōu)勢的同時(shí)，找到自身存在的問題，并且正視這些問題然后解決這些問題。平衡計(jì)分卡為財(cái)務(wù)績效管理帶來的利益已經(jīng)慢慢呈現(xiàn)在公眾面前，高校應(yīng)該結(jié)合高校自身的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡的應(yīng)用結(jié)合到自己的績效管理中，平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝�帶來的利益將�?huì)是非常可觀的，高校財(cái)務(wù)績效管理的效率也將會(huì)有可能取得前所未有的成就。

　　關(guān)鍵詞：高校財(cái)務(wù)；績效管理；平衡計(jì)分卡

　　一、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用存在的問題

　　(一)高校管理人員對高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡的認(rèn)知不足

　　由于當(dāng)下績效管理的發(fā)展速度較快，相關(guān)的高校財(cái)務(wù)績效管理人員對高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的認(rèn)知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關(guān)人員對平衡計(jì)分卡的認(rèn)知與平衡計(jì)分卡的發(fā)展節(jié)奏之間存在滯后現(xiàn)象。這使平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績效管理帶來的效益不能夠發(fā)揮到最大。只有良好的平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)才能夠保證良好的效果，但是當(dāng)前管理人員對高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用能力還較差，這樣將會(huì)使得高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的發(fā)展處于較為基礎(chǔ)的狀態(tài)，發(fā)展的過程中也出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。

　　(二)高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用方式較為傳統(tǒng)

　　現(xiàn)如今，高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用方式還未受到社會(huì)的關(guān)注，很多高校在進(jìn)行財(cái)務(wù)績效管理中采用的平衡計(jì)分卡的方式較為傳統(tǒng)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程也缺少一定的監(jiān)管力度，有些高校甚至對平衡計(jì)分卡的應(yīng)用過程根本沒有監(jiān)督，即使過程出現(xiàn)了問題也不能及時(shí)找到問題并解決，這對財(cái)務(wù)績效管理效率具有消極的.影響。高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式上沒有進(jìn)行較多的研究和發(fā)展，使得高校財(cái)務(wù)績效管理的管理方式還是較為傳統(tǒng)的管理方式。高校財(cái)務(wù)績效管理中使用的平衡計(jì)分卡管理方式并沒有結(jié)合自身的特點(diǎn)進(jìn)行改善，然而高校財(cái)務(wù)績效管理在不一樣的環(huán)境中又具有自己的特點(diǎn)，簡單的高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)在其應(yīng)用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會(huì)影響平衡計(jì)分卡為高校帶來利益最大化。

　　二、改善高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用的策略

　　(一)加強(qiáng)高校管理人員對平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式理論的認(rèn)知

　　理論知識(shí)是順利實(shí)踐的有效保證，如果沒有理論基礎(chǔ)，很多實(shí)踐就沒有依據(jù)，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡的發(fā)展是很不利的。高校管理人員是平衡計(jì)分卡應(yīng)用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關(guān)管理人員的基本知識(shí)水平，才能夠保證其他管理人員的基礎(chǔ)水平得到提升，才能夠使得財(cái)務(wù)績效管理的效率得到保障。高校應(yīng)該給予管理人員相關(guān)的培訓(xùn)并且為他們提供更多的平臺(tái)讓他們能夠積極地學(xué)習(xí)最新的有關(guān)平衡計(jì)分卡在高校績效管理應(yīng)用中的相關(guān)知識(shí)。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行管理的過程中才能順利完成任務(wù)，避免一些不必要的障礙出現(xiàn)。除此之外，教育部應(yīng)該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關(guān)財(cái)務(wù)人員能夠有更多交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強(qiáng)高校人員對平衡計(jì)分卡相關(guān)應(yīng)用的認(rèn)知，在另一方面也能夠促進(jìn)平衡計(jì)分卡朝著積極地反向發(fā)展。

　　(二)創(chuàng)新高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡的管理模式

　　現(xiàn)在高校財(cái)務(wù)績效管理中用的平衡計(jì)分卡管理模式大多數(shù)都是沿襲了單一的財(cái)務(wù)管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點(diǎn)不能讓財(cái)務(wù)績效管理帶來的利益淋漓盡致的發(fā)揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費(fèi)。高校應(yīng)該根據(jù)高校財(cái)務(wù)績效管理自身的特點(diǎn)，結(jié)合以前傳統(tǒng)管理模式中能夠適用于平衡計(jì)分卡管理模式的部分，改善現(xiàn)有的績效管理模式。除此之外，相關(guān)部門也應(yīng)該積極地鼓勵(lì)自己的管理人員對高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，對自己的管理人員應(yīng)該進(jìn)行一定的創(chuàng)新思維模式培訓(xùn)，使得更多的人能夠擁有創(chuàng)新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財(cái)務(wù)管理的績效管理。在進(jìn)行平衡計(jì)分卡的教學(xué)過程中，教學(xué)人員也應(yīng)該結(jié)合學(xué)員自身情況以及高校的自身環(huán)境，使得學(xué)員能夠充分了解自己和工作環(huán)境，這樣才能夠保證績效管理模式的創(chuàng)新。進(jìn)而對高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡管理模式的效率產(chǎn)生積極的效應(yīng)，也能夠保證平衡計(jì)分卡能夠?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)績效管理模式帶來的效益越來越大。

　　三、結(jié)束語

　　隨著社會(huì)信息的不斷發(fā)展，社會(huì)對高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式也將會(huì)有新的要求和規(guī)定。盡管現(xiàn)如今高校財(cái)務(wù)績效管理中平衡計(jì)分卡應(yīng)用模式已經(jīng)改善了傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進(jìn)步的地方。高校可以利用與平衡計(jì)分卡相關(guān)的最新信息對高校財(cái)務(wù)績效管理模式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使得平衡計(jì)分卡能夠更加經(jīng)濟(jì)有效地為高校財(cái)務(wù)績效管理模式帶來更大的效益。

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平衡計(jì)分卡(完整版)6

　　一、戰(zhàn)略管理定義及執(zhí)行中的困惑

　　戰(zhàn)略領(lǐng)域的奠基人邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是選擇一套行動(dòng)方案使企業(yè)能夠善于在市場上創(chuàng)造持續(xù)性差異。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，包括確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)進(jìn)行計(jì)劃，并依靠企業(yè)自身能力將這種計(jì)劃和決策付諸實(shí)踐，以及在戰(zhàn)略實(shí)踐中進(jìn)行控制的一系列管理行為。因此，戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是通過動(dòng)態(tài)管理并實(shí)現(xiàn)持續(xù)性差異的過程。戰(zhàn)略管理中需要企業(yè)每個(gè)肌體細(xì)胞都被充分調(diào)動(dòng)起來，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力，有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。但是在執(zhí)行過程中，往往存在規(guī)劃的很好的戰(zhàn)略執(zhí)行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略執(zhí)行語言。戰(zhàn)略執(zhí)行語言的缺失，導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略，更無法衡量戰(zhàn)略，也無法使企業(yè)全體人員都按照戰(zhàn)略語言去理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略，最終無法有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立的法人經(jīng)營實(shí)體，也面臨著同樣的問題。

　　平衡計(jì)分卡由于兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、理想與現(xiàn)實(shí)結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素，把企業(yè)能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關(guān)注顧客價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，不斷改善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，加速企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)目標(biāo)，是解決戰(zhàn)略無法有效實(shí)施的有效工具。故本文希望通過對平衡計(jì)分卡基本內(nèi)容和戰(zhàn)略地圖的分析，探尋平衡計(jì)分卡在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理中的運(yùn)用，以更好地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司戰(zhàn)略落地，更好地發(fā)揮其服務(wù)集團(tuán)發(fā)展的功能。

　　二、平衡計(jì)分卡概述

　　1、平衡計(jì)分卡的發(fā)展

　　平衡計(jì)分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實(shí)踐的推動(dòng)，其得到不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)進(jìn)入平衡計(jì)分卡的3.0版———戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與增長四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過分析四個(gè)層面目標(biāo)的相互聯(lián)系，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖理念提出后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：

　　突破性業(yè)績=戰(zhàn)略地圖+平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略中心型組織

　　(描述)(衡量)(管理)

　　基于這種突破性業(yè)績實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)，企業(yè)能夠更為清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，形成更為具體的行動(dòng)計(jì)劃。它建立了一種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部客戶提供的及時(shí)反應(yīng)機(jī)制，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績效和經(jīng)營成果的持續(xù)改進(jìn)提供保障。

　　2、平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容

　　盡管平衡計(jì)分卡已經(jīng)由業(yè)績衡量工作發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，但平衡計(jì)分卡的核心依然包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財(cái)務(wù)方面是最終目標(biāo)，顧客方面是關(guān)鍵，內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ)，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長是核心。

　　(1)財(cái)務(wù)方面。管理層對企業(yè)進(jìn)行有效的管理需要及時(shí)和準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，所以財(cái)務(wù)目標(biāo)是管理者描述戰(zhàn)略成果時(shí)的重要語言。平衡計(jì)分卡將長期股東價(jià)值的創(chuàng)造最終體現(xiàn)為利潤最大化。一般而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節(jié)支。增收方面，主要通過以增加收入機(jī)會(huì)和提高客戶價(jià)值為主要手段的增長戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。節(jié)支方面，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率的生產(chǎn)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。

　　(2)顧客方面。現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，顧客滿意度的高低決定了的企業(yè)成敗。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展，就必須創(chuàng)造出受顧客歡迎的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)必須關(guān)注顧客價(jià)值，并以此為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)的收入增長戰(zhàn)略尤其需要為目標(biāo)客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價(jià)值。一般而言，這種差異化的價(jià)值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種強(qiáng)調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。一旦明確了價(jià)值主張，企業(yè)就能明確自身的目標(biāo)客戶，通過獨(dú)特的產(chǎn)品組合、價(jià)格、服務(wù)、關(guān)系和形象，向客戶表現(xiàn)自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。

　　(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。平衡計(jì)分卡在這方面的優(yōu)勢在于它在重視優(yōu)化現(xiàn)有流程的同時(shí)，也要求構(gòu)建全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營管理流程將學(xué)習(xí)與成長、顧客價(jià)值與財(cái)務(wù)的目標(biāo)聯(lián)系起來。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分析，管理層能夠更加深入地了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)對顧客需要的滿足程度;同時(shí)，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)，從而提高企業(yè)管理效率。

　　(4)學(xué)習(xí)與成長方面。學(xué)習(xí)和成長是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的關(guān)鍵，主要包括人員、信息系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制三個(gè)方面。首先，一般情況下企業(yè)未來發(fā)展對員工的技能要求與企業(yè)現(xiàn)有要求之間會(huì)存在一定的差距，如工作技能、工作態(tài)度等，故必須對員工進(jìn)行持續(xù)的技能培訓(xùn)。其次，為使員工在當(dāng)前的競爭環(huán)境中更為有效地發(fā)揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關(guān)于客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程和財(cái)務(wù)決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業(yè)員工才能貫徹改進(jìn)計(jì)劃，系統(tǒng)性地消除管理短板和弊端，進(jìn)而不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)流程。最后，只有充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)才能獲得成功。因此，企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

　　3、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

　　戰(zhàn)略地圖是從平衡計(jì)分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，通過增加一個(gè)細(xì)節(jié)層來說明戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點(diǎn)。

