ERP項目管理實踐與風險論文
第1篇：N1—ERP項目管理實踐與創新
ERP項目管理系統實施具有投資大、周期長、業務集成化高等主要特點，在中國已有二十多年的ERP發展歷史中，由于我國企業在ERP實施過程中缺乏項目管理理論和方法指導，出現了系統集成沒有按預期實現和上線應用情況不理想的情況，甚至有的企業ERP項目最終實施以失敗告終。本文運用項目管理的理論和知識，以中國核電ERP項目實施為具體案例，對ERP項目實施的項目組織機構、項目計劃管理、項目實施方法論等進行全面的分析，并重點闡述了中國核電N1-ERP系統在項目管理中的創新。
一、信息化項目管理的理論研究現狀
在中國“十三五”發展周期中，信息產業將是推進傳統制造到智能制造，促使我國從工業化社會邁向信息社會的重要手段。當前，在以德國為代表的推動工業4.0浪潮的國際大趨勢下，中國也制定了兩化融合和中國制造2025等戰略目標，這需要把信息化與工業化的深化融合滲透到各行各業。
信息化項目普遍具有復雜度高、科技創新強、發展更新快等特點，因此信息化系統在國內企業的實施應用也存在行業標準不健全、管理不規范的問題，容易造成信息化項目的投資失敗。
（一）、項目管理理論的發展概述
項目管理的理念起源于第二次世界大戰的美國戰爭準備活動中，一經應用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應用。從20世紀40年代到70年代，這是項目管理的第一階段，主要對項目的范圍、費用、時間、質量和采購等方面進行了研究，發展了關鍵路線法、計劃評審技術（PERT）等項目管理工具，主要的應用范圍是美國的國防、航天和建筑業中。
（二）、ERP系統的項目管理和實施方法論概述
目前，市場上出現了大量ERP產品軟件商和系統實施咨詢商，其中一些知名的軟件商和咨詢商都形成了各具特色的項目管理和實施方法論。ERP軟件產品主要有德國SAP、美國Oracle、QAD、中國的用友、金蝶等等，行業著名的ERP實施咨詢商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產品商也提供系統實施的服務。
1、SAP公司的ASAP實施方法論
德國SAP是目前世界上ERP系統最大的軟件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速實施SAP）方法論。ASAP實施路線圖是該方法論的核心內容，將SAP軟件實施分成項目準備、業務藍圖、系統實施、上線準備和上線支持5個階段，這5個階段清晰描述了ERP實施的里程碑節點，有助于ERP實施關鍵節點的控制。
2、Oracle公司的AIM實施方法論
OracleERP產品目前在世界市場占有率僅次于SAP，是第二大ERP軟件產品廠商。Oracle公司根據在全球多年的產品實施提煉的AIM（ApplicationsImplementationMethod），從定義用戶的實施方法、策略和系統上線運行，降低實施風險，保證高質快速地實施系統。
二、中國核電ERP系統建設的背景和實施方法論
中國核電是中國核工業集團公司的核電板塊，由中國核電本部和旗下運營核電廠的成員公司組成。中國核電信息化建設實行了“統一設計、統一建設、統一運維”的原則，這些系統稱之為核電統建信息系統，以“N1”作為代號，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來眾多N個系統集成到統一的1個系統。本文所基于研究的中國核電ERP項目即N1-ERP的第一期項目。
（一）、中國核電ERP項目的實施背景
為了適應核電大發展的形勢，中國核工業集團公司對旗下核電資產進行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專業化的經營能力。2008年1月21日，中國核電正式注冊成立，2010年正式運營，定位為經營/利潤中心。
