精益六西格瑪應用實例
摘要：現今，精益六西格瑪管理方法已被越來越多的企業所用，它所能夠創造的價值也被更多的企業所認知。文章通過具體的實例對精益六西格瑪在企業的應用進行總結，并就如何做好持續改進進行有益的探索。
Abstract： Nowadays， Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises， and made useful exploration on its continuous improvement.
關鍵詞： 精益；六西格瑪；流程；機箱；應用
Key words： Lean；Six Sigma；processes；chassis；application
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）05-0113-05
0 引言
精益六西格瑪是將六西格瑪方法與精益生產方式二者相結合得到的一種管理方法，即Lean Six Sigma（簡稱LSS）[1]。它通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產和六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”復雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產周期。因此，如何將精益六西格瑪管理正確的運用到實際生產過程中，解決具體問題，是不少企業面臨的一個難題。本文以縮短X機箱的交付周期為例，對精益六西格瑪管理方法的實施和應用進行探討。
1 項目簡介
成都凱天電子股份有限公司是研制生產飛機大氣數據系統、飛行數據集成系統、無線數據通信等航空電子及傳感器的機載設備骨干企業。公司下設的航空特種設備廠（以下簡稱特設廠），主要承擔公司的航空機箱類產品、航空特種設備類產品的零組件生產制造任務。航空機箱產品作為分廠的重點發展產業之一，對于分廠“十二·五”發展目標的實現起著重要作用。但是由于分廠內部業務流程不清晰、產品合格率不高，使得航空機箱類產品經常延遲交付。為了滿足客戶需求，立足分廠發展戰略，結合分廠IBSC指標分解，通過市場分析、產品簇圖、顧客VOC識別等方法[2]，確定對整個航空機箱產品進行流程改善。以此提升工藝技術水平，提高產品合格率，提高產品生產效率和計劃完成率，滿足客戶需求，并形成機箱產品的市場核心競爭力，擴大分廠的經營指標規模和潛在市場。
2 項目實施過程
2.1 組建項目團隊（Step 1） 首先根據確定的LSS項目，成立了跨部門的項目團隊，http://salifelink.com主要有分廠領導、財務人員、技術人員、生產管理和操作人員組成。
2.2 組織機構調整（Step 2） 以前分廠的機構設置按照傳統模式，在整個產品實現的價值鏈中，技術人員和生產管理人員是分離設置（見圖1）。
技術人員和生產管理分離機構設置模式，使得現場的等待時間中約30%是等待技術質量問題的處理，通常技術人員不能及時有效處理現場技術質量問題，需要計劃組長與技術組長溝通協調。跨部門的管理模式常常造成生產信息傳遞錯誤，問題處理時間滯后。為了減少技術質量問題處理的等待時間和提升技術人員的現場處理能力，決定將技術人員調配至生產現場任職生產工程師，與計劃管理機構合并（見圖2），避免生產和技術之間的互相推諉，從而減少生產過程中的等待。
在整個項目的實施過程中，任何的變革和改變都會觸及相關方的利益，領導的參與和支持變革是至關重要的。古人云“上下同欲者勝”，目標一致的團隊往往能夠事半功倍。Q×A=E是我們所學習的變革精髓，任何變革除了變革本身的“Q”以外，參與變革的參與者的“A”也至關重要，參與者對變革的思想統一認識是基礎。因此，在進行機構調整后需根據SIPOC圖對利益相關方進行分析，分析結果表明參與者90%支持進行組織機構調整，思想達到統一。
