反思末位淘汰的管理制度

NBA作為一個品牌、一個產品，每一個球隊就是組成這個品牌(產品)的各要素，品牌(產品)要想獲得長期健康強筋的發展，就必須保持各要素的健康成長以及各要素間的統一、協調。所以我們看到在NBA中沒有"末位淘汰"，取而代之的是"末位治療"，因此保證了各要素的健康，而科學的比賽設計、球員管理又使各要素在有序的競爭中得到了持續有效的成長和相互間的協調、統一。因而NBA這個品牌得到了鮮有而卓越的評價：在NBA中沒有永遠弱者，也沒有絕對的強者，每一只隊伍都是優秀的，每一個球員都是閃光的。

反觀企業，在營銷部普遍采用的"末位淘汰"制度：各個營銷人員(從市場到銷售)就是組成營銷部的各要素，部門的任務、目標的實現離不開也只有通過各要素各司其職和相互間協調配合才能得以實現。如此看來，NBA的管理機制對于企業的營銷部門而言便有了極富價值的借鑒性。

所不同的是，對于NBA來說，是沒有"權利"淘汰一個球隊的，而營銷部卻有權利去淘汰任意一個員工。不過企業當中"末位淘汰"制度的產生卻和NBA的"末位治療"有著異曲同工的目的--保證企業營銷目標的實現。既然如此我們不妨就做個創意性的"移植"，看看"末位治療"會給營銷部帶來什么，相比"末位淘汰"，其長與短又體現在哪些方面?

當一部機器的某一個部件出現問題而影響這部機器的正常運轉時，我們首先要做的是判斷是更換相應的零部件還是對這個部件進行維修，這是成本效應這個先決前提所賦予我們的"本能"的思維邏輯。培養一個新員工通常其成本是大大高于訓練一個老員工的，這是一個近乎于"公里"的管理理論。因此面對一個出現問題(業績差，效率低，時常出錯…)的員工，自然我們首先要做的是判斷是否要"淘汰"，而不是機械的"末位淘汰"。于是讓我們把目光移向"末位治療"--視線豁然開朗，因為這是一把判斷與治療的雙刃劍！

幫助問題員工分析問題，給予科學適行適量的支持，其結果對企業的意義無非是兩種：一：企業從此少了一個問題士兵，多了一個勇敢戰士；二：企業幫助自身和員工做了一個必要的判斷和明智的選擇：志不同，道不合，不相為謀。更重要的是企業同時獲得了珍貴而難得的口碑營銷傳播者。這樣的傳播者因為其和企業非同一般的經歷，讓企業可以獲得廣泛，層次豐富同時非常持久的從企業形象到產品、品牌的"全面美譽"傳播，其意義的深遠性是無可厚非的，也是每個企業夢寐以求的。

但是，必須承認，一種"好"的管理制度通常是需要強大的資本支持的。因此這種"末位治療"的管理制度對于那些大型跨國、實力雄厚、歷史悠久的行業領軍和卓越企業顯然更具備實施的意義。而對于成長中的中小企業而言，不妨在充分認識到這種管理制度實施的必要性后(從競爭和環境升級的角度)，考慮一下"局部"實施的具體方式設計，"局部"：不光就實施對象的范圍而言，還包括"治療"內容的量力而行。

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