中國核電專業化經營處于起步階段，為快速推進經營管控模式落地，充分發揮集中經營管控的優勢，中國核電迫切需要加大信息化建設力度。通過信息化平臺建設促進公司治理優化，實現集約化、規范化、精細化管理，優化資源配置、提升運營效益，支撐中國核電做大、做強。中國核電開展了信息化規劃咨詢項目，通過信息化現狀調研、分析、設計，制定了未來5年信息化規劃。中國核電信息化規劃中重點規劃了人財物一體化平臺（ERP）、生產管理平臺（EAM）、文檔知識管理平臺（ECM）和決策支持平臺（BI）。
（二）、中國核電板塊ERP實施內外部因素分析
1、國內ERP系統應用范圍已初具規模，具有大量成功的實施經驗
至1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進第一套MRPII軟件開始，各種類型平臺的ERP系統開始在我國企業推廣應用。據調查，在我國5000多家大型企業中已經實施ERP的占25%以上，其中超過50%的企業準備實施ERP。特別是在傳統制造業的機械、汽車、能源、電力、電網行業，以及在消費品銷售、物流行業，這些企業多屬于全國集團性質，在ERP系統應用中占主導地位。
從國內企業實施ERP的情況來看，大部分企業都投入了相當大的資金，在ERP的應用效果上，據調查統計也有接近50%沒有實現預期的系統集成效果或項目失敗。但在另一半成功實施ERP的企業方面，例如聯想集團、蘇寧電器、石油行業等，ERP的成功應用提升了企業的經營管控能力，支撐了企業做大做強的發展戰略，也為國內企業成功實施ERP提供了寶貴經驗，培養了多樣化的ERP產品和實施商隊伍。
2、核電同行的ERP實施經驗，提供了多版本的核電ERP模板
核電作為資產密集型的優質能源行業，在法國EDF集團、中國廣核集團等核電同行中已有成熟的ERP應用實踐，表明了核電行業實施ERP的可行性。但經過調研發現，核電同行ERP實施的成功背后，也曾經有過ERP建設的彎路，說明了ERP系統的實施必須要在企業加以屬地化才能適用。
3、中國核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設模式的探索
在中國核電開展信息化規劃之前，為了保證成員單位信息系統建設的有序開展，中國核電堅持按照國資委要求的“統一標準、統一設計、統一建設、統一管理”的信息化建設原則，已經開展了EAM、ECM的統建信息系統建設。
EAM、ECM這兩大統建信息系統的成功建設，為中國核電建設板塊級集成化系統平臺探索了模式，積累了大型信息化項目管理的經驗。但EAM、ECM屬于各成員單位共同出資建設信息化系統，在項目轉資后資產記入各家固定資產，不利于信息系統后續的統一運維和管控。
（三）中國核電本土化ERP實施方法論
中國核電ERP項目的實施依據中國核電信息化規劃對于ERP分階段實施的總體部署，ERP建設分基礎建設和深化應用兩個階段。ERP系統的.建設和應用不是一朝一夕的事情，是一個長期、循序漸進的過程，需要中國核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標準化、國際化的戰略，統一各成員公司在人財物管理上的差異。
ERP分階段建設的規劃，不僅是針對中國核電實際情況的最佳設計，也是ERP建設持續提升的客觀規律。在基礎建設階段，在中國核電板塊整體實施ERP系統，完成財務管理、人力資源、采購倉儲和項目管理的應用，做到標準統一、流程規范，完成人財物基礎業務在ERP的運轉。在深化應用階段，完成ERP系統在中國核電各成員公司的推廣復制，提升人財物業務管理在ERP系統的高階應用，實施全面預算、招聘培訓和電子商務等深化應用。
在中國核電ERP實施中，主要分成如下階段：
1、項目準備階段
2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項目籌備組，研究ERP項目建設模式，開展ERP項目組成員選拔，組織ERP系統的外部調研，開展ERP軟件產品和系統實施的商務招標工作。
2、項目啟動及需求調研階段
2014年3月21日至2014年4月7日，成立項目組織機構，搭建項目工作環境，確定項目管理標準、程序，確定項目范圍，制定實施計劃，召開啟動會。
三、核電ERP系統實施的項目管理方法
中國核電ERP項目組由中國核電本部、各成員公司的業務骨干組成，要經歷藍圖設計、系統實施、上線準備等階段，最終完成中國核電ERP系統在核電板塊的全面上線。中國核電根據企業自身的實際情況，通過科學設置項目組織機構、大量運用項目管理工具，實現了快速有效的決策機制和溝通效果，按目標完成了ERP系統的建設。