　　一般而言，構(gòu)建戰(zhàn)略地圖需要六個(gè)步驟：第一步，確定股東價(jià)值差距(財(cái)務(wù)層面);第二步，調(diào)整客戶價(jià)值主張(客戶層面);第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間計(jì)劃表，即確定分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo);第四步，確定戰(zhàn)略主題(內(nèi)部流程層面)，尋找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期和長期安排。其中，包括四個(gè)核心內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法律和社會(huì)流程;第五步，提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度(學(xué)習(xí)和成長層面)，分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進(jìn)行提升;第六步，形成行動(dòng)方案。根據(jù)上述步驟確定的戰(zhàn)略地圖及對應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制定一系列行動(dòng)方案，配置資源，確定預(yù)算。

　　三、財(cái)務(wù)公司使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的設(shè)想

　　財(cái)務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)(以下簡稱“成員企業(yè)”)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。近幾年財(cái)務(wù)公司行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，且保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，行業(yè)總資產(chǎn)超過4萬億元，所服務(wù)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模超過60萬億元。作為集團(tuán)的金融服務(wù)平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)和資金歸集平臺(tái)，財(cái)務(wù)公司兼具了經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任雙重責(zé)任。如果自身不能創(chuàng)造效益，實(shí)現(xiàn)盈利，那么財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為獨(dú)立企業(yè)法人主體存在的意義;如果不能為集團(tuán)成員企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，財(cái)務(wù)公司就會(huì)失去作為集團(tuán)金融平臺(tái)的意義。在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級、國企改革的大背景下，集團(tuán)和股東都對財(cái)務(wù)公司提出了越來越高的期望，既包含經(jīng)濟(jì)效益期望又包含平臺(tái)功能發(fā)揮期望，財(cái)務(wù)公司確有必要通過綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具來對自身戰(zhàn)略管理進(jìn)行重新的.梳理，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的真正落地，以更好地實(shí)現(xiàn)各方期望。

　　1、確定股東價(jià)值差距

　　在確定股東價(jià)值差距方面，需要關(guān)注成本控制和效率提升的財(cái)務(wù)層面和長期收入增長的股東價(jià)值層面價(jià)值的協(xié)調(diào)權(quán)衡，切不可為實(shí)現(xiàn)其中一個(gè)價(jià)值目標(biāo)而放棄另一個(gè)價(jià)值目標(biāo)。從短期來看，財(cái)務(wù)公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進(jìn)行控制，并進(jìn)一步優(yōu)化自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)安排，提高資金運(yùn)營效率和效益。從長期來看，財(cái)務(wù)公司需要保證健康穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，順應(yīng)市場發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展的趨勢，努力增加高貢獻(xiàn)度客戶個(gè)數(shù)，增強(qiáng)與客戶的緊密合作關(guān)系。

　　2、調(diào)整客戶價(jià)值主張

　　在市場化改革的過程中，成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業(yè)務(wù)是不符合市場發(fā)展規(guī)律的，因此財(cái)務(wù)公司既要依靠集團(tuán)在資金集中結(jié)算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價(jià)值主張的能力。目前，銀行的集成化服務(wù)能力越來越高，成員企業(yè)對財(cái)務(wù)公司的服務(wù)要求也必然是高效、高質(zhì)量、一站式、可信賴、綜合化的服務(wù)。并且財(cái)務(wù)公司還可以依靠自身優(yōu)勢，通過深入分析成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司資金進(jìn)出變動(dòng)情況，了解成員企業(yè)資金運(yùn)行特點(diǎn)，為成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理方面的建議，協(xié)助成員企業(yè)提高自身財(cái)務(wù)管理水平，提供增值服務(wù)。因此，財(cái)務(wù)公司應(yīng)將綜合化、一站式、定制式的金融服務(wù)作為努力方向，并將其作為內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長層面中目標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案的關(guān)注焦點(diǎn)。

　　3、確定價(jià)值提升時(shí)間表

　　確定價(jià)值提升時(shí)間表主要是確定在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，各項(xiàng)細(xì)分目標(biāo)或是短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。同時(shí)，根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，財(cái)務(wù)目標(biāo)值本身很難產(chǎn)生激勵(lì)作用，只有將財(cái)務(wù)目標(biāo)值細(xì)化分解為內(nèi)部流程、戰(zhàn)略主題方面的目標(biāo)值，并與具體的時(shí)間計(jì)劃安排相聯(lián)系，公司全體人員才能對總目標(biāo)值的可行性實(shí)現(xiàn)認(rèn)同。因此，財(cái)務(wù)公司在進(jìn)行階段性財(cái)務(wù)目標(biāo)值確定的時(shí)候，一定要與戰(zhàn)略主題和內(nèi)部流程掛鉤，通過逐年分解目標(biāo)任務(wù)，并通過經(jīng)營性指標(biāo)考核和有助于戰(zhàn)略落地的創(chuàng)新、客戶開發(fā)等管理措施考核，增強(qiáng)員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同度和執(zhí)行度，更好地促使大家努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　4、確定戰(zhàn)略主題

　　客戶價(jià)值主張確定了公司如何為客戶進(jìn)而為股東創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值提升時(shí)間表描述了如何在計(jì)劃內(nèi)通過內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值。但是在眾多流程中，只有特定幾個(gè)流程才是對戰(zhàn)略的成功具有決定性作用的流程。因此，財(cái)務(wù)公司需要找出這些關(guān)鍵流程，也就是對客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)效率目標(biāo)產(chǎn)生極大影響的流程，使關(guān)鍵內(nèi)部流程(驅(qū)動(dòng)因素)同實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶目標(biāo)(結(jié)果)的目標(biāo)值保持協(xié)調(diào)一致。

　　為更好地滿足客戶需要，財(cái)務(wù)公司必須不斷提高客戶需求反應(yīng)速度以及網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)水平，提高客戶滿意度以及服務(wù)的便利性和安全性，降低差錯(cuò)率和成本。如為了爭取更多的成員企業(yè)與財(cái)務(wù)公司開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，財(cái)務(wù)公司不僅要做好自身的風(fēng)險(xiǎn)控制，還要協(xié)助成員企業(yè)提高操作風(fēng)險(xiǎn)和資金運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制的能力，從而實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)—財(cái)務(wù)公司—集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的優(yōu)化提升。那么在客戶管理流程方面，服務(wù)方式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡姆��?wù)方式，了解客戶細(xì)分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務(wù)。

　　5、創(chuàng)造戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度

　　財(cái)務(wù)公司還需要明確支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度。

　　6、確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案

　　戰(zhàn)略地圖清晰描述了戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯性，清楚地展示了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程所需的資源。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值，而這些目標(biāo)和指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)需要通過戰(zhàn)略行動(dòng)方案來實(shí)現(xiàn)。

　　在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中，每個(gè)方案對整體成功都是必要的。只有所有行動(dòng)方案同時(shí)發(fā)揮作用，戰(zhàn)略才能得以有效貫徹和落實(shí)。

　　7、平衡計(jì)分卡的構(gòu)建需要交流

　　平衡計(jì)分卡的構(gòu)建從一開始就需要溝通。負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的項(xiàng)目小組首先就應(yīng)該同高層管理人員保持穩(wěn)定的聯(lián)系和溝通，以保證正在進(jìn)行的項(xiàng)目得到高層管理者的支持，并及時(shí)獲取他們的反饋意見。同時(shí)平衡計(jì)分卡在構(gòu)建之初，需要在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部進(jìn)行交流，從上至下的灌輸平衡計(jì)分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責(zé)之所在，明確自身的責(zé)任。

　　在平衡計(jì)分卡構(gòu)建基本定型的時(shí)候，項(xiàng)目小組除了要繼續(xù)同財(cái)務(wù)公司的高層管理人員進(jìn)行交流外，還應(yīng)該收集員工們對平衡計(jì)分卡的反饋意見。員工對平衡計(jì)分卡的運(yùn)用和認(rèn)可程度決定了財(cái)務(wù)公司在采用平衡計(jì)分卡后能否取得突破性的進(jìn)展。

平衡計(jì)分卡(完整版)7

　　[摘要]隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)將成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的一個(gè)重要組成部分。而如何測量內(nèi)部審計(jì)部門的績效，以何種指標(biāo)來衡量內(nèi)部審計(jì)部門的工作，就成為困擾企業(yè)的一大問題。本文將平衡計(jì)分卡引入企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的績效管理中，以平衡計(jì)分卡的整體績效管理理念為基礎(chǔ)，從客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)角度對內(nèi)部審計(jì)工作的績效進(jìn)行測量，從而提升內(nèi)部審計(jì)的管理工作。

　　[關(guān)鍵詞]內(nèi)部審計(jì)平衡計(jì)分卡績效管理

　　一、引言

　　內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的保證和咨詢活動(dòng)，其目的在于增加價(jià)值和改進(jìn)組織的經(jīng)營。它通過系統(tǒng)化和規(guī)范化的方法，評價(jià)和改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和管理過程的有效性，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。該定義明確了內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)是增加企業(yè)價(jià)值和改善經(jīng)營，使內(nèi)部審計(jì)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)組成部分，而不是僅發(fā)揮可有可無的“協(xié)助”作用，通過對董事會(huì)、企業(yè)管理機(jī)構(gòu)提供咨詢等服務(wù)，內(nèi)部審計(jì)能夠與其他工作一樣為企業(yè)增加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

　　那么，如何測量內(nèi)部審計(jì)部門的績效，以何種指標(biāo)來衡量內(nèi)部審計(jì)部門的工作，就成為困擾企業(yè)的一大問題，也成為內(nèi)部審計(jì)發(fā)展道路上的`一大障礙。目前，隨著平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，這些問題有望得到解決。1992年，美國學(xué)者羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓設(shè)計(jì)出了“平衡計(jì)分測評卡”。這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標(biāo)：它擺脫了以往單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制。這種新的績效測評理念一經(jīng)推出，就得到了企業(yè)界廣泛的認(rèn)同和推崇。因此，筆者以為，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于內(nèi)部審計(jì)工作，是對內(nèi)部審計(jì)部門的服務(wù)工作進(jìn)行評價(jià)的一種有效工具。本文以平衡計(jì)分卡的整體績效管理理念為基礎(chǔ)，從客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)四個(gè)角度對內(nèi)部審計(jì)績效管理進(jìn)行闡述，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)資源利用的最大化，使內(nèi)部審計(jì)工作不在“隱形”，而真正成為企業(yè)組織管理中的一個(gè)重要組成部分。

　　二、客戶角度

　　通過客戶，我們可以了解客戶對于內(nèi)部審計(jì)服務(wù)的滿意程度。這里所提到的客戶含義比較寬泛，既可能指企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也可能指內(nèi)部審計(jì)所涉及的其他相關(guān)實(shí)體，而前者的比重相對而言要更大一些。事實(shí)上，我們通過對內(nèi)部審計(jì)定義的修訂，看到咨詢這一服務(wù)功能已經(jīng)擺在了一個(gè)重要的位置，而咨詢的首要環(huán)節(jié)就是要與人溝通，因此，客戶的感受應(yīng)成為審計(jì)人員關(guān)注的焦點(diǎn)。一般來說，客戶關(guān)注的主要方面在時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)四個(gè)方面，與之相對應(yīng)的審計(jì)工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時(shí)效性、服務(wù)質(zhì)量、合作關(guān)系、客戶滿意度指數(shù)等。

　　通過具體指標(biāo)的設(shè)置，一方面使內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)重視與客戶的相互溝通，同時(shí)也使客戶了解內(nèi)部審計(jì)的目的和職能，消除誤解，為企業(yè)營造一個(gè)誠信的文化氛圍。所以，在一個(gè)企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)要與客戶成為伙伴關(guān)系，要讓管理層意識(shí)到內(nèi)部審計(jì)的結(jié)果即使是批評性的，也是有價(jià)值的，而不是具有威脅性的，從而促使企業(yè)管理層更加重視審計(jì)工作。