2.3 流程改善（Step 3） 由LSS黑帶牽頭，對產品實現的整個流程進行項目管理，制定項目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法，有計劃、有目的、有步驟、系統的進行流程梳理和改善。
2.3.1 項目定義 X機箱是為某重點型號配套的鑄造鋁合金機箱，根據數據統計，自2011年以來，產品的FTY為60%，廢品率12%，加工周期長，加工費用較高。屢次延遲交付甚至影響某主機廠所配套，引起客戶嚴重抱怨。
通過6個月的流程梳理和改善，將X機箱的交付周期由45～84天降低至30～35天，FTY由60%提升至92%，月產出12～15臺，滿足客戶需求。
2.3.2 確定項目里程碑 項目管理的精髓是系統思考和項目受控，團隊成員根據現場生產情況和客戶需求情況，制定了項目里程碑（見圖3），以保證能夠按時完成目標值。
2.3.3 VSM流程問題梳理及問題匯總 精益的五大原則是價值、價值流、流動、拉動和完美，它能夠使我們的企業“瘦身”，降低成本，改善質量和縮短周期。價值流是為客戶定義、創造、生產和交付價值所使用程序的綜合，價值流管理是對價值流的識別、診斷、改進和設計，其目的是改善價值流的有效性（質量），提高價值流的效率（流量），增強價值流的生命力（適應性）[2]。 項目團隊成員按照“價值流始于顧客，止于顧客”的系統思維（見圖4），從顧客需求末端出發，到滿足顧客需求的末端去。根據現場情況，用價值流程圖的分析方法，來進行流程問題梳理和診斷。
診斷流程，若只解決流程中存在的共性問題或是只解決個性問題，流程得不到顯著的改善。需對流程進行全面梳理后，首先解決共性問題，然后抓住最典型的個性問題加以解決，并在隨后的工作中，將個性問題改善的成果加以推廣，逐漸將個性問題全面解決。
據此團隊成員用價值流程圖分析方法（見圖5），首先對信息流中技術現場處理問題等待時間長和計劃目視不顯現的共性問題進行梳理。其次根據VSM圖和客戶需求節拍，收集數據分析各工序的C/T時間（圖6），進行工序產能分析，分析X機箱生產流程中存在的個性問題。經過流程梳理，發現的主要問題如下。包括：
共性問題：①技術處理現場等待周期長；②計劃管理目視化不顯現。
產品加工個性問題：①粗銑加工周期長；②插槽加工周期長；③精銑加工周期長；④電火花加工周期長；⑤鉗工加工周期長；⑥噴漆加工周期長；⑦檢測周期長；⑧工序間等待時間長。
2.3.4 問題分解及子項目的管理 對共性問題主要采取WO等工具方法進行改善，對于個性問題則根據X機箱的流程為研究對象，對其中的問題進行分解并加以改善（見圖7）。
改善主要從工藝技術、流程優化、提高加工合格率、工藝裝備、計劃管理、環境改善六個方面來展開，主要進行改善的子項目行動計劃如表1、表2。
因為子項目較多，需要進行項目管理，協調所有的子項目順利進行。為此，分廠采用了一頁紙的項目管理方式，保障了子項目按行動計劃順利開展。表2展示的是黑帶項目的一頁紙項目管理，對于下分的每個子項目也采用了這種方式進行項目的統籌管理與推進，取得了明顯的效果。
2.3.5 子項目的輔導與改善要點 在項目實施過程中，運用團隊工作法以及精益六西格瑪的各種工具與方法，子項目在預期內完成了改善。整個項目的主要改善點如下：
①工藝技術及技術管理方面。毛坯改善：鑄件毛坯增加工藝凸臺，作為定位、裝夾、加工、檢驗的基準。通過毛坯改善，提高了粗、精銑加工的FTY，縮短了粗、精銑工序的C/T時間和交付時間；縮短了鉗工工序的C/T時間；減少了銑加工中的零件找正等不增值時間。工裝改善：通過工藝裝備改善，減少了銑加工中的零件多面找正、重復定位等不增值時間。縮短了粗、精銑工序的C/T時間和交付時間；縮短了鉗工工序的C/T時間；減少了插槽工序的C/T時間和找正時間；取消了坐標鏜工序。
