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煤炭企業勞動用工管理方面存在的問題分析
摘 要：21世紀企業最重要的競爭，是企業核心力量的競爭，歸根結底是優秀的人才的競爭。對于國家的支柱產業-煤炭企業來說，在日常的管理過程中要特別注意勞動用工的管理。合理的勞動用工可以提高企業的綜合實力，為企業競爭力的提升奠定基礎。本文分析了煤炭企業在勞動用工管理方面的問題，立足于實踐，根據問題提出了針對性的改革措施。 關鍵詞：煤炭企業；勞動用工；問題 一、人力資源管理部門存在問題 人力資源部門是對企業員工進行績效考核、人事管理、日常細節管理的核心部門。人力資源部門是否管理得當，關系到整個企業的長遠發展。煤炭企業受到傳統制度的影響，在選擇人力資源部門的管理人員時，并沒有招聘專業的人力資源專業的人才，或者有經驗的管理人才，而是選擇了集團公司原技術部門或者財務部門的職工，他們大多數缺乏人力資源管理的專業知識和管理經驗。一般只有人力資源部門的經理，受到過專業的培訓，部門的其它員工對人力資源的管理僅有主觀的看法。人力資源部門的管理人員對于國有企業的規章制度了如指掌，對于企業的發工資、檔案保存與修改比較在行，但是沒有根據時代性制定相應的管理制度。對于當今階段，已經被注入新鮮血液的煤炭企業，沒有根據具體情況進行勞動用工管理。在員工的日常工作中，人力資源部門沒有制定詳細的、階段性的目標，對于員工工作缺乏長遠的規劃，缺乏戰略性的思考。對于員工激勵與評價，也存在著一定的缺陷，造成員工對工作懈怠消極。 （一）缺乏發展觀、動態觀 世間萬物都是運動的、發展的，不是一成不變的。煤炭企業的勞動用工管理業要隨著企業的發展而發展。人力資源管理工作是一項長遠的、運動的工作。經過眾多的調查研究發現，煤炭企業的人力資源部門缺乏長遠的規劃，也沒有根據現實的情況就進行制度的改革。缺乏針對性的動態策略，在人員招聘、考核過程中，規章制度一成不變，影響了工作的績效。 （二）缺乏人才市場觀、競爭觀 人才觀是人力資源部門在勞動用工方面要第一注重的觀念，企業在招聘特殊的崗位的時候，要根據具體問題具體分析的原則，執行不同于其它崗位的招聘原則。對于煤炭企業來說，企業特需的技術和工藝人才，要進行合理的傾斜，在同行企業的競爭中獲取勝利。但是在當前階段來看，煤炭企業并沒有做出此種傾斜。 （三）企業長遠戰略規劃缺失 一方面，企業的人力資源部門在制定管理制度的時候，沒有考慮到市場、環境因素，未能對企業的長遠發展做出正確的規劃。對于企業需要的人才也沒有正確的把握，在吸引人才、留住人才方面沒有具體的措施。另一方面，人力資源部門沒有進行目標的細化，缺少分層次的目標落實措施。人力資源部門沒有根據企業的當前階段情況，進行不同部門的量化考核，而且一概而論。缺少正確的吸引人才和相應政策的具體措施，降低了企業的競爭力。 二、招聘與選拔人才方面存在的問題 經過結合企業的現實情況調查研究，發現企業在勞動用工方面存在著眾多的問題，其中在人才招聘與選拔方面存在著一系列問題： （一）公司尚未形成規范的招聘制度 煤炭企業在招聘員工的時候，使用的是國家規定的法則，根據其中的原則、程序進行招聘，并沒有考慮到煤炭企業的特殊性，在招聘人才的時候，未能根據公司的情況，進行人才制度的傾斜。雖然一般的招聘制度中都有“根據不同部門使用不同的招聘規則”，但是人力資源部門很難根據每個部門的情況整合出適當的政策。 （二）招聘方法缺乏科學性 一方面，煤炭企業在人才招聘的時候缺乏科學的指導。對于工作的定位和職責并不明確，對于崗位的反應存在主觀性。在招聘過程中，存在著一定的缺陷，盲目的招聘了一些不適合崗位的人才。另一方面，招聘方法不合理。招聘過程中，“適者生存、不適者淘汰”的觀念并沒有完全運用其中。部門應聘者在招聘時利用人際關系進入企業，破壞了企業招聘的公平性原則。對于企業的價值觀，存在著偏離的狀況。 （三）招聘渠道單一 煤炭企業的招聘渠道，集中在內部招聘上，在招聘渠道上存在著缺陷。一般招聘根據企業的定位集中在大中院校的畢業生上，這樣一來培訓新員工需要時間的金錢的投入。并且，新畢業人員沒有工作經驗，工作入手比較慢，也影響了企業工作的效率。 三、員工培訓開發與職業發展方面的問題 員工的培訓與開發是煤炭企業勞動用工管理的重要方面，是關系到企業發展前景的重要途徑。培訓開發的目的是多方面，一方面是通過基本技能的教授，使得員工獲取基本的工作本領，另一方面，在于精神方面的激勵，使得員工擁有正確的價格觀念和對于工作的認同感。員工的培訓開發與職業發展十分重要，不僅僅有利于企業完善勞動用工管理，同時能夠為員工實現自我價值打下基礎。 （一）員工培訓和發展現狀 煤炭企業制定了員工培訓制度，規定了培訓的方式和內容，但是沒有建立合理的培訓體系。煤炭企業十分注重勞動用工方面的投入，但是由于觀念陳舊，機制不完善，并沒有得到預期的效果。對于員工培訓方面的要求，缺少對員工實際情況的調查，在進行培訓的時候，大多數員工只是按照公司的要求濫竽充數，沒有學到真正的技能。并且有員工找借口缺席培訓活動，企業達不到培訓的目的。 1.培訓缺乏系統性 沒有調查就沒有發言權，企業在制定培訓規則的時候要考慮到公司和員工的實際情況。完善的管理體系是關系到勞動用工方面的關鍵因素，目前煤炭企業在這方面存在著不足。對于培訓項目，并沒有形成系統的程序，缺少對市場的分析。培訓的內容比較單一，未能適應日益增長的經濟發展需求。煤炭企業的投入與所達到的效果不成正比，缺乏自主性和交流性。培訓形式單一，各個部門合作不夠到位，缺少集團凝聚力。 2.缺乏對培訓的需求分析 公司未從企業戰略目標、崗位工作內容及其標準、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓需求。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據績效考評結果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據此確定培訓內容，選擇受訓人員，制定培訓計劃，致使培訓起不到應有的作用。 3.培訓內容老套，培訓方式單一 公司目前對員工進行的培訓大多是針對專業知識和技能方面的，而忽視對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應的培訓。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創新精神和合作精神，致使人際關系緊張，不善于應付工作壓力；缺乏競爭精神和堅忍不拔的意志力。培訓方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據培訓對象的多樣性、學習動機與能力的差異性選擇合適的方式。枯燥的培訓方式使員工產生討厭情緒，甚至躲避培訓，從而使培訓的效果大打折扣；且培訓流于形式，缺乏應有的監督和考核措施，以致培訓達不到預期效果。 四、結語 企業用工管理背后所表現出來的是人才的競爭，煤炭企業隨著時代的發展已經被注入了新鮮的血液。所以在勞動用工方面要注重人才的吸引、留住，充分調動人才的主觀能動性，經過針對性的培訓，發揮概念樹的作用。基于煤炭企業的發展現狀，要注重煤炭企業目前所面對的問題，經過調查研究，制定解決這些問題的措施，在日常的勞動用工管理方面一一落實。 參考文獻： [1]王穎.企業勞動用工企業管理論.南京：法律出版社.2006. [2]宋群英.關于煤炭企業績效管理的問題的思考.北京行政學院學報.2007（2）. [3]成約.淺論煤炭企業勞動用工管理水平的發展與影響.勞工行政.1993（13）.
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