　　三、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

　　內(nèi)部業(yè)務(wù)著眼于內(nèi)部審計(jì)部門的核心競爭力。回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問題。即內(nèi)部審計(jì)部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊(duì)伍？是否能夠合格履行內(nèi)部審計(jì)的基本職能？在這個(gè)維度，通常考察的指標(biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。作為一個(gè)企業(yè)，一方面，企業(yè)要對內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在高技術(shù)的軟硬件等方面給予足夠的支持，使內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在技術(shù)條件上能夠與相關(guān)部門“對接”；另一方面，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員要充分利用技術(shù)設(shè)備，不斷改進(jìn)、升級，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。在工作環(huán)境質(zhì)量指標(biāo)中，可以通過審計(jì)人員對自身發(fā)展機(jī)會(huì)、與部門管理層溝通情況、福利水平等滿意程度加以測量；而工作隊(duì)伍質(zhì)量指標(biāo)可以考核企業(yè)是否擁有一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、勇于挑戰(zhàn)的工作人員，從而發(fā)現(xiàn)問題，對審計(jì)資源進(jìn)行合理化調(diào)整，提高審計(jì)績效；領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)注的是部門管理層是否培育出了有助于促進(jìn)組織合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源共享和員工發(fā)展的部門工作環(huán)境；而實(shí)際狀況則考察審計(jì)部門基本職能的履行情況。

　　四、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度

　　在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)或部門的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ�分關(guān)鍵，而本維度關(guān)注的就是“審計(jì)部門是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”的問題。內(nèi)部審計(jì)工作在增加公司價(jià)值方面所起的重要作用是不容置疑的。但是如何在激烈競爭的環(huán)境中，使價(jià)值的創(chuàng)造具有可持續(xù)性，則需要審計(jì)人員自身素質(zhì)的不斷提高。只有持續(xù)不斷地對自身加以改進(jìn)，審計(jì)部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。審計(jì)人員可以根據(jù)外部環(huán)境和服務(wù)客戶的差異，確定不同的學(xué)習(xí)目標(biāo)，同時(shí)，管理層應(yīng)設(shè)置一定的培訓(xùn)完成指標(biāo)以考核審計(jì)人員。例如：每個(gè)審計(jì)人員每年應(yīng)有幾次業(yè)務(wù)培訓(xùn)、幾次相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)等具體指標(biāo)，通過在工作中的創(chuàng)新以及工作效率反映指標(biāo)的完成情況。

　　五、財(cái)務(wù)角度

　　對于內(nèi)部審計(jì)部門，財(cái)務(wù)維度主要考察的是“審計(jì)部門工作的成本有效性”問題。審計(jì)部門的工作與其他經(jīng)營業(yè)務(wù)部門一樣，要遵循“成本—效益”原則。因此，在信息技術(shù)突飛猛進(jìn)發(fā)展的今天，如何將信息技術(shù)運(yùn)用與審計(jì)工作降低審計(jì)成本，如何有效合理地利用審計(jì)資源成為一個(gè)關(guān)注的焦點(diǎn)。平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)指標(biāo)的意義就在于考察審計(jì)部門是否已經(jīng)或正在通過技術(shù)改進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置等方法來降低成本、降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而不是一味的運(yùn)用傳統(tǒng)審計(jì)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行審計(jì)工作。

　　六、結(jié)語

　　通過以上分析，我們看到，企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于內(nèi)部審計(jì)的管理，一方面，可以更加有效地發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)對于企業(yè)的增值效用，改善經(jīng)營的服務(wù)功能；另一方面，通過績效管理，可以提高內(nèi)部審計(jì)工作效率，促進(jìn)審計(jì)資源的不斷優(yōu)化。因此，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的績效管理，可以充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能，對企業(yè)整體經(jīng)營管理，制度建設(shè)將會(huì)起到促進(jìn)作用，使企業(yè)管理中的不足及漏洞，盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)加以調(diào)整改進(jìn)。

平衡計(jì)分卡(完整版)8

　　摘要：平衡計(jì)分卡(BSC)作為當(dāng)前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績效的全新工具，在各類企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認(rèn)可。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當(dāng)前平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績效管理水平提供參考。

　　關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計(jì)分卡；績效管理體系

　　當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個(gè)企業(yè)未來適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢之下，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)、完善其內(nèi)部的績效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運(yùn)營管理更加科學(xué)、合理。這無疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時(shí)對于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計(jì)分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項(xiàng)績效管理工具[2]。我院將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實(shí)踐，對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的若干問題進(jìn)行分析。

　　一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義

　　平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對組織績效的量度進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運(yùn)行效率，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機(jī)的融合在醫(yī)院的整個(gè)管理體系中，從而顯著提高其運(yùn)行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績效管理水平，主要是由于平衡計(jì)分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個(gè)部門更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。

　　二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題

　　(一)重視程度不夠

　　從當(dāng)前醫(yī)院對平衡計(jì)分卡在績效管理體系中的應(yīng)用來看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到績效管理體系中，且對其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計(jì)分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫(yī)院績效管理工作人員對其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績效管理工作人員在長期的傳統(tǒng)績效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無法深入地、全面地開展平衡計(jì)分卡考核[4]。

　　(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大

　　平衡計(jì)分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。在這四個(gè)層面的考核指標(biāo)中，除去第一個(gè)層面財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過程中，并沒有一個(gè)可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類無參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識(shí)會(huì)對指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。

　　(三)投入成本大且考核時(shí)間久

　　平衡計(jì)分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核層面的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統(tǒng)，每個(gè)層面均具有各自系統(tǒng)化的'考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計(jì)分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實(shí)施過程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)，均需耗費(fèi)較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開展，這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計(jì)分卡考核實(shí)施過程需耗費(fèi)較長的時(shí)間，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的開展受到了阻礙。

　　(四)考核指標(biāo)多且考核過程復(fù)雜

　　醫(yī)院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫(yī)院的績效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個(gè)考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個(gè)考核過程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無法在醫(yī)院績效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。

　　三、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施

　　(一)加強(qiáng)對平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)

　　醫(yī)院要想深入開展平衡計(jì)分卡考核首先要加強(qiáng)醫(yī)院績效管理人員對平衡計(jì)分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫(yī)院要加強(qiáng)對績效管理人員進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核的理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計(jì)分卡知識(shí)，提高其平衡計(jì)分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計(jì)分卡應(yīng)用意識(shí)，通過成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓績效管理人員認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。

　　(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)

　　要想使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)建議，在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績效管理人員要加強(qiáng)與醫(yī)院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時(shí)對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績效考核工作。

　　(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則

　　從上文可知，平衡計(jì)分卡是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進(jìn)的過程，切不可操作過急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計(jì)分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)適合平衡計(jì)分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計(jì)分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計(jì)分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來一步步地推進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用。

　　四、結(jié)語

　　簡而言之，平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)科學(xué)有效的績效管理手段，要想使其在醫(yī)院績效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對其進(jìn)行深刻的認(rèn)識(shí)和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮巨大作用。

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平衡計(jì)分卡(完整版)9

　　摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)以及時(shí)代環(huán)境的變化，企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境正在不斷變動(dòng)。過去企業(yè)的績效管理方式已經(jīng)無法完全滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要，在管理、決策和競爭等方面都暴露出很多問題。而平衡計(jì)分卡是當(dāng)前國際公認(rèn)的企業(yè)績效管理的有效方法。平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長短期目標(biāo)之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績效管理過程中，對平衡計(jì)分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應(yīng)用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡；企業(yè)管理；績效；應(yīng)用

　　平衡計(jì)分卡是現(xiàn)在的一種新型企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用工具，為企業(yè)績效測評提供了全新的方式和新的視角。平衡計(jì)分卡可以通過對顧客、財(cái)務(wù)、工作創(chuàng)新及運(yùn)作流程的研究來對相關(guān)指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行研究，以實(shí)現(xiàn)年終業(yè)績績效考核改進(jìn)，進(jìn)一步提高企業(yè)的整體管理水平。

　　一、平衡計(jì)分卡概述

　　(一)平衡計(jì)分卡的概念

　　平衡計(jì)分卡由美國學(xué)者羅伯特、卡普蘭、大衛(wèi)諾頓三人共同提出的一個(gè)適用于企業(yè)經(jīng)營績效測評財(cái)務(wù)和管理的指標(biāo)體系。它有著兩大特點(diǎn)：評價(jià)績效的指標(biāo)體系、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。利用這兩個(gè)特點(diǎn)以期用完備的四套指標(biāo)體系來對績效做一個(gè)權(quán)衡。計(jì)分卡不但能夠體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理之間的關(guān)系，而且還能構(gòu)建一個(gè)具體的、完善的指標(biāo)框架體系。同時(shí)，平衡計(jì)分卡有效的彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)中存在的缺陷，使企業(yè)對自身的發(fā)展情況有個(gè)全方位的了解，同時(shí)還能夠?qū)ζ髽I(yè)無形財(cái)產(chǎn)進(jìn)行有效監(jiān)督和管理，該過程涉及到的內(nèi)容主要包括：(1)學(xué)習(xí)創(chuàng)新和成長性的；(2)客戶價(jià)值觀；(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作流程；(4)財(cái)務(wù)方面的。平衡計(jì)分卡通過對上述四個(gè)方面的分析和研究，可以準(zhǔn)確了解和掌握他們的內(nèi)在聯(lián)系，從而有效的實(shí)現(xiàn)了外部衡量與內(nèi)部衡量、企業(yè)長期與短期目標(biāo)之間的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、成因和結(jié)果以及有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)之間的平衡。平衡積分卡很巧妙的構(gòu)建一個(gè)完整的價(jià)值鏈，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)作，將其影響力傳遞到整個(gè)體系中以獲得明顯的功效，不同企業(yè)之間的競主要是平衡計(jì)分體系中價(jià)值鏈之間的競爭，有效權(quán)衡了BSC各層面的平衡。要清楚的是計(jì)分卡的“平衡”并不是指“平均”。平衡只是相對來說的，沒有絕對的平衡。平衡計(jì)分卡中的平衡也即是各相關(guān)利益者之間的平衡。按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀念來看，企業(yè)實(shí)質(zhì)是一系列的契約關(guān)系，每一個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的單體都有著存在的必要性和可能性，正是因?yàn)楦鞣N要素結(jié)合在一起組成的合力有效的推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，在前進(jìn)道路上某一些與企業(yè)有聯(lián)系的利益集團(tuán)可能會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響，但是從長遠(yuǎn)角度來看，不能簡單的對單一集團(tuán)的利益進(jìn)行分析，而要兼顧和折衷各個(gè)與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的利益集團(tuán)，找到各利益集團(tuán)的平衡點(diǎn)，只有這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展，而BSC就能夠?qū)崿F(xiàn)對主要利益者的平衡與協(xié)調(diào)。