②計劃管理方面。為了提高班組與生產準備計劃的一致性，縮短零件周轉中不增值部分，項目負責人組織相關人員進行群策群力，共同分析討論。建立WIP信息網絡平臺，加強計劃管理的目視化和顯性化，推廣計劃管理的色標管理，班組計劃反饋管理等模式。同時，輔以現場6S管理，提高了計劃的可執行性。
③其他方面。為了讓團隊成員能按時完成所有子項目，在項目的實施過程中，積極進行團隊成員培訓，以及對外協廠家進行技術和管理支持，以提高整個項目的外部和內部資源的同步提升。
在子項目的改善過程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、測量系統分析、風險分析、假設檢驗、回歸分析、群策群力、團隊工作法等六西格瑪工具和方法。
2.3.6 子項目改善關鍵要點及控制計劃 對所有的子項目改善完成后，對關鍵因素進行有效控制，是長久保持成果的好辦法。據此制訂了詳細的控制計劃，在現場實施見項目控制計劃表（表3）。
2.4 改善成果推廣，持續流程改善（Step 4）
2.4.1 子項目改善成果在內部推廣 縮短X機箱生產周期項目，改善的是全流程的價值鏈。鑄件毛坯基準統一方法，毛坯加工找正工裝，插槽工裝以及工裝的設計思想和方法對其它同類型的鑄件機箱生產奠定了基礎和積累了經驗。
由于鑄件機箱加工的工藝流程比較相似，所以該項目具有了推廣性。對于在整個生產流程中提煉并形成的鑄件高精度精密加工工藝也成為分廠的核心工藝技術之一。目前，已推廣至分廠的34個機箱生產型號中，提高了其它型號機箱的生產效率和產品質量。
在整個流程實施過程中，也逐步積累和提升了工藝技術管理和項目策劃的能力，對外部供應鏈的培育和培養也形成了分廠的固定流程和步驟，為其它項目的策劃提供了有益的組織模式和方法。
2.4.2 項目梳理與改善方法推廣到其它流程 成果的推廣應用只是局部的改善應用，不同工種、不同流程內在的問題，需要進行詳細的梳理和系統全面的改善，才能產生明顯的效果。
對X機箱生產流程進行梳理后，分廠對其它機箱產品生產流程進行了梳理，隨后又對訂單管理流程進行了梳理，并不斷的對流程進行優化和PDCA循環，正是沿用了LSS流程梳理的方法與工具。
2.4.3 用制度化手段固化優化后的流程和持續改善
往往管理層在關注一個項目的時候，項目會比較順利地推進，管理層發生變化不再關注，項目就會停滯下來。同樣，項目在完結一個階段或幾個階段后，大家對項目的關注程度會自然降低，不利于該項目穩定持續地開展。項目都有結束的時候，工作要長期有效地推進下去，需要從項目管理轉變到日常化管理。
保持優化后流程長期有效地運行，這是許多改善項目面臨的一個難題。人員變更，流程會隨之發生變化。因此，項目改善的文件化和制度化在項目結束時尤為重要，由于改善涉及信息流與物流的方方面面，涉及管理體系與流程再造，需要整個項目團隊參與持續改善。
創新是企業發展的不竭源泉與動力，企業需要創新，需要變革，更需要參與創新和變革的員工。對于整個項目的成果，分廠進行了團隊獎勵，并對此進行了推廣和宣傳。分廠的技術創新和管理創新項目參與率也得到了提高，形成了團隊參與改善的企業文化氛圍。 3 項目實施效果
3.1 創新了部門項目管理策劃方式 通過創新項目管理模式，對分廠組織機構的調整，建立組織團隊，減少了計劃與技術之間的推諉扯皮現象。特別是針對新品，以工藝技術人員為龍頭，組建由計劃、生產操作、專家等人員參與實施的.技術項目負責小組，從項目訂單的任務接收到產品交付的整個過程進行項目管理，將新品的項目開發周期由原來的3～4個月縮短至1～2個月。
通過項目管理，提升了團隊成員的管理能力，團隊建設取得成功，從而形成了良好的團隊氛圍和創新、務實、高效和奉獻的團隊精神。