（一）、采用矩陣式ERP項目組織結構，提高項目實施運作的效率
中國核電ERP矩陣式項目組織機構是原有職能部門和階段性項目兩種組織結構的混合形式，這種組織結構形式是一種雙重職權結構，有效地發揮了核電本部業務職能部門對成員公司的管控力量，使得ERP系統實施所需的資源配置、流程再造、制度發布都得以落實。
矩陣式組織結構項目人員平時主要以ERP項目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業務部門的專家骨干，組織隸屬關系仍屬于原業務職能部門。在項目建設期間，所有項目組成員受ERP項目經理的統一領導和指揮，但同時仍持續地向原單位部門匯報ERP的進展和將帶來的管理變革。在項目組成員的雙向工作匯報機制中，解決了ERP項目實施與成員公司的溝通機制。
（二）、項目范圍管理和變更管理
中國核電ERP項目以工作說明書（SOW）和業務藍圖為項目管理范圍的基礎，建立了ERP項目的變更管理流程。
（三）、項目計劃管理和進度控制
中國核電ERP項目實行三級計劃控制，來保障項目節點根據預期來完成。一級計劃為ERP實施合同中定義的關鍵里程碑節點，二級計劃為項目管理辦公室制定的基線計劃，三級計劃為每個業務組在二級計劃的基礎上制定的雙周滾動工作計劃。
ERP項目組執行嚴格的計劃調整審批管理。一級計劃的調整由ERP項目執行委員會批準，二級計劃的調整由項目管理辦公室批準，三級計劃的調整由各業務組批準，并發布雙周滾動計劃。
（四）、項目的溝通管理
ERP系統的成功實施需要項目與各成員公司、業務部門開展充分的溝通，使得利益相關方透徹地理解工作有關問題，達到提高項目領導小組和各公司高層的決策效率和準確性。
中國核電ERP系統實施過程中，制訂項目組內部例行的溝通機制，定期向上級和成員公司公布項目進展信息，并通過傳統的報紙、網頁等網絡媒體進行信息公開。
四、基于中國核電實際情況，創新應用項目管理方法
中國核電ERP項目從2014年3月啟動，按計劃需在2015年3月份完成14家公司的上線任務，為了按計劃保質保量地完成這個既定目標，中國核電ERP項目組廣泛深入地應用了項目管理方法和工具，設置了科學的組織機構，實時進行計劃管控、溝通管理和質量控制。除此之外，中國核電ERP項目根據企業的實際情況，深挖項目管理理論，獨具特色地創新運用，保障了ERP項目實施的成功和平穩轉入運維階段。
（一）、項目建設模式創新，采用以中核運行公司投資和統一運維的形式
根據在EAM、ECM這兩大統建信息系統建設中的經驗反饋，采取多家業主公司聯合投資建設信息系統的方式，第一是存在項目建設中不能形成統一的技術團隊，項目知識無法成體系地傳遞，也不利于集中培養自身的信息化能力。第二是在項目建成后固定資產投資以成員公司為單位分割成片，后續的系統運維對象同屬于多個業主管理單位，系統運維的成本不能合理地分配到各業主公司，同時也降低了系統運維的效率。
（二）、加深溝通渠道，以五層溝通方法提升業務藍圖質量
對于信息化項目，一個好的設計是成功的一半。為了保證項目業務部門需求，符合業務部門管理的期望，ERP項目的在技術規格書和業務藍圖決策模式上做了一次創新。既從以往由項目組決策的做法，改為業務領域決策。凡是技術規格書和業務藍圖中涉及到人、財、供應鏈及計劃管理的內容，全部由項目專業組編寫，各成員單位相應領域的管理部門參與討論審查，最終由中國核電本部及該領域主管領導審批。項目組IT專業和項目辦公室只是參與討論，提供建議。項目最終的設計方案能夠滿足各業務領域用戶的需求，從而有力地保證了項目的成功上線。
（三）、梳理ERP上線三大關鍵點，保障系統并行上線成功
中國核電N1-ERP作為中核集團公司ERP的一部分和示范工程，也是中國核電管理提升的重要手段和任務，更是中國核電2014年信息化水平達A的必經之路，因此ERP項目時間緊、任務重。自ERP項目正式啟動以來，ERP項目組一直在分析主客觀因素和環境因素，開展ERP上線策略的制訂工作。