　　(二)平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

　　管理階層的稽核指標(biāo)體系會(huì)對員工的行為形成強(qiáng)烈的刺激，科學(xué)、合理的測評體系可以促進(jìn)企業(yè)員工正確的行為。其傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)評測指標(biāo)會(huì)給人誤解的信號(hào)，比如在投資收益和股份盈虧上會(huì)做出不正確的測評，對持續(xù)的提高和創(chuàng)新有一定的偏移。平衡計(jì)分卡中包含著評價(jià)、衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)可以很好的.說明已經(jīng)發(fā)生行為所產(chǎn)生的效果。另外平衡計(jì)分卡通過對顧客的滿意度，和內(nèi)部工作流程及一些創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行測評來補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量的指標(biāo)，業(yè)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動(dòng)力。平衡計(jì)分卡主要來對員工的績效進(jìn)行考核、評估，員工的績效管理是企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)中的重要的組成元素，績效的管理一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。基于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，采取科學(xué)的管理觀念，將績效管理打造為一個(gè)全面且系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整過程，要將績效管理定位在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)運(yùn)營和人力資源的管理環(huán)境中去實(shí)行，整個(gè)系統(tǒng)要具有目的性、整體性、有序性、關(guān)聯(lián)性、動(dòng)態(tài)性以及適應(yīng)性等特征。在平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理框架基礎(chǔ)上，利用四個(gè)環(huán)節(jié)周而復(fù)始、持續(xù)不斷的對企業(yè)績效進(jìn)行管理，找出影響績效的關(guān)鍵因素，并且通過分析獲得關(guān)鍵性的績效分析指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡要與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行無縫銜接，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，建立平衡計(jì)分卡遵循以下步驟：首先要明確企業(yè)未來的規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣就可以將組織戰(zhàn)略演變成為一系列的度量指標(biāo)，接下來就是將戰(zhàn)略與企業(yè)員工的短期目標(biāo)進(jìn)行銜接掛鉤，為員工制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，為員工提供戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方法，并督促員工在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中及時(shí)反饋和診斷相關(guān)問題，最后就是要建立績效管理評價(jià)體系，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃和績效獎(jiǎng)勵(lì)，以提高企業(yè)整體管理效率。

　　(三)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用優(yōu)勢

　　平衡計(jì)分卡有一個(gè)很形象的比喻，把它比作機(jī)艙里的報(bào)表讀盤和指示器，也就是說它可以向高層管理者提供企業(yè)許多方面的詳細(xì)信息。主要有以下優(yōu)勢：平衡計(jì)分卡可以說是當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流手段，以企業(yè)的經(jīng)營管理和未來期望作為基礎(chǔ)，根據(jù)自身企業(yè)的戰(zhàn)略性質(zhì)和經(jīng)營方式來設(shè)計(jì)具體的評價(jià)指標(biāo)，所以具有很強(qiáng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，可以將財(cái)務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，成為評價(jià)員工績效的橋梁。另外，企業(yè)還可以利用計(jì)分卡來對外界始終保持一個(gè)跟進(jìn)的適應(yīng)性。平衡計(jì)分卡可以賦予整個(gè)企業(yè)整體意識(shí)，幾乎影響到企業(yè)業(yè)績的所有重要表指標(biāo)。平衡計(jì)分卡不僅是一種測評體系，而且它有助于企業(yè)員工在這種評測體系下獲得突破性的業(yè)績，進(jìn)而預(yù)防管理人員為了實(shí)現(xiàn)一些短期的、次元化的行為而犧牲某些特定職能。平衡計(jì)分卡在溝通反饋方面是企業(yè)員工努力工作的一個(gè)向標(biāo)，向管理階層的人員及時(shí)反饋客戶和投資者的明確信息，對于每一個(gè)部門的員工而言，平衡計(jì)分卡上的各項(xiàng)指標(biāo)都是清晰、易懂、容易溝通的，這就確保了整個(gè)評價(jià)體系的可見性和透明度，也能更加的方便讓企業(yè)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。在企業(yè)內(nèi)部，通過平衡計(jì)分卡可以建立知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，在近距離范圍內(nèi)工作的員工通過獲取訪問權(quán)限在客戶服務(wù)端和流程改進(jìn)方面順利進(jìn)展各項(xiàng)工作。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部還可以在計(jì)分卡的計(jì)量、標(biāo)準(zhǔn)制定、評價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)中進(jìn)行相互學(xué)習(xí)和交流，從而促進(jìn)企業(yè)人員形成統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　二、企業(yè)績效管理概述

　　(一)企業(yè)績效管理的概念

　　績效管理來源于績效考核。績效考核已經(jīng)有著很多年的發(fā)展歷史，首先績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其可以實(shí)現(xiàn)管理者與員工的溝通，從而保證企業(yè)完成自己制定的績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其次，績效管理是用來實(shí)現(xiàn)管理員工和雇員的個(gè)人績效的系統(tǒng)，最終的目標(biāo)是整體實(shí)現(xiàn)組織績效考核，而根本目的是推動(dòng)組織戰(zhàn)略的有效進(jìn)行。同時(shí)，績效管理要注重對員工績效的考核，其員工的績效又影響著組織績效的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，其可以將員工和企業(yè)有效的聯(lián)系在一起，推動(dòng)績效管理的地位上升到一個(gè)更高的地位。最后，發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理還要做好監(jiān)控工作，加強(qiáng)對各種行為的觀察與考核，從而確保戰(zhàn)略性目標(biāo)的有效完成，針對知識(shí)技能、員工動(dòng)機(jī)，讓無形的資產(chǎn)有效的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　(二)企業(yè)績效管理的目的

　　第一，績效考核結(jié)果主要的目的是用來進(jìn)行薪資的分配與調(diào)整，只有這樣將薪酬與績效掛鉤，員工才能有提高績效的動(dòng)力來源。第二，為更好的合理分配人力資源，合理實(shí)現(xiàn)員工的崗位變動(dòng)。如果某些員工績效突出，知識(shí)技能等方面允許勝任更高級的任務(wù)，就可以變動(dòng)員工的所在工種，讓其在更好的崗位發(fā)揮其最大的能力，為企業(yè)帶來效益。所以，績效管理可以很好的評估一個(gè)員工是否適應(yīng)當(dāng)前的崗位。第三，通過績效考核，來明確員工的不足之處，以便對員工采取針對性的培訓(xùn)措施，提高工作能力，在最終的績效考核結(jié)果中讓員工認(rèn)識(shí)自己的成功之處和不足之處，然后與管理人員達(dá)成共識(shí)，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。第四，為其他的過程提供一個(gè)良好的反饋信息。這些過程包括人力資源、工作分析、招聘選拔和技能培訓(xùn)等。以便為企業(yè)管理人員提供一個(gè)綜合的信息，然后為員工制定相應(yīng)的工作任務(wù)，保障“物盡其用”。在戰(zhàn)略目的上要求績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)以及成果與組織目標(biāo)保持一致，促進(jìn)組織戰(zhàn)略。

　　三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用策略

　　(一)確定項(xiàng)目及啟動(dòng)

　　實(shí)施平衡計(jì)分卡需要在按照時(shí)間的長短和項(xiàng)目的觸及范圍以及企業(yè)對這個(gè)項(xiàng)目的投資進(jìn)行程度來決定。先確定企業(yè)的戰(zhàn)略、公司內(nèi)部計(jì)分卡的設(shè)定、以及各層次的分解。這一工作中為了減短實(shí)施過程所需的時(shí)間，要增進(jìn)平衡計(jì)分卡與能力發(fā)展以及浮動(dòng)薪酬的鏈接。其次，還要落實(shí)平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)的實(shí)施，規(guī)劃好實(shí)施所需的時(shí)間后啟動(dòng)項(xiàng)目，這時(shí)就需要企業(yè)管理高層部門大力支持與參與，通常情況下企業(yè)要組織一個(gè)高層促進(jìn)委員會(huì)，選派出一個(gè)項(xiàng)目的管理者，這個(gè)企業(yè)項(xiàng)目的管理者要監(jiān)督項(xiàng)目的有效實(shí)施，要做好分析和制定公司的戰(zhàn)略，嚴(yán)格審批相關(guān)部門設(shè)定的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，組織專門的項(xiàng)目小組，實(shí)時(shí)的協(xié)調(diào)和監(jiān)督實(shí)施工作。跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己和實(shí)行項(xiàng)目的工作人員，堅(jiān)信公司的發(fā)展戰(zhàn)略，竭盡全力倡導(dǎo)變革，有效傳達(dá)平衡計(jì)分卡的有效之處，大力推進(jìn)項(xiàng)目的開展，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的工作流程，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的各種優(yōu)質(zhì)資源，正確規(guī)劃企業(yè)從事經(jīng)營范圍，合理分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，提升企業(yè)的核心競爭力，制定出合適企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來愿景，為公司的成功貢獻(xiàn)自己的力量。

　　(二)明確指標(biāo)關(guān)系和強(qiáng)化企業(yè)管理

　　完善企業(yè)內(nèi)部的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)對員工的有效考核，并對其進(jìn)行適應(yīng)的懲獎(jiǎng)。建立健全的考核體系，將企業(yè)員工的獎(jiǎng)金、教育培訓(xùn)、晉升等與計(jì)分卡實(shí)際情況相結(jié)合，構(gòu)建一個(gè)有效的管理閉合回路。在進(jìn)行薪酬分配時(shí)，要對一些出色的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以便能更好的鼓勵(lì)優(yōu)秀員工再接再厲，為其他周圍人塑造一個(gè)優(yōu)秀榜樣。另外，還要對一些工作完成不佳的員工采取合理的懲罰措施，要做到賞罰分明，樹立一個(gè)做出業(yè)績必定會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)，而吃薪水卻不認(rèn)證工作的人肯定會(huì)受到相應(yīng)的懲罰，慢慢的將發(fā)展戰(zhàn)略灌輸于每個(gè)員工，逐漸形成一種優(yōu)良的企業(yè)文化。通過計(jì)分卡來分析員工的的績效問題，然后對員工的不足之處采取針對性的培訓(xùn)措施，對員工的知識(shí)進(jìn)行更新和補(bǔ)充，對優(yōu)秀員工進(jìn)行提高性的深造。通過績效管理測評來確定晉升資格，建立優(yōu)勝劣汰的晉升機(jī)制，深入分析員工的能力，讓優(yōu)秀的員工擔(dān)任重要部門的工作，使其平衡計(jì)分卡能夠?qū)�員工的業(yè)績和能力進(jìn)行有效的評估，這樣可以有效的激發(fā)員工的工作熱情，提高企業(yè)的整體績效水平。同時(shí)需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)就是要將計(jì)分卡合理的與企業(yè)管理控制系統(tǒng)相結(jié)合，恰到好處的融入到企業(yè)的戰(zhàn)略形成、目標(biāo)制定、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、預(yù)算管理、差異分析、和管理反饋的計(jì)劃與測評控制循環(huán)系統(tǒng)中去.

