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企業戰略布局中的籌資管理研究論文
摘 要：我國經濟已經進入了持續發展的軌道，企業必須根據經濟形式，結合自身的實際情況而采取產業、業務的趨向布置，才能實現既定環境和既定條件下的最佳布局。在做企業戰略之前，首先應該進行戰略布局，只有明確的戰略布局，才能將自有資源有的放矢地分配及安排，才能游刃有余地開展后續工作。
關鍵詞：企業戰略；籌資管理；萬達通業地產
古語曰“兵馬未動，糧草先行”，比喻在做某件事情之前，提前做好準備工作。延伸到企業戰略布局層面，這句話顯得格外重要，尤其對于經常被忽略掉的籌資管理，目前已經成為企業戰略布局的重中之重。在“現金為王”的時代，做好籌資管理是非常必要的，實際操作過程，往往落實到籌資方式和資金結構的規劃上。
無論對于內部資源還是外部資源，財務資源是其他業務能力的經濟基礎，也是其他資源形成和發展的基礎條件，因此要充分利用財務資源進行有效管理。在財務資源中，最重要的資源就是資金。面對日益激烈的市場競爭，企業生存環境復雜多變，一旦失去資金的支持，企業將進入無以為生的窘境。因此，在進行戰略布局的同時必須做好企業籌資方式和資金結構的規劃，以提升企業籌資管理水平。
企業籌資方式分為所有者權益資金的籌集方式和負債資金的籌集方式，同時也會有不同的資金來源，不同方式和不同來源籌集的資金，企業付出的代價是不同的，此時需以資金成本為判斷和選擇的依據。其次，籌資過程中還要考慮資金使用期的長短、取得資金難易程度等因素。另外，籌資環節的納稅因素也應引起關注，因為其不僅會影響企業的現金流量，而且還會影響到籌資成本，從而給企業帶來不同的預期收益。再者，由于籌資方式的不同，企業的控制權也會發生改變，這往往是企業原有的股東所不愿面對的。
因此，在企業的戰略布局過程中必須要結合企業的實際狀況來選擇適合自身的籌資方式。
同時，資金結構問題是籌資決策的關鍵，對企業加強管理，降低財務風險、增加財務杠桿利益具有重要意義。在決定采用哪種資金結構時，需要考慮資金成本、財務風險、企業的資產結構以及企業的籌資策略。
下面我們通過對萬達商業地產的資金來源和融資渠道來解析企業籌資管理過程中所應關注到的各個因素。萬達商業地產資金鏈的構成，相對國內其他開發商更為豐富。
由于開發資金需求量大，持有型物業的經營周期長，在資金調配的復雜程度上要求更為精細化。
萬達商業地產的資金來源包括：自有資金、銀行開發貸款、建筑商墊資、銷售回款、租金收入、經營性物業中長期抵押貸款等。在分期滾動開發下，前期銷售收入對持有型物業的資金來源支持作用很大。項目銷售部分的利潤，以及商業項目投入經營后的租金收入，有效地解決了商業持有部分的資金壓力。商業持有部分業務對成本敏感，而對市場價格不敏感，長期的現金流作為投資測算依據，租金可基本滿足投資運轉。加之經營性物業的中長期抵押貸款，萬達的商業項目不僅能解決項目本身的資金缺口問題，還可以為集團其他項目貢獻一定資金。
萬達商業地產的資金結構：開發所需資金，約20%由萬達直接投資———“銷售利潤+內部資金調配”；約60%投資向項目當地銀行貸款；另20%左右由主力店企業自己投資———如沃爾瑪，前臺、后臺、配供系統、電腦系統和結算系統等均由企業自行設計投資。
萬達商業地產的融資渠道：
1 銀行資金央行金融管理部門“金融司”把萬達列為了全國房地產金融改革試點企業，全國所有的房地產企業當中只有兩家企業（萬達、萬科）有此殊榮。四大國有銀行中三家銀行的總行給了萬達巨額授信。工商銀行、中國銀行總行、農業銀行總行都與萬達簽署銀企協議，可以做到異地貸款，不再受到地域的約束。同時，試點企業還有一個特殊授權“綠色通道”，單筆貸款在5億之內無需審批，兩三天可以批款。這種金融的審批和支持在中國房地產行業是絕無僅有的。
2 國內私募
（1）與麥格理集團在2005年完成的9項商業物業的24%股權轉讓，涉及資金高達32億元。該時間階段遭遇宏觀調控導致資金緊張。萬達開始尋求長期資金支持，探索拓展境外資本渠道。
