目前很多企業在薪酬管理和績效考核方面存在一定的認識誤區，認為薪酬管理和績效考核都是企業管理部門的事情，與基層工作人員沒有直接必然關系，而事實上，員工與績效考核之間的關系是非常密切的，考核的執行人員以及管理層都要經常與基層員工之間保持溝通交流，深入到工作的一線。

　　績效管理的目的是通過激勵和約束來激發員工積極性從而提升個人績效，在此基礎上提升組織績效。提到激勵有幾個方面一個有形的一個是無形的，有形的包括：績效工資、薪酬級別調整、年度獎金發放、晉升、輪崗等，無形的主要是指精神上的鼓勵。

　　因此，績效考核與薪酬關聯體現在三個方面：績效考核結果直接影響績效工資，績效結果作為員工薪酬級別調整依據，此外，績效考核還可以作為年度效益獎金發放的一個評價標準。

　　薪酬和績效的匹配

　　1、定標準

　　根據公司發展戰略，充分參考行業與市場情況，結合公司實際，確定總體目標及薪資標準，再從公司、部門、員工層面進行逐一分解，明確薪資和績效考核標準。

　　2、有記錄

　　績效管理是一個持續性的工作，部門責任人以及績效考核部門要對員工平時的工作表現多方面的考察并做好記錄，同時績效考核部門對員工的業績和績效考核數據做好收集整理，做到有據可循。

　　3、薪酬與績效掛鉤

　　薪酬水平主要與績效考核結果掛鉤，績效考核過程做到相對透明、公正，考核指標做到合理、量化，讓廣大員工都能感受到薪酬與績效體系的合理與公正。

　　如何解決薪酬管理和績效管理脫節問題

　　企業內部管理中績效考核與薪酬設計是人力部門用到最多的，其中薪酬設計是工資發放的重要依據，同時也是激勵員工的重要手段;而績效考核則是一種約束條件，例如企業今年銷售額完成情況，服務滿意度情況，執行人員效率提高情況等。

　　薪酬設計的激勵是調動員工積極性的技術，相當于汽車中的油門，而績效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考核二者對于企業發展缺一不可。

　　在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯動反映, 只要有一方不協調，那么就會使整個公司發展不協調，造成企業利潤下降不說，嚴重的會造成癱瘓。

　　但是華恒智信研究團隊通過對外部企業的調研發現，企業一般將薪酬與績效分在兩個部門或者員工進行，由薪酬專員及考核專員分開進行，由此也給企業帶來了不少問題。目前企業在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：

　　第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。

　　第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計算的簡單化，不少企業把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。

　　這樣的考核方式無法隨著員工的發展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。

　　第三、為了應付任務而進行績效考核和薪酬調整。很多企業并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發。

　　第四、動態性和靈活性不夠。例如，很多企業在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。

　　民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整的機制。

　　企業現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考核的有機對接。華恒智信老師在實地調研中發現，目前存在兩種形式：

　　第一、在薪酬設計中加入對績效的考核。

　　將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。

　　在薪酬結構中,依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。

　　有了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。

　　例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資(包括梯級薪金和高薪簽約)，獎金(戰績獎金)，精神薪酬(獎杯授銜)以及假期(賽季假期)。

　　NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力——球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。

　　第二、引入激勵機制、考核機制。

　　華恒智信研究團隊認為企業也可以引入激勵考核機制，

　　例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務，當要求員工一個小時完成任務，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業可以將現在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。

　　例如，華恒智信研究團隊前段時間在給某公司銷售部門改革進行支持，以前銷售人員的薪酬分為基本工資加績效工資，針對該企業的具體情況，華恒智信研究團隊將其中的績效工資變革為提成制，給員工設定一定的目標，當員工完成目標之后獲得相應的薪酬激勵，而且為了更好的發揮約束作用，將績效部分設定為回款額的百分比進行，更好的保證激勵的同時有約束作用。

　　總之，績效管理是用來評價員工現在的工作情況，員工的價值。而薪酬管理則是用來激勵員工的能動性，積極性，激發員工的價值。

　　合理的薪酬管理制度是建立在科學的績效管理與考核基礎上，而設計出與企業生產經營、需求、利益相適應的薪酬制度則是企業進行有效的績效管理的要求、體現和必然結果。

　　因此，企業可以通過將績效考核納入到部分薪酬發放中或者引入以工作目標為導向的激勵考核機制這兩種辦法來做好薪酬與績效有機對接。

　　企業管理者采取績效管理來達到對企業的有效管理就必須對合理的薪酬管理有更加深刻的理解和認識，管理者應該加強與員工的溝通，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，合理的薪酬管理制度要體現內在公平性和外在競爭性，真正建立起讓勞資雙方共同滿意的薪酬管理制度才能取得共贏，而這種合理的薪酬管理制度一定會為企業的持久健康發展提供重要保障。

[績效與薪酬管理干嘛的]