　　(三)提高員工素質(zhì)

　　平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是人力資源管理中的重要組成部分，而人力資源屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)還是企業(yè)管理運(yùn)營系統(tǒng)中的重中之重。計(jì)分卡的實(shí)施要依賴于企業(yè)管理基礎(chǔ)，不能孤立存在，要和人力資源管理基礎(chǔ)以及企業(yè)運(yùn)營管理部門基礎(chǔ)進(jìn)行緊密聯(lián)系。另外，企業(yè)人力資源的管理要具有人性化，在獎(jiǎng)懲方面要把握一個(gè)“度”，這個(gè)“度”就是計(jì)分卡中重要的評價(jià)指標(biāo)，如何去設(shè)定這個(gè)衡量值，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況與員工的業(yè)績進(jìn)行制定科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施。人力資源的管理要合理化、公開化、規(guī)范化，要將企業(yè)戰(zhàn)略深入到每一個(gè)企業(yè)員工心中，使得平衡計(jì)分卡標(biāo)準(zhǔn)的每一個(gè)層次都能夠有效的交流與實(shí)施，最后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。并且企業(yè)內(nèi)部要有一個(gè)高級的信息系統(tǒng)，確保計(jì)分卡的解決方案中的所有有用數(shù)據(jù)成功收集、分析與傳達(dá)，使得信息更加可靠、及時(shí)、快捷。以期讓員工在這些信息中認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)，并不斷按照計(jì)分卡中的要求來嚴(yán)以律己。企業(yè)員工的素質(zhì)高低是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否能有效實(shí)現(xiàn)的前提條件，只有全體員工的整體水平趨于企業(yè)文化水平附近，才能確保企業(yè)的效益與計(jì)分卡的實(shí)施。平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要是為了管理員工的績效，需要員工的自主參與和管理人員的合作才能實(shí)現(xiàn)績效管理，而且員工專業(yè)知識(shí)水平的高低與個(gè)人素質(zhì)影響著平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和是實(shí)施的最終效果。因此，組織內(nèi)各個(gè)崗位的員工要對企業(yè)產(chǎn)生情感承諾和工作行為契約，在情感上員工首先要認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，管理人員要?jiǎng)訂T員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展方向，讓員工為自己獲得的薪水付出相應(yīng)的勞動(dòng)，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，在工作的連續(xù)性上要符合企業(yè)對連續(xù)工作的要求。定期為員工舉行培訓(xùn)活動(dòng)，從生產(chǎn)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)上全方位的培養(yǎng)企業(yè)員工，提升員工的工作能力，進(jìn)化員工的思想狀態(tài)，這樣，員工才能在績效的行為、態(tài)度、結(jié)果三個(gè)層面上全面的支持平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面的不同視角做出的管理工作。

　　四、結(jié)語

　　總之，平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一種行之有效的管理方法，改進(jìn)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部與外部的平衡，長短期目標(biāo)之間的平衡，以更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在進(jìn)行企業(yè)績效管理過程中，對平衡計(jì)分卡進(jìn)行科學(xué)、合理的應(yīng)用不僅可以提升企業(yè)的競爭力，而且還能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　參考文獻(xiàn):

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平衡計(jì)分卡(完整版)10

　　就拿人力資源管理中的績效管理為例來說，近幾年關(guān)于績效的討論非常多，對績效管理的看法也似乎趨向兩級發(fā)展：

　　1、無用派。

　　績效管理都把索尼、三星給害慘了，有去KPI化，甚或是人力資源部門也都不要了。

　　2、神化派。

　　績效管理是一門神器，想要什么就考核什么，績效考核就成了管理者手中無所不能的神器，將績效管理抬到無以倫比的高度，管理者對此熱情也是不同一般，更是視企業(yè)的管理就是人力資源的管理，沒有績效管理就是沒有管理的觀點(diǎn)，也時(shí)時(shí)浮現(xiàn)在世人的面前。

　　真正的績效管理從來都是將戰(zhàn)略落地的一個(gè)過程、更是推動(dòng)價(jià)值觀從理念到行為的一個(gè)過程。所以，也會(huì)對績效管理提出四個(gè)維度（成本、有效性、真實(shí)性、區(qū)分度）的要求，而我們所見的績效管理，往往都會(huì)發(fā)生很多的問題：

　　強(qiáng)調(diào)績效考核，忽視績效管理

　　強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效，忽視非關(guān)鍵績效

　　強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，忽視績效面談

　　強(qiáng)調(diào)技術(shù)手段，忽視教練輔導(dǎo)

　　強(qiáng)調(diào)人力部門，忽視其他部門

　　……

　　這些問題直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：績效管理浪費(fèi)時(shí)間、浪費(fèi)成本、員工反對、管理者不滿意。

　　那我們該怎么辦？

　　第一、績效管理不是人力資源部門管理。

　　這一點(diǎn)需要從最高決策者到基層管理者形成高度一致的認(rèn)知，是要把績效管理定位到每一層級管理者責(zé)任和使命的高度，真正的績效管理是由直線主管完成的，而且這是管理者的基本功之一，通過績效管理最終促成業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成；所以第一個(gè)平衡就是要在績效管理工作上，平衡人力部門與非人力部門以及最高領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，做好各自的定位，履行各自的職責(zé)。

　　第二、工資是員工付出勞動(dòng)時(shí)間而獲得的報(bào)酬、獎(jiǎng)金是員工取得工作成果后而獲得的回報(bào)。

　　第一個(gè)平衡就是要平衡工資與獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。

　　大多數(shù)管理者習(xí)慣給員工定一個(gè)較高的薪酬，然后從中拿出一塊做績效獎(jiǎng)金，這往往導(dǎo)致俄直接后果是，“績效考核就是為了扣錢”，員工只要沒有拿到100%的績效工資，就是認(rèn)為企業(yè)扣了他多少多少錢，而不會(huì)認(rèn)為，這一年，這個(gè)月除了拿到工資以外，還拿到了多少多少的.獎(jiǎng)金。

　　第二個(gè)要平衡的是績效考核與獎(jiǎng)金計(jì)算之間的關(guān)系。

　　不可否認(rèn)績效考核之后是要有“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”，但不能讓績效考核替代了績效管理、讓獎(jiǎng)金核算替代了績效考核的所有應(yīng)用，在根據(jù)績效考核結(jié)果，核算獎(jiǎng)金的同時(shí)，績效的改善、員工的成長、目標(biāo)的修正等等也不可忽視。

　　第三個(gè)要平衡的就是績效管理（或者說平衡計(jì)分卡）的四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、流程）與績效考核指標(biāo)、目標(biāo)之間的關(guān)系。

　　本人理解：

　　1、在設(shè)定評價(jià)指標(biāo)時(shí)能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客觀說明的，不用主觀評價(jià)（這也符合SMART原則中要可量化的要求）；

　　2、指標(biāo)設(shè)定、考核要求的提出要由客戶來定（不是本人、本崗來定，也不一定就是被考核人的上司來定）；

　　3、在確定目標(biāo)高與低的時(shí)候，講究順序漸進(jìn)，遵循學(xué)習(xí)成長的規(guī)律；

　　4、判斷客戶關(guān)系時(shí)，依照業(yè)務(wù)發(fā)生的流程，從前往后推到客戶關(guān)系，不是人為定考核與被考核的關(guān)系。

　　第四個(gè)要平衡的就是結(jié)果與過程之間的關(guān)系。

　　不要一味的注重結(jié)果，而忽視過程，也不要一味的強(qiáng)調(diào)過程，而不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，或者就是過程和結(jié)果管理齊上陣，弄得被考核者是手足無措。這就需要對不同的被管理者、不同的工作事項(xiàng)或行為表現(xiàn)，采取差別對待，這也就前些年《情景領(lǐng)導(dǎo)》比較火的原因。

　　第五個(gè)要平衡的是員工的表現(xiàn)和管理者對他的期望，二者間的關(guān)系。

　　往往管理在者的要求會(huì)比較高（我所說的這個(gè)高，是高過普遍、大多數(shù)現(xiàn)實(shí)狀況），如此一來，管理者就會(huì)覺得無人可用，如果是“矮子里面挑將軍”，就會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有不可用之人的另一番境況。

　　第六個(gè)要平衡的是，關(guān)鍵績效與非關(guān)鍵績效的平衡。

　　忽略這一點(diǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然達(dá)到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也會(huì)是考核的就有人做，不考核的就沒有人做，最后是每個(gè)崗位要考核的指標(biāo)越來越多。關(guān)鍵績效成果不僅要“進(jìn)檔案”，非關(guān)鍵績效的成果，尤其是日常行為表現(xiàn)，也更要“進(jìn)檔案”，我們要做的就是，針對非關(guān)鍵績效，開辟“進(jìn)檔案”的渠道和方法，避免績效管理實(shí)際中的“顧此失彼”。

　　第七個(gè)要平衡的是，長期績效與短期績效的關(guān)系。

　　在此，我們很少有人將績效考核結(jié)果長期保存的很少，大多是當(dāng)月績效成績一出來，拿來算完工資就放一邊了，最多是年終評優(yōu)評先啊、發(fā)年終獎(jiǎng)金啊，會(huì)再看看全年12個(gè)月的績效考核結(jié)果，但很少說一個(gè)被考核人，今年怎樣、去年怎樣、前年怎樣，這個(gè)員工要是在公司工作了20年，更不會(huì)看這20年里每年的績效、這20年累計(jì)的績效如何，沒有這樣的一個(gè)平衡，歸屬感、主人翁精神，可想而知不會(huì)怎么樣。

　　只有這樣去平衡，績效管理才能效果最大化。

平衡計(jì)分卡(完整版)11

　　摘要：

　　本文就我國城市商業(yè)銀行引入平衡計(jì)分卡的必要性進(jìn)行分析，從五個(gè)不同的角度討論了如何構(gòu)建城市商業(yè)銀行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，以臺(tái)州市商業(yè)銀行為例設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略地圖和銀行經(jīng)營績效評估表，促進(jìn)城市商業(yè)銀行加強(qiáng)經(jīng)營管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，切實(shí)提高經(jīng)營效益和核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：

　　城市商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　目前我國城市商業(yè)銀行呈現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張趨緩，資本補(bǔ)充顯著加快，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善的趨勢，但城市商業(yè)銀行的盈利能力與資產(chǎn)規(guī)模關(guān)系不大，而且其經(jīng)營狀況，在地域上長三角地區(qū)要明顯好于珠三角地區(qū)和內(nèi)陸地區(qū)。大多數(shù)城商行沒有明確的市場定位，客戶規(guī)模過大，信貸相當(dāng)集中，其中不乏地方政府的市政貸款和指定貸款。其實(shí)城商行在中小企業(yè)業(yè)務(wù)中，具有信息與服務(wù)本地化的比較優(yōu)勢，確立“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場定位十分重要。進(jìn)一步發(fā)展中小金融企業(yè)，解決中小企業(yè)融資困難，是完善中國銀行體系的關(guān)鍵。

　　平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略創(chuàng)始人大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的一整套用于企業(yè)經(jīng)營績效衡量與評價(jià)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。它將企業(yè)的主要績效評估指標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，設(shè)計(jì)各角度的績效目標(biāo)，涵蓋決策所需要信息的`績效衡量指標(biāo)，分析出其中的關(guān)鍵成功因素，及評價(jià)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并不斷地審核這一過程，以保證企業(yè)內(nèi)部策略及遠(yuǎn)景目標(biāo)的達(dá)成。

　　實(shí)施平衡計(jì)分卡要求銀行明確戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化成可評價(jià)的績效指標(biāo)，同時(shí)要層層分解至各部門及員工予以貫徹落實(shí)。銀行在運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評估時(shí)，有必要增加銀行經(jīng)營過程中特有的風(fēng)險(xiǎn)控制角度。平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)是目標(biāo)的衡量，根據(jù)每個(gè)角度設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，制訂出可量化的銀行運(yùn)營績效評價(jià)指標(biāo)，稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)直接反映銀行資產(chǎn)經(jīng)營狀況，非財(cái)務(wù)指標(biāo)則間接協(xié)助分析完成財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵因素及存在的問題，以便最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要考察銀行的盈利能力、經(jīng)營能力、資產(chǎn)質(zhì)量等，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)績效的要求，也是其他角度指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿；客戶類指標(biāo)則關(guān)注客戶需求，為目標(biāo)客戶提供滿意的金融服務(wù)；內(nèi)部流程類指標(biāo)針對銀行內(nèi)部流程進(jìn)行控制，強(qiáng)調(diào)導(dǎo)向財(cái)務(wù)成功和客戶滿意，是銀行改善業(yè)績的重點(diǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)重點(diǎn)控制信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測和預(yù)警等管理體系，規(guī)范信貸前后的操作、檢查和報(bào)告的情況；學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)表明銀行獲得持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值需要員工不斷的成長。

