薪酬與績效管理

時間：2024-10-20 23:00:51 學人智庫我要投稿

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薪酬與績效管理

　　薪酬管理是企業整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理與績效之間究竟是什么關系呢?

　　績效與薪酬的關系

　　績效可以作為發放薪酬的參考，依據績效制定薪酬形成了績效薪酬。

　　績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業績與薪酬的明確聯系，薪酬依據個人、團隊和企業業績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業績與薪酬的聯系，薪酬根據員工的行為表現和業績進行相應的變化，由于員工自身的業績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業績調控的目的。

　　績效薪酬是經營策略的職能之一，它涉及到經營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經濟因素的直接影響。薪酬系統的歷史發展趨勢對績效薪酬的可行性評估來說是至關重要的'。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎，還可以告誡企業應該回避哪些問題。

　　在企業實際中，薪酬的發放是全部按績效來還是部分能參考，就要根據具體的崗位和企業實際來實行了。

　　模式

　　員工績效有個人績效與團隊績效之分，相應的績效薪酬也有個人績效薪酬與集體績效薪酬兩種模式。

　　個人績效薪酬即根據個體績效水平給予勞動回報，它強調獎勵個人的工作績效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計劃獎勵、業績提薪和獎金計劃等。在實際中，這種基于個人績效基礎的薪酬制度能有效地促進員工的積極性、創造性和主動性。因此，被國內外許多企業采用。

　　集體績效薪酬作為支持團隊合作方式的激勵模式，嚴格地講，它是指不以員工個人績效為基礎而實施旨在影響員工報酬的績效薪酬方式，在實施中，企業一般根據團隊層次或者整個企業層次來實施集體績效薪酬模式。

　　如何讓薪酬管理和績效考核相結合

　　一、量化考核指標宣傳激勵價值

　　在薪酬實施中要規定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。

　　人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兌現薪酬標準并適當給予獎勵;沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。

　　二、打破職級體現合理薪酬績效

　　在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

　　績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

　　綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。(相關文章推薦：IT企業薪酬管理中存在的普遍問題企業薪酬管理的組成部分和目的 )

　　三、對內有公平性，對外有競爭力

　　企業或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的'薪酬體系，是目前很多公司人事經理和總經理的當務之急。

　　而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。

　　四、打破傳統強化“寬帶”效應

　　傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：

　　(1)等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。

　　(2)級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。

　　(3)通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。

　　(4)員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。

　　隨著寬帶薪酬的明確，許多企業打破了傳統強調“寬帶薪酬”：

　　(1)價值、績效概念及薪酬。

　　(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。

　　(3)員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題和企業激勵體系問題。

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