在ERP項目的三批上線中要完成14家公司的上線，每批上線都要進行多家公司的并行上線，為控制上線計劃，ERP項目組梳理了上線的三大關鍵點，一是最終用戶培訓及現場補充培訓，二是業務準備工作，三是數據整理工作。
五、結論-充分發揮項目管理作用，提高核電信息化成功率
中國核電ERP項目從2013年7月開始籌備，經歷了6個月的充分準備，于2014年3月21日正式啟動，至2014年12月1日開展第一批公司的上線切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線切換。從ERP項目正式啟動到第一批上線，僅用了8個月的緊張項目周期，完成了涉及14家公司的負責系統設計和開發工作。ERP項目的實施按照既定目標和考核任務，如期完成了項目準備、業務藍圖設計、系統實施、業務上線準備、上線支持和系統轉運維的各階段工作。
第2篇：基于風險控制的ERP項目管理研究
一、企業ERP項目風險識別的必要性
通過實施和應用ERP，對原有的業務流程進行重新設計和改造，建立快速高效，反應靈活的管理體系，不斷提高企業的自身管理水平和市場競爭力，才能在激烈的市場中立于不敗之地，因此企業的成功首先是戰略爭取，決策無誤。
二、企業ERP項目風險識別控制
企業ERP項目是一個管理項目，同時也是一個技術項目，一個復雜的系統工程。風險識別是一項貫穿整個項目的風險管理工作。根據企業的實際情況進行分析，進行ERP項目的實施，主要包括企業外部風險和內部風險。
（一）企業ERP項目面臨的內部風險。企業在實施ERP項目的過程中總共分為三大模版進行項目的維護工作：項目實施前、項目實施、運行維護工作。每一個階段都制定了嚴格的運行流程。
1、風險實施前
根據企業的實際情況，可概括為以下幾個風險：1.調查不夠全面、客觀；2.管理水平不夠。而選型是ERP項目是否成功的關鍵因素，主要包括硬件和軟件的選擇。
2、項目實施
ERP在國內發展有二十多年，已經形成了一套比較成熟的方法，但是由于管理環境不同、軟件產品不同，各個企業所采用的實施方法也不同。企業對項目實施進度是最為關注的風險，由于企業對ERP項目的實施不甚了解，對于制定的計劃的準確性有多高這都是個未知數，這就導致了公司進度風險的形成，這就包含了對計劃的不信任，對進度落后原因的追究等問題。
3、運行維護階段風險
在ERP系統上線后，日常使用階段的維護最為關鍵。如果沒有健全的運行維護管理制度，ERP軟件會由于企業領導人或者項目負責人的更換而導致中途夭折。維護修改必不可少，科室無序的更改不僅不能幫助企業業務的發展，甚至會導致系統的混亂。
（二）企業ERP項目面臨的外部風險
所謂企業的外部風險就是企業在實施ERP項目的過程中，他所生存的環境或因現有條件的不足或環境因素的變動等而可能對ERP在企業實施的成功與否產生影響，從而給企業帶來損失。而對于在信息化發展日新月異的今天，對于企業來說，外部風險的發生率一般都不是很高。因此，企業要積極做到關注國家大事和國家政策，遵守法律、法規，將企業向著國家希望的方向前進。
三、企業ERP項目風險評價
ERP系統實施風險是由項目的內在性質所決定的，是客觀存在的。風險意識的薄弱將人為地加速風險的發生。建立風險管理機制是降低和化解風險的有效手段：建立風險監督機構，建立長期的合作的關系，實施項目全過程的監督和風險管理的基本條件等，如表1。
實施人員和實施隊伍對于項目的成功至關重要。將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，或者完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，都會增加系統實施的風險。實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內，降低成本風險，是企業要認真考慮的問題。除了對項目實施進度控制之外，還要對實施質量進行控制，對于項目里程碑性的目標，要及時評價ERP項目實施風險評價研究各階段的實施質量是否達到了項目的實施目標。許多企業在實施之前沒有明確目標，對項目實施的階段性質量無法衡量和控制。
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