　　臺(tái)州市商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，以“中小企業(yè)的伙伴銀行”為市場定位，努力發(fā)揮地方商業(yè)銀行的地緣優(yōu)勢、人緣優(yōu)勢、機(jī)制優(yōu)勢，與臺(tái)州中小企業(yè)共生共榮，贏得了廣泛認(rèn)同。基于此，本文運(yùn)用平衡計(jì)分卡為臺(tái)州市商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略地圖。首先，應(yīng)該明確臺(tái)州市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固在本地區(qū)中小企業(yè)融資中的市場地位，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增加凈利潤。其次為了最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從不同方面找出支撐目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)方面，保障收益的持續(xù)增長，從優(yōu)質(zhì)核心目標(biāo)客戶中爭取最大利益，同時(shí)降低信用成本和加強(qiáng)支出管理；客戶方面，提供快捷的服務(wù)、量身定制的理財(cái)方案、區(qū)域性行業(yè)咨詢和中小企業(yè)融資建議，成為客戶可信賴的財(cái)務(wù)顧問；內(nèi)部流程方面，認(rèn)真執(zhí)行管理規(guī)定，加強(qiáng)業(yè)務(wù)訓(xùn)練，建立有效監(jiān)督，開展專家管理，保持協(xié)同合作與有序競爭機(jī)制；風(fēng)險(xiǎn)控制方面，充分利用地緣優(yōu)勢和人緣優(yōu)勢，加強(qiáng)項(xiàng)目資產(chǎn)真實(shí)性的調(diào)查，完善貸前審批環(huán)節(jié)的操作，強(qiáng)化貸后風(fēng)險(xiǎn)的追蹤報(bào)告；學(xué)習(xí)與成長方面，為員工提供優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有激勵(lì)性的薪酬和升遷制度，并與工作業(yè)績掛鉤，以及積極溝通企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況。

　　這樣，通過對不同方面的關(guān)鍵影響因素詳細(xì)分析，制定出可執(zhí)行的保障制度和管理方案，由下至上，從加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和銀行的成長，注重銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制管理，規(guī)范化制度化內(nèi)部流程，到提高客戶的滿意程度，爭取更大的核心利益，完成既定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　而本文也設(shè)計(jì)了臺(tái)州市商業(yè)銀行經(jīng)營績效評估表，選擇了相應(yīng)的指標(biāo)來科學(xué)評價(jià)銀行的經(jīng)營情況和績效水平。財(cái)務(wù)指標(biāo)中為了考察資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)收入水平、經(jīng)營效益、優(yōu)質(zhì)客戶貢獻(xiàn)度等項(xiàng)目，選擇了存款/貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入、資本充足率、資本收益率、資產(chǎn)收益率等相關(guān)指標(biāo)；客戶指標(biāo)中為了考察客戶滿意程度、客戶開發(fā)/維護(hù)水平、服務(wù)專業(yè)水平、投訴處理水平等項(xiàng)目，選擇了客戶滿意度、客戶開發(fā)率、客戶流失率、勞動(dòng)技能測試達(dá)標(biāo)率、客戶投訴處理時(shí)限等相關(guān)指標(biāo)；內(nèi)部流程指標(biāo)中為了考察業(yè)務(wù)分流、業(yè)務(wù)量水平、客戶維護(hù)功效等項(xiàng)目，選擇了自助機(jī)具使用率/金額、柜臺(tái)平均業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)查詢差錯(cuò)率等相關(guān)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)中為了考察信貸風(fēng)險(xiǎn)控制、不良貸款規(guī)模、利率和外匯風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目，選擇了貸款風(fēng)險(xiǎn)分類、貸前調(diào)查、審批環(huán)節(jié)規(guī)范操作、貸后檢查情況、重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)報(bào)告制度執(zhí)行、利率和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等相關(guān)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)為了考察員工素質(zhì)、員工工作表現(xiàn)、員工滿意程度以及內(nèi)部管理情況，選擇了員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)、出勤率、流動(dòng)率、員工提升／表彰次數(shù)、內(nèi)部溝通次數(shù)、產(chǎn)品研發(fā)水平、內(nèi)部檔案管理信息化程度、專業(yè)金融軟件工具使用情況等相關(guān)指標(biāo)。

　　總之，運(yùn)用平衡計(jì)分卡要切合銀行的實(shí)際情況，有所側(cè)重地設(shè)計(jì)指標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)、合理、有效、可量化的績效評價(jià)體系，對于如客戶滿意度這樣的不易量化的指標(biāo)要采用如市場調(diào)查一類的變通辦法取得，此外還需要高效的信息化數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支持。由于城商行資產(chǎn)規(guī)模較小，開展業(yè)務(wù)較少，地域相對獨(dú)立，所以運(yùn)用平衡計(jì)分卡評估經(jīng)營效益較容易，也便于開展內(nèi)部測評，但也要考慮到如地方政府等非商業(yè)因素對城商行的發(fā)展的影響和約束，因此這項(xiàng)應(yīng)用既有廣闊的前景又面臨現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。

平衡計(jì)分卡(完整版)12

　　隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，交通運(yùn)輸市場的競爭日趨激烈。目前企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競爭，更多地表現(xiàn)為企業(yè)文化和管理制度等無形的軟實(shí)力競爭，競爭的方式由單一戰(zhàn)術(shù)的競爭轉(zhuǎn)向全方位的戰(zhàn)略競爭。雖然現(xiàn)行鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系考慮了安全責(zé)任、服務(wù)質(zhì)量等戰(zhàn)略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運(yùn)輸企業(yè)想要提高競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)實(shí)施戰(zhàn)略管理。平衡計(jì)分卡就是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)地展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　1 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

　　平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，將價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果與動(dòng)因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)位于管理活動(dòng)的中心。在構(gòu)建鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先應(yīng)明確企業(yè) 4 個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略描述出來，最后在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可分解、具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的績效考核指標(biāo)，從而形成一整套與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。

　　1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

　　平衡計(jì)分卡通過分析鐵路運(yùn)輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運(yùn)輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度對鐵路運(yùn)輸企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，4 個(gè)維度分別從不同的層面來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)每個(gè)維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。

　　1.2 戰(zhàn)略地圖的確定

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的 4 個(gè)維度目標(biāo)為核心，通過分析 4 個(gè)維度目標(biāo)的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn) (學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率 (內(nèi)部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場 (顧客)，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值 (財(cái)務(wù))。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建流程如下：①明確戰(zhàn)略地圖的 4 個(gè)維度;②構(gòu)建每個(gè)維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵，一級主題是這個(gè)維度的小目標(biāo)，而二級主題則為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心舉措;③將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進(jìn)行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項(xiàng)內(nèi)容和思想 。

　　2 鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系分析

　　2.1 考核指標(biāo)權(quán)重的確定

　　層次分析法是指將一個(gè)復(fù)雜的`多目標(biāo)決策問題作為一個(gè)系統(tǒng)，將目標(biāo)分解為多個(gè)目標(biāo)或準(zhǔn)則，進(jìn)而分解為多指標(biāo)的若干層次，通過定性指標(biāo)模糊量化方法計(jì)算出目標(biāo)權(quán)重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機(jī)結(jié)合起來，將決策者的主觀判斷與政策經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多時(shí)期等的系統(tǒng)評價(jià)。具體步驟如下：①將確定的考核指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)體系的建立;②將每一個(gè)層次的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計(jì)算被比較指標(biāo)的相對權(quán)重;④計(jì)算各層指標(biāo)的組合權(quán)重。采用層次分析法確定鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)體系權(quán)重步驟如下。

　　(1)確定準(zhǔn)則層并進(jìn)行打分。在平衡計(jì)分卡的鐵路運(yùn)輸企業(yè)績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)查問卷確定準(zhǔn)則層的內(nèi)容同時(shí)對同一準(zhǔn)則層的指標(biāo)進(jìn)行打分。20xx 年底在 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)辦公室、總工室、計(jì)統(tǒng)處、財(cái)務(wù)處、審計(jì)處、人事處、勞資處、職教處、機(jī)務(wù)處、運(yùn)輸處，以及基層站段的計(jì)財(cái)科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運(yùn)轉(zhuǎn)車間、行包車間等生產(chǎn)車間進(jìn)行問卷發(fā)放，共發(fā)出問卷 200份。同時(shí)，也將問卷發(fā)放至由其他鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。

　　(2)利用層次分析法對打分結(jié)果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問卷進(jìn)行計(jì)算并進(jìn)行一致性檢測。由于每個(gè)部門的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標(biāo)的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產(chǎn)部門 2 個(gè)層面進(jìn)行問卷處理和權(quán)重計(jì)算。

　　(3)確定績效考核指標(biāo)體系的權(quán)重。將處理并計(jì)算后的結(jié)果與所調(diào)研的鐵路運(yùn)輸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與專家進(jìn)行座談，并將初步生成的權(quán)重結(jié)果反饋到各個(gè)部門，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績效考核指標(biāo)的權(quán)重。

　　S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)在績效考核中對于 4 個(gè)維度的重視程度基本相同，這與傳統(tǒng)的只關(guān)注財(cái)務(wù)績效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時(shí)，將關(guān)鍵考核指標(biāo)細(xì)化并賦予具體的權(quán)重，使考核有理有據(jù)，并且能夠做到公平公正，對企業(yè)及員工都有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。需要注意的是，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡績效考核體系時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，所確定的指標(biāo)權(quán)重需要適時(shí)地調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效動(dòng)態(tài)管理，達(dá)到平衡計(jì)分卡績效考核的目的和效果。

　　2.2 考核指標(biāo)體系的保障措施

　　(1)結(jié)合預(yù)算，分解落實(shí)績效考核指標(biāo)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)與預(yù)算相結(jié)合，從經(jīng)營效益、顧客服務(wù)、運(yùn)營管理、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 4 個(gè)維度分解總體目標(biāo)、選擇關(guān)鍵指標(biāo)，建立目標(biāo)及指標(biāo)間的因果關(guān)系、確定目標(biāo)值。同時(shí)將每個(gè)具體的考核指標(biāo)由企業(yè)下達(dá)到部門，再由部門下達(dá)給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

　　(2)建立支持平衡計(jì)分卡績效管理的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效動(dòng)態(tài)管理。鐵路運(yùn)輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系的一個(gè)必要條件，是構(gòu)建支持平衡計(jì)分卡績效管理的信息系統(tǒng)。一個(gè)全覆蓋、高效運(yùn)行的信息化系統(tǒng)，能夠快速高效地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，實(shí)時(shí)跟蹤考核對象的工作完成情況，及時(shí)進(jìn)行績效的分析、反饋，適時(shí)完善和修正考核指標(biāo)及其權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績效動(dòng)態(tài)管理。在匹配的信息系統(tǒng)的支持下，才能提高績效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略績效管理。

　　(3)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與溝通。實(shí)施平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系是一系列非常復(fù)雜的管理變革過程，它牽涉到企業(yè)每個(gè)層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認(rèn)識(shí)是平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系順利實(shí)施的保障。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)，定期培訓(xùn)，積極宣傳，同時(shí)建立學(xué)習(xí)溝通與反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員了解、全員參與。

