家族成員化對民營企業管理的影響管理論文

　　一、引言

　　據有關統計顯示,目前國際民營企業的平均“存活年齡”為23年左右,而中國民營企業的“平均存活年齡”僅在6年左右,遠遠小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業與美國、日本等國家的民營企業進行簡單的對比,發現影響我國民營企業發展的主要問題就在于我國民營企業中普遍存在著家族成員化管理,嚴重的影響著民營企業的管理質量和效率,從而阻礙了我國民營企業的發展。因此,如何對民營企業家族成員化管理進行調整,以提高民營企業的管理效率和管理質量,成為國內很多民營企業亟須解決的問題。

　　二、家族成員化對民營企業管理和戰略發展的影響

　　(一)企業發展初期

　　在我國,個體剛開始創業的時候,其在行業圈內還無任何的影響力和號召力,也未得到社會的認可,許多民營企業不僅面臨著資金的缺乏問題,而且相關的人力資源或者是技術也相當匱乏,各方面的知識都相當薄弱,在這種情況下,民營企業主沒有足夠的、能夠信任的人,于是家族中的各種資源就可以為民營企業主解決這些問題,如有一些管理經驗的親戚可以做相應的管理工作、有相關技術方面知識經驗的親戚可以做技術層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進行投資等;如此就支撐起了一個小型的民營企業。但是,由于企業內部成員基本上都是家族成員,企業很有可能會因為所接觸的范圍較小而導致企業以后的發展不夠全面。

　　(二)企業發展中期

　　在企業逐漸發展的過程中,企業的經營活動范圍逐漸擴大,各種業務也蒸蒸日上,企業相關方面的業務、所需的資金投入也會逐漸增多,家族成員之間的經濟交往也逐漸頻繁,如此會促使越來越多的家族成員加入該民營企業。但是,在這個階段,家族里只要有一點點相關知識經驗的成員都能夠加入企業中,而導致企業內部的專業性較低,難以對企業進行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業自身發展的戰略體系,使得企業很多方面的發展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業人員較多的民營企業。

　　(三)企業發展高級階段

　　當一個企業發展到其鼎盛時期的時候,擴大企業經營活動范圍的一個主要方式就是設立分公司或者子公司,這就在管理上提出了新的要求:一是從管理上,意味著該民營企業必須成立一個集團公司來對下屬的分公司或者子公司進行管理。企業集團公司的成立,就更加需要具有高瞻遠矚和戰略管理思維的高級管理型人才,而對于企業中家族成員來說,他們一般都沒有經過較為嚴格的專業教育和培訓,其管理思維、手段還未達到能承擔一個集團公司長期、健康的合理運作,初級的管理模式不適合于這種高級的管理,集團和分公司之間沒有完整、有效的內部控制制度和手段,如此就導致了管理跟不上企業迅速向外延伸和發展的節奏,企業的發展受到了限制。二是生產經營管理上,由于家族內部的關聯性經營活動在一定程度上存在壟斷性,形成無競爭的招投標形式,大量的統、銷代理吞噬了合理的利潤,如:物資采購和工程承包,成本明顯高于市場價,導致企業不僅成本高而且與真正的供應商和工程承包商失去合作的機會,層層的轉包,也使后期的質量和質保無法按市場的規則進行。

　　(四)企業發展后期———衰退期

　　隨著民營企業發展的飽和化,企業利潤開始出現停滯不前甚至是倒退的現象。而有的民營企業由于前期的管理問題,從而出現了人力資源成本、原材料成本等高居不下,利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業不得不開始進行各種各樣的改革,如替換原來的技術工人、裁員等。于是,在進行人事變動的時候,企業高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業性的員工,而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發家族矛盾問題,許多在企的家族人員不能很好的認識到企業目前所處的市場環境、發展困境和已經面臨要進行大調整的趨勢,只是片面的認為自己是企業的“元老”,而且又是連帶的家族成員,就算沒有相應的專業技能,也應該在企業內部享受著“元老”的待遇,他們就成了改革中最大的阻力軍。

　　三、實行家族成員化管理模式的民營企業的主要現存問題

　　(一)家族成員化管理模式下民營企業的內部結構整合力較小

　　在我國,實行家族成員化管理模式的民營企業的構建基石一般被稱為“五緣文化”,這“五緣文化”分別是指具體的物質媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學等五類人際關系。在實際的民營企業經營管理過程中,這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體,這種群體關系相當牢固,并且具有一定的排他性,高級管理知識經驗的人無法進入這個團體;在這種低水平的管理模式下,企業也很難實現自身的戰略發展計劃。

　　(二)家族成員化管理模式下的民營企業的融資結構缺乏多樣性

　　很多民營企業在發展的初期,由于資金的不足而只是在家族內部進行資金的投入來解決資金問題;但是到了企業成立后期發展的階段,企業需要不斷的發展、不斷的壯大,所需的資金也會越來越多,這樣以前單一的家族成員投資方式已經不能滿足企業的所需資金,從而在一定程度上阻礙了該民營企業的戰略化發展。

　　(三)家族成員化管理模式下缺乏科學、合理的人力資源戰略

　　隨著市場經濟的快速發展和民營企業管理層的素質不斷的提高,越來越多的民營企業開始重視企業內部的人力資源管理,并且意識到了人力資源管理對于企業發展的重要性。但是,就目前而言,我國雖然有不少的民營企業意識到了人力資源的重要性,但是在這些企業中大部分以家族成員化管理模式為基礎的企業在實際的經營活動中沒有明確的制定出一份科學、合理的

人力資源戰略,使得很多民營企業主對企業內部的人事管理只有一個模糊的概念,而片面的對家族成員進行任用,從而阻礙了企業整體的發展。

　　四、如何有效的調整我國民營企業中的家族成員化管理模式

　　(一)避免形成家族成員化管理

　　在民營企業主創立自己的企業的時候,目光不應該僅僅局限于自己的家族人員;創業本身就具有一定的風險性,如果民營企業主只是一味的害怕出現意外而對外人不加以信任,那么這個企業在很大程度上就已經在開家族成員化管理了。所以,在企業創建的前期,企業主就應該做好一切的準備工作,如:籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對于那些已經是處于家族成員化管理模式下的民營企業而言,目前最主要的任務就是打破“五緣文化”所形成的高層領導圈子,以便讓具有較高管理水平的人可以融入進去,以提高企業的管理水平。

　　(二)建立健全、完善的民營企業內控管理體系

　　建立健全、完善的民營企業管理體系,最主要和重要的是建立有效的內部控制管理機制,包括了建立健全、完善的企業人力資源管理體系、企業成本管理體系、企業財務管理體系等。只有將企業各個方面的內容進行詳細的戰略性規劃,企業才能夠知道接下來應該怎么做、如何更好的去做。企業應該根據自身的發展狀況,并結合已有的實踐經驗,發展出一套符合該企業自身特色的管理體系和戰略發展計劃,如此才能促進企業得到更好、更快的發展。

　　(三)完善公司治理結構和機制

　　有了完善的公司治理結構,就相當于有高層次的公司管理團隊,它是內部控制能否有效實施的保障,但是,在民營企業,由于無完善的治理結構與機制,管理層之間缺乏相互牽制和制衡,出于對自己家族人員的信任,往往是“權”和“利益”無法分立,因此,要改變這個粗方式、隨意性的管理,就只有完善公司的治理結構和機制,才能有效地管理和控制家族成員在企業中的各種行為。

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