薪酬管理原則

　　引導語：科學合理的薪酬體系對于組織的發展至關重要。薪酬設計是一項復雜的系統工程，需要考慮組織的外部環境和內部條件。內部一致性、外部競爭性和員工貢獻協調了薪酬的內外部關系，是薪酬設計的三項基本原則。

　　1.基于外部競爭性的薪酬水平

　　薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數量。外部競爭性是組織之間的薪酬關系，也可稱為外部公平性，在實踐中可以 表述為：設定一個高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當的。

　　有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。

　　第一，進行科學的市場薪酬調查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構來取得職位薪酬資料，包括所在行業其他組織相應職位的薪酬水平和本地區人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預測，并估計增長率。

　　第二，對核心人才實行“市場領袖薪酬策略”。為最優秀最關鍵崗位的員工支付比現有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據王先玉的研究，一般情況 下，核心人才薪酬水平應該高于業內平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優秀人才的目的。

　　第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。

　　2.基于內部一致性的薪酬結構

　　Milkovich認為薪酬結構表現為三個方面：職位等級的數量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎。內部一致性通常被稱為內 部公平性，是指單個組織內部不同工作/技能/能力之間的薪酬關系�？茖W合理的薪酬結構對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因為科學合理的薪酬結構解決 了最根本的分配問題。薪酬結構的內部一致性實際上就是指薪酬結構的內部公平，它要求薪酬結構的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當的比 例，特別是要確保薪酬結構能充分體現人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結構并不存在，不同組織的薪酬結構應該有所不同。

　　薪酬結構內部一致性主要通過以下五個方面體現

　　第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯系;各職位數量與薪酬等級數量對應;同一等級職 位之間的薪酬保持公平;不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現程度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現的平臺和空間、 實際績效可實現程度等。以工作績效為主導決定因素，其他因素為輔的薪酬結構激勵作用相對較大。

　　第二，事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發現有知識技能為基礎，同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強化。

　　第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結構中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬于風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。

　　第四，是否注重薪酬的差別性。內部一致性要求組織根據自身特點和員工的崗位及個性特征來制定不同的薪酬結構，使薪酬與努力和能力相結合、與風險權責相當、與所創造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。

　　第五，薪酬結構是否多元化。多元化的薪酬結構靈活多樣，可以隨著工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結構進行調整，可以更好地發揮激勵效果。

　　3.用績效工資認可個人貢獻

　　績效工資將工資支付金額與某些預先規定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調查，發現：績效獎金規模每增加10%，資 產回報就會增加1.5%;績效工資對個人和組織績效的影響比基本工資更大�？冃ЧべY意味著薪酬觀念從固定轉向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控 制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環境中，績效工資可以使員工自愿調整工作內容和行為方式。John和Tropman認為，績效工資意味 著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規模具有明顯的差 異。

　　No總結有效績效工資激勵計劃的原則：

　　第一，績效評價應當與組織目標聯系。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現有很大影響。

　　第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實現目標所需的資源。

　　第三，員工應當重視組織所提供的回報并且相信回報系統是公平的。絕大多數員工都是重視工資的，但賺錢并不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據個人貢獻進行獎勵，那么員工就會認為績效工資是公平的。

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