　　3 結(jié)束語

　　平衡計(jì)分卡績效考核指標(biāo)體系是一種專業(yè)性很強(qiáng)的企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理工具，可以有效解決企業(yè)績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)的矛盾。在實(shí)際使用過程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活運(yùn)用。以S鐵路運(yùn)輸企業(yè)為例，通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，為 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，強(qiáng)調(diào)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運(yùn)輸企業(yè)的績效考核體系更加明確、規(guī)范、完善，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建更科學(xué)的績效考核體系提供了依據(jù)。但是，由于給出的結(jié)果宏觀性較強(qiáng)，對部門和個(gè)人的針對性還不夠，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建單個(gè)部門甚至個(gè)人的平衡計(jì)分卡，進(jìn)而將平衡計(jì)分卡績效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面。

平衡計(jì)分卡(完整版)13

　　面向太陽，這是一種非常好的感覺。當(dāng)你面向太陽時(shí)，陽光在你眼前，陰影在你身后，你會(huì)感到前途光明，對未來充滿希望，你心中的熱血會(huì)沸騰，你會(huì)覺得全身充滿力量，會(huì)想象雄鷹一樣的展翅飛翔……

　　平衡計(jì)分卡的兩大功能：設(shè)定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，設(shè)置每一層面的目標(biāo)和指標(biāo)，通過這些目標(biāo)和指標(biāo)傳達(dá)戰(zhàn)略并協(xié)助戰(zhàn)略的執(zhí)行——通過學(xué)習(xí)《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（羅伯特?卡普蘭、大衛(wèi)?諾頓著）受到幾點(diǎn)啟發(fā)，產(chǎn)生感悟。

　　一、平衡計(jì)分卡中企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工對未來充滿希望。

　　目標(biāo)是旗幟，是未來可能會(huì)實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖，是我們追求和努力的方向。企業(yè)管理的核心是人，讓人看到希望，對未來充滿信心，人的主觀能動(dòng)性就會(huì)得到發(fā)揮，對工作就會(huì)充滿激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困難就會(huì)主動(dòng)想辦法解決。不會(huì)做的學(xué)做，會(huì)做的做得更好，做得更好的上升為超越，員工會(huì)在超越自我中獲得無比快樂的精神享受。

　　那么我們企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是什么呢？企業(yè)帆船將駛向何處？如何描繪出一幅有效的美好藍(lán)圖，指出一個(gè)可以前進(jìn)的方向，讓企業(yè)的每一位員工愿意為之去努力去奮斗，是我們平衡計(jì)分卡工作的第一步，也是在開展平衡計(jì)分卡工作中首先的定位。我們說，“解決溫飽問題”是初級目標(biāo)，“有車有房”是提升生活質(zhì)量的目標(biāo)，“獲得社會(huì)認(rèn)可”是實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的目標(biāo)。使企業(yè)立于不敗之地是初級目標(biāo)，立于世界優(yōu)秀企業(yè)之林是中期目標(biāo)，永遠(yuǎn)不在地球上消失這才是企業(yè)發(fā)展的.終極目標(biāo)。這是一個(gè)非常具有感召力的目標(biāo)，它為我們企業(yè)和員工描繪了一個(gè)光明的未來，每一個(gè)員工都會(huì)因?yàn)樽约菏沁@個(gè)企業(yè)中的一員感到驕傲和自豪，也會(huì)為此而產(chǎn)生榮譽(yù)感。

　　二、對目標(biāo)進(jìn)行分解，肯定員工在企業(yè)中的地位和價(jià)值。

　　實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)部門、崗位，對每個(gè)崗位在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中應(yīng)做哪些工作、工作的標(biāo)準(zhǔn)、完成的時(shí)間做出規(guī)定，這無疑是對員工工作的明確和肯定。

　　我們說追求利益最大化是企業(yè)的重要目標(biāo)，但它不是企業(yè)的唯一目標(biāo)。企業(yè)存在時(shí)間的長短，應(yīng)該是企業(yè)成功的最大特征之一。為了企業(yè)長期存在，就需要企業(yè)員工緊緊的抱在一起，抱得越緊，就越能承受外界的沖擊，越能在世界經(jīng)濟(jì)浪潮中乘風(fēng)破浪。如何產(chǎn)生這樣的凝聚力，無疑需要我們企業(yè)的每一位員工相互合作，相互肯定，相互欣賞，從而形成一種良好的群體關(guān)系，時(shí)時(shí)刻刻感到自己是群體中的一員，隨時(shí)保持一種因?yàn)橛羞@個(gè)群體（團(tuán)隊(duì)）的存在而有自己的存在這樣一種心態(tài)，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體就會(huì)不斷的為團(tuán)隊(duì)注入動(dòng)力，就會(huì)因?yàn)閭�(gè)體的努力促進(jìn)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展。打個(gè)比方，企業(yè)就好比一臺(tái)機(jī)器，雖然不是每個(gè)員工都處于關(guān)鍵件和重要部位，但他是企業(yè)整體的一部分，就好比機(jī)器上的一個(gè)小螺釘，一顆指示燈，甚至只是擋住鐵削的一塊擋板，都會(huì)因其作用的發(fā)揮保證工作的正常進(jìn)行。試想，如果螺釘松了，哪怕只是機(jī)器罩殼上的一顆小螺釘，如果松動(dòng)了，機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)中就會(huì)發(fā)出異響，雖然這種異響不會(huì)影響機(jī)器正常運(yùn)作，但它無疑會(huì)使操作者感到不舒服，也會(huì)影響周圍的員工,有時(shí)候一剎那的分心所造成的后果是意想不到的,因此還存在著一定的安全隱患。再假如此刻正好有外賓或某個(gè)項(xiàng)目考察組在現(xiàn)場出現(xiàn)，可能企業(yè)的整體形象就會(huì)被打折扣，合作項(xiàng)目可能也會(huì)因此夭折。窺一斑而見全豹，企業(yè)的管理水平無疑會(huì)受到懷疑，因此，作為公司員工，哪怕是非常不起眼崗位上的員工，設(shè)置了這個(gè)崗位或者說把他放在了這個(gè)崗位上，就說明他是公司整體的一部分，是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的一員。

　　獲得認(rèn)可和肯定，是每個(gè)人的心理需求。員工得到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和肯定，是員工存在價(jià)值的體現(xiàn)，員工因此而獲得精神滿足；領(lǐng)導(dǎo)得到員工的認(rèn)可和肯定，是成功領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志之一，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因此獲得激勵(lì)。

　　因此，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，把工作明確化，員工按照具體的工作事項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)完成了工作，也就證明員工的工作得到了肯定，通過這種工作方式的肯定，反映了員工在企業(yè)中存在的價(jià)值和理由，也折射出員工個(gè)人在社會(huì)中生存的價(jià)值，員工人生的最高境界也因企業(yè)的成功得到體現(xiàn)。

　　三、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，讓員工在工作中充滿快樂。

　　要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大目標(biāo)，肯定需要無數(shù)個(gè)小目標(biāo)去支撐，把實(shí)現(xiàn)這些小目標(biāo)的具體工作、標(biāo)準(zhǔn)和路徑描述出來并把它變成事實(shí)，大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有了保證。我們把每一個(gè)小目標(biāo)用“崗位說明”和“必做事項(xiàng)”等方式，把那些為實(shí)現(xiàn)本崗位目標(biāo)的工作描述出來，把做這些工作的時(shí)間，每一天，每一個(gè)時(shí)段都固化下來，形成格式和標(biāo)準(zhǔn)，并使之逐一落實(shí)，我認(rèn)為這樣做有以下好處：

　　其一，保證工作有序開展，讓員工工作愉快。假如沒有崗位說明書和事項(xiàng)及標(biāo)準(zhǔn)的描述，我們可能會(huì)不清楚自己要做什么和如何去做，或者是有一茬沒一茬，東一榔頭西一錘，忙活一天下來還不知道自己都做了些什么。當(dāng)我們按照事先設(shè)置好的計(jì)劃開展工作，當(dāng)每一項(xiàng)工作有效實(shí)施后，我們首先感到是完成了工作的快樂，其次是保證了當(dāng)日工作的完成，再回頭看看當(dāng)日所作的工作，更會(huì)有一種成就感——原來我今天完成了這么多工作。

　　其二，保證員工會(huì)做工作，讓員工獲得工作安全感。員工對照崗位說明找到自己該做的工作（尤其是新員工），并按照標(biāo)準(zhǔn)去完成這些工作，當(dāng)他完成工作以后，會(huì)獲得一種成功的喜悅；當(dāng)他熟悉這些工作并順利完成之后，他會(huì)得到自我鼓勵(lì)，消除能否勝任本崗位的心理憂慮。

　　其三，提升工作質(zhì)量，提高工作效率。會(huì)做了，做熟了，工作質(zhì)量和工作效率自然就會(huì)提高，工作起來就會(huì)輕松快樂。

　　其四，激活員工潛力，優(yōu)化工作流程，改善工作方法。員工在無數(shù)次的固定工作實(shí)踐中必定會(huì)摸索出一些更好的方式和方法，自然會(huì)提出改進(jìn)建議，如果建議行之有效，員工會(huì)因成功加大對自己潛力的開發(fā)，也會(huì)因?yàn)閭�(gè)人潛力得到開發(fā)受到激勵(lì)，從而形成一種良性循環(huán)。如果能夠達(dá)到這樣的境界，平衡計(jì)分卡的功能就得到了超值的發(fā)揮。

　　所以我認(rèn)為，平衡計(jì)分卡它是一種工具，更是一種帶給員工快樂工作的手段和理念，它為員工設(shè)置了前進(jìn)的方向和通道，也給員工成長預(yù)留了上升生空間，它使每一位員工看到希望和未來，都愿意面向太陽朝前走。太陽是美好的，她是我們前進(jìn)的方向，我們的行動(dòng)就是共同走向太陽。

　　每一個(gè)員工都滿懷激情的快樂工作，這一定是一個(gè)充滿活力的企業(yè)。一個(gè)生機(jī)勃勃的企業(yè)，其財(cái)務(wù)利潤一定會(huì)良好，其客戶一定會(huì)滿意，其組織運(yùn)作的效率也一定會(huì)更高，其員工必定會(huì)忠誠企業(yè)，這樣的企業(yè)，必定會(huì)離自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)越來越近。

平衡計(jì)分卡(完整版)14

　　1 我國科研單位項(xiàng)目績效管理現(xiàn)狀

　　目前，我國的科研項(xiàng)目績效評價(jià)指標(biāo)體系還處于探索階段，加之科研項(xiàng)目種類的復(fù)雜性，要建立完善的項(xiàng)目績效指標(biāo)體系困難重重。財(cái)政部20xx 年印發(fā)的《財(cái)政支出績效評價(jià)管理暫行辦法》及20xx 年出臺(tái)的《中央部門預(yù)算績效目標(biāo)管理辦法》，對績效管理提出了指導(dǎo)性的意見，卻沒有更多地提到具體可行的評價(jià)指標(biāo)。從山西省省直部門科研項(xiàng)目績效管理現(xiàn)狀來看，部分單位逐步進(jìn)行了關(guān)于績效指標(biāo)的探索，但其應(yīng)用范圍還很小。另外，科研項(xiàng)目種類很多，往往不同的項(xiàng)目都有不同的資金管理辦法，績效管理實(shí)施起來較復(fù)雜。按照國家規(guī)定，科研項(xiàng)目分為基礎(chǔ)類、公益類、市場導(dǎo)向類和重大項(xiàng)目類。各類項(xiàng)目都有自己的特點(diǎn)，如基礎(chǔ)類項(xiàng)目突出創(chuàng)新導(dǎo)向，公益類項(xiàng)目突出重大需求，市場導(dǎo)向類項(xiàng)目突出企業(yè)主體，重點(diǎn)項(xiàng)目類突出目標(biāo)導(dǎo)向。在績效管理實(shí)際工作中還存在著“重結(jié)果、輕過程，重共性指標(biāo)、輕個(gè)性指標(biāo)”的問題，績效管理可執(zhí)行性差，而且在執(zhí)行過程中也沒有具體的、切實(shí)可行的執(zhí)行方案，往往流于形式。績效管理粗糙，容易造成大量資金沉淀。有內(nèi)部人士曾提到：“很多項(xiàng)目設(shè)置隨意，需要花多少錢也很隨意。有些項(xiàng)目財(cái)政部門把錢砍掉一半，要錢的部門還是很高興地認(rèn)可了。”