（2）配合A股上市進程，與建銀國際已完成的股權私募，資金為10億元左右，未來萬達為配合上市進程，仍將增加戰略投資者。
�。�3）海外融資2006年與麥格理集團成功合作發行CMBS（商業抵押擔保證券），雖然未對萬達提供現實的資金支持，但萬達部分資產完成了“離岸資產包”的結構性調整，為未來的融資提供了可能。
�。�4）銷售回款對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內部給予“生命線”的定位，提升到“長期發展戰略支持”的高度。
對銷售回款的重視，不僅僅關乎現金流問題，同時也關系萬達商業地產開發的投資回報率，是目前萬達商業地產模式的核心構成之一。
�。�5）信托融資萬達正在調整策略以及進行新的融資渠道嘗試。其中包括從未涉足的信托融資渠道。從萬達2009年3月和4月的三宗信托融資產品情況看，一是金額較小，二是周期短。鑒于國內信托融資的綜合成本普遍在12%左右，明顯高于萬達早前重點依賴的銀行資金成本，由此顯示進入擴張期后萬達的資金鏈條較緊張。
從以上信息中可以看出，萬達商業地產在急速的戰略擴張過程中，對于資金需求可謂刻不容緩，因此，更側重資金到位的速度和取得資金的難易程度。目前資金結構的構成中，20%利用留存收益，主要是從原有的“只租不售”的戰略作局部調整，出售了部分商業資產，另外也加大了住宅類用地的競奪，強化了“房地產開發補貼商業經營”策略；60%依賴銀行貸款，其中資產抵押貸款是比較顯著的現象�？梢娫趥鹘y的融資模式上，依然依靠抵押貸款，從稅收籌劃的角度看，在息稅前投資收益率大于負債成本率的前提下，負債比率越高，額度越大，其節稅的效果越明顯，萬達顯然達到了節稅的效果。像這種資金的籌集方式以負債資金的籌集方式為主，目的是通過提高負債比例獲得更多的收益，提高權益資本的收益水平，從而使企業資產價值增加，實現企業價值最大化。當然，隨著負債比率的提高，企業的財務風險和融資成本會加大。從2009年萬達所作的信托融資可以看出，12%的信托綜合成本已接近萬達對外宣稱的15%商業廣場的投資回報率（15%），資金壓力導致企業不得不承接如此之高的融資成本。
天底下沒有免費的午餐。2005年萬達與麥格理集團的32億的資金雖然為萬達的急速擴張提供了足夠的資金支持，也為其海外融資拓寬了渠道，但付出的代價是出讓了24%的股權。2006年與麥格理集團雖然發行了CMBS（商業抵押擔保證券），后期也進行了資產重組，但畢竟沒有能夠提供資金支持，充其量是在海外資本市場的又一次試水。
關于引入建銀國際這樣的戰略合作者，雖然目標是為了成功上市，但是也必須保證建銀國際在資本市場上分得一杯羹……通過資本市場融資一定要警惕“重融資輕回報”的商業大忌，畢竟企業融資的目的是要獲得持續發展，而非短期的投機行為。類似房地產這樣的龍頭行業，相對于很多傳統行業有著可觀的利潤空間，社會各方強大資本極易大量涌入，導致市場的競爭過于激烈，這種競爭將愈演愈烈。在激烈的競爭中通過優勝劣汰，一批規模實力不足、管理水平落后的企業將被淘汰，最終將沉淀出一批有實力的大型企業，掌控行業的發展態勢。
企業戰略布局中，會隨時調整自身的資金配置結構，大多數企業遇到機遇時，往往會不顧自身條件而孤注一擲，忘記了變化萬千的市場環境有如戰場一樣殘酷，沒有精密的戰略布局很難在競爭中獲勝。優秀的管理者會非�？陀^而公正地面對企業內外環境以及戰略目標，冷靜地分析資金在戰略布局中的主導作用，以點帶面，干凈利落地有序推進，從而成功地完成戰略的實施或轉移�；I資管理中不能說哪一種方案是最好的，只能說哪一種方案是最適合的。
具體到實施過程中，要結合企業自身的實際狀況，關注到上面所談到的各個因素，合理地調配有效資源。要知道，企業良性運轉的標準是不但現金流為正，利潤也為正，這樣才能保證企業繼續發展下去。
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