　　2 績效管理與平衡計(jì)分卡

　　績效管理的方法大致有4 種，分別為平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理考評體系、360 度考評體系。績效評價(jià)中目前應(yīng)用較為廣泛的評價(jià)技術(shù)是關(guān)鍵指標(biāo)分析技術(shù)和平衡計(jì)分卡技術(shù)。平衡計(jì)分卡是指通過戰(zhàn)略目標(biāo)，利用財(cái)務(wù)狀況、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作這4 個(gè)維度之間的'相互影響關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核及后期修正的目的。平衡計(jì)分卡賦予4 個(gè)層面一定的權(quán)重，以便更科學(xué)地分析績效全過程。人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)單位戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，它能為科研項(xiàng)目的績效目標(biāo)提供強(qiáng)有力的支持，提高項(xiàng)目的整體管理效率。

　　3 平衡計(jì)分卡在績效評價(jià)指標(biāo)體系中的構(gòu)建

　　平衡計(jì)分卡4 個(gè)維度之間相互依存，相互作用。財(cái)務(wù)指標(biāo)維度是科研項(xiàng)目所能帶來的經(jīng)濟(jì)效益，客戶關(guān)系維度是科研項(xiàng)目的研究客體，內(nèi)部流程維度體現(xiàn)的是科研項(xiàng)目管理的質(zhì)量與水平，學(xué)習(xí)成長維度體現(xiàn)的是科研項(xiàng)目的創(chuàng)新能力及發(fā)展能力。本文將平衡計(jì)分卡的4 個(gè)維度都納入科研項(xiàng)目管理績效評價(jià)的全過程。在指標(biāo)體系的構(gòu)建中，各項(xiàng)指標(biāo)必須能夠量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分級分檔形式表述。同時(shí)，要兼顧共性指標(biāo)與個(gè)性指標(biāo)的結(jié)合。

　　3.1 財(cái)務(wù)指標(biāo)維度財(cái)務(wù)指標(biāo)維度重點(diǎn)針對資金投入和使用情況進(jìn)行考量。從科研課題的來源來看，橫向課題的績效分析著重從市場化、社會(huì)化的角度進(jìn)行考評，縱向課題績效分析的重點(diǎn)則是考核項(xiàng)目在國家政策關(guān)于經(jīng)費(fèi)支出的硬性規(guī)定上是否合理合規(guī)。

　　3.2 客戶關(guān)系維度在科研項(xiàng)目的績效評價(jià)中，我們將客戶關(guān)系理解為客體滿意度，體現(xiàn)在科研項(xiàng)目的客體不一定是人群，有可能是物或者環(huán)境，該指標(biāo)是反映服務(wù)對象或項(xiàng)目受益人對科研項(xiàng)目認(rèn)可程度的指標(biāo)。在評判時(shí)可采用專家評估、公眾問卷及抽樣調(diào)查等方法進(jìn)行評判。目前，項(xiàng)目績效評價(jià)大部分都是采取專家論證或者第三方評價(jià)的方法。客戶關(guān)系指標(biāo)的設(shè)置見表2。

　　3.3 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度包含了從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果整個(gè)科研項(xiàng)目過程的考量。科研項(xiàng)目承擔(dān)單位在項(xiàng)目資金結(jié)算方式方面，原則上采用非現(xiàn)金方式結(jié)算。會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、小額材料費(fèi)和測試化驗(yàn)加工費(fèi)等要按規(guī)定實(shí)行“公務(wù)卡”結(jié)算，對設(shè)備費(fèi)、大宗材料費(fèi)和測試化驗(yàn)加工費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、專家咨詢費(fèi)等支出，原則上應(yīng)當(dāng)通過銀行轉(zhuǎn)賬方式結(jié)算。績效評價(jià)過程中需要保證資料的完整性、正確性，防止隱匿瞞報(bào)，評價(jià)人員在評價(jià)時(shí)要深入實(shí)際，調(diào)查研究，決不能閉門造車，僅憑收集的資料就進(jìn)行項(xiàng)目的評價(jià)。財(cái)務(wù)結(jié)算的及時(shí)性分析能有效避免項(xiàng)目結(jié)題后資金結(jié)余的長期掛賬，提高資金使用效益。內(nèi)部流程指標(biāo)的設(shè)置見表3。

　　3.4 學(xué)習(xí)成長維度平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)成長維度能調(diào)動(dòng)科研人員參與學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)的積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，這對科研事業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的設(shè)置見表4。

　　4 各指標(biāo)的權(quán)重分配

　　在具體的科研項(xiàng)目績效評價(jià)過程中，涉及項(xiàng)目種類繁多，要找準(zhǔn)目標(biāo)，突出重點(diǎn)，根據(jù)具體項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)指標(biāo)的變動(dòng)。一般來說，平衡計(jì)分卡應(yīng)該有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。根據(jù)卡普蘭先生的《戰(zhàn)略地圖》、Best Practices 公司.

　　5 使用平衡計(jì)分卡方法需注意的問題

　　其一，平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略性方法，不能單靠上層推動(dòng)，還必須滲透到科研項(xiàng)目的每一位參與人員當(dāng)中，通過溝通，建立共識(shí)，使所有參與者認(rèn)識(shí)到肩負(fù)的責(zé)任，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其二，綜觀國內(nèi)外使用平衡計(jì)分卡的成功案例，無一不采取與獎(jiǎng)金薪酬掛鉤的做法。結(jié)合科研項(xiàng)目的績效管理，在項(xiàng)目管理過程中應(yīng)設(shè)置合理的獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)科研人員的工作積極性。

　　6 結(jié)語

　　我國行政事業(yè)單位科研項(xiàng)目缺乏成本核算，20xx年將正式實(shí)施的《政府財(cái)務(wù)報(bào)告制度》或許將對科研項(xiàng)目的績效評價(jià)指標(biāo)帶來一定的借鑒作用。另外，由于我國科研項(xiàng)目種類繁雜，學(xué)者們對于將平衡計(jì)分卡方法用于績效管理評價(jià)指標(biāo)體系還沒有進(jìn)行系統(tǒng)而具體的研究，本文僅在這方面進(jìn)行了初步思考，不足之處還請有關(guān)研究人員多加指教。

平衡計(jì)分卡(完整版)15

　　摘要：文章結(jié)合M集團(tuán)在對所屬二級單位的績效評價(jià)及管理過程中，從原來單一的BSC績效評價(jià)模式到“BSC+EVA”綜合績效評價(jià)考核體系的演變，通過近四年的實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行對比驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”相結(jié)合的績效評價(jià)考核體系比單一指標(biāo)及BSC評價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：績效;考核;評價(jià)

　　20xx年，國務(wù)院國資委出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實(shí)加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵(lì)使用EVA、BSC、360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從20xx年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號(hào)召，并建立和完善了企業(yè)績效評價(jià)管理辦法，同時(shí)將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

　　一、BSC與EVA概述

　　傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價(jià)工具，主要是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度評價(jià)和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動(dòng)因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評價(jià)方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本后所創(chuàng)造的價(jià)值，它主要通過測算投資資金的“機(jī)會(huì)成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價(jià)值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財(cái)富和價(jià)值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中得到價(jià)值增值和回報(bào)。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價(jià)值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評價(jià)體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價(jià)體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會(huì)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價(jià)值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

　　二、BSC和EVA在M集團(tuán)的`應(yīng)用實(shí)例

　　（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

　　M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價(jià)及管理過程為：“中長期規(guī)劃→年度董事會(huì)工作鋼要→總經(jīng)理年度工作計(jì)劃→年度預(yù)算制定→各項(xiàng)責(zé)任書分解→簽訂績效合同→績效考核與評價(jià)→評價(jià)反饋→考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點(diǎn)工作措施，通過以計(jì)劃考核為主的考核方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計(jì)上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識(shí)，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評價(jià)結(jié)果與薪酬對接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵(lì)作用。

　　（二）評價(jià)考核依據(jù)

　　M集團(tuán)對所屬二級單位的評價(jià)考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項(xiàng)重點(diǎn)工作評價(jià)及考核辦法）—計(jì)算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財(cái)務(wù)核算、項(xiàng)目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項(xiàng)工作及任務(wù)的考核管理辦法。

　　（三）指標(biāo)分級及權(quán)重確定

　　年度目標(biāo)：大類—分項(xiàng)指標(biāo)—1級指標(biāo)—2級指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價(jià)目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重。

　　（四）組織保證

　　1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會(huì)確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價(jià)考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計(jì)算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價(jià)及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

　　（五）績效評價(jià)和考核結(jié)果

　　M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價(jià)經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合表3M集團(tuán)所屬二級單位20xx至20xx年績效考核得分匯總表表2M集團(tuán)所屬二級單位20xx至20xx年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計(jì)算情況匯總表表1M集團(tuán)20xx年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負(fù)責(zé)的指標(biāo)提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評分，并將考核結(jié)果報(bào)送人力資源部匯總、審核、確認(rèn)。的，不斷優(yōu)化評價(jià)指標(biāo)的過程。1.參照BSC的綜合績效評價(jià)指標(biāo)。20xx年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評價(jià)及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級單一，指標(biāo)項(xiàng)目相對較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時(shí)期的績效評價(jià)一級指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項(xiàng)目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價(jià)。20xx年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個(gè)維度的評價(jià)指標(biāo)體系，其中非財(cái)務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價(jià)等），和財(cái)務(wù)方面(財(cái)務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價(jià)體系，將績效評價(jià)和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺(tái)了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價(jià)及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從20xx年開始納入集團(tuán)對所屬二級單位的考核指標(biāo)，20xx年至20xx年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計(jì)算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價(jià)考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)20xx至20xx年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計(jì)算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實(shí)際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評價(jià)考核打分，20xx至20xx年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。從以上計(jì)算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計(jì)算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從20xx至20xx年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個(gè)集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級單位從20xx至20xx年的EVA計(jì)算值也均呈下降趨勢，整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計(jì)分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年發(fā)布的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進(jìn)一步驗(yàn)證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實(shí)情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時(shí)，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項(xiàng)目在短期內(nèi)未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢，公司價(jià)值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動(dòng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點(diǎn)。

　　三“、BSC+EVA”績效評價(jià)考核的啟示

　　從BSC綜合績效評價(jià)再到“BSC+EVA”綜合績效評價(jià)考核模式的演變。M集團(tuán)對所屬二級單位的績效考核已實(shí)現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評價(jià)嘗試，并以四年實(shí)踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計(jì)算方法在實(shí)際績效評價(jià)工作中進(jìn)行驗(yàn)證，得出“BSC+EVA”評價(jià)方法比單一指標(biāo)及BSC評價(jià)方法更能客觀、真實(shí)地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，而財(cái)務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計(jì)成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會(huì)計(jì)報(bào)表利潤為正，對股東而言實(shí)際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上“做大、做強(qiáng)、做久”。

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