3.2 項目實施結果 改善后，X機箱產品的價值流增值比增長3.4%（圖8），瓶頸工序的C/T時間降低（圖9），接近或低于TT時間。項目改善通過內部管理和技術創新，增加專用工裝，現場6S改善，對外部資源進行培養培育和技術支持等方法和措施，將產品每批交付周期由改善前的45～84天縮短至30～43天，FTY由改善前的60%提升至96%。雖然交付周期離項目目標30～35天有差距，但從時間序列圖（圖10）上可以看出，目前產品的交付周期比較穩定，在目標值30～35天內波動，后期還需進一步收集項目數據，進行監控。
通過流程梳理，得到質量、周期與計劃完成率之間的效應關系（圖11）。任何項目的成功，不僅僅是某幾項改善的成功，而是員工不斷參與，充分發揮各自智慧和力量，由點點滴滴小的改善匯集而成的。雖然改善還需進一步，但任何事情沒有最好，只有更好。
3.3 項目改善效果 通過對X機箱項目的梳理和改善，項目直接財務節余200余萬元。實施半年多來，共完成機箱產品80套，滿足了客戶需求。將流程梳理的方法和模式進行推廣和應用后，整個機箱產品的產值同比增長145%。
4 該項目取得成功的啟示
項目管理的精髓是系統思考和受控，結合采用團隊工作法，從而使項目成功。本項目應用LSS管理理念和方法，采用了各種統計技術。12個子項目分別采用六西格瑪方法由GB項目解決了FTY問題，采用精益方法解決周期問題，采用技術攻關方式解決關鍵工藝技術問題，采用Work Out方法解決管理優化以及流程優化問題，取得了明顯的成效。總結X機箱項目主要收獲有以下三個方面。
4.1 關注細節，尋求LSS的改善方法 細節決定成敗，關注細節，是過程環節中的關鍵因素，工藝精致、操作精心和管理精細是LSS改善的關鍵。系統改善是一個循序漸進的過程，特別是在原有基礎上進行變革，需要慎重考慮，切忌盲目地全面鋪開，造成不可收拾的局面。正確尋找切入點，從小處著手，采用逐漸推廣并擴大到整體的做法，并將其形成制度和企業文化，才能使整個改善過程平穩有序進行。好的開始是成功的一半，選擇合適的精益改善切入點非常重要，首先要改善Q×A=E中的A，全員參與其中的企業文化和改善機制不可缺。當管理和文化存在差異沖突時，企業文化會贏利，所以全員參與的企業文化會對實際的結合事半功倍。
4.2 以人為本，充分挖掘第八種浪費 縮短機箱交付周期的項目分解為12個子項目，不是靠幾個人來實現，而是依靠相關的整個改善團隊，充分發揮每個人的智慧與力量。運用團隊工作法使每位員工在工作中不僅執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。現場人員應成為改善者而不是被改善者，這些由員工自主進行的改善，解決了企業的實際問題，雖然現場的改善大小不一，有的甚至很不起眼，但正是這點滴的積累，才形成企業強大的生命力。
4.3 鞏固效果，著眼于可持續改善 對企業內部流程進行分析、梳理和優化，不僅要解決當前的問題，更需建立可持續改善的管理體系。所以無論從班組建設還是生產流程再造或現場管理，精益生產追求完美的持續改善是以需求為基礎的，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。整個改善的框架與思路，即要解決當前面臨的一些瓶頸問題，更要著眼于長期可持續改善體系的建立。
5 結束語
精益的精即是精益求精，盡善盡美；益即是效益，也就是用精益求精的方法。它的原則是價值、價值流、流動、拉動、完美，在生產過程中，盡可能做到盡善盡美，消除無效勞動和浪費，充分合理利用各種資源，力求用最低的成本，達到最大的經濟效益。六西格瑪是工具，是目標，是紀律，是價值，是愿景。它的原則是數據、流程、關系、紀律，它致力于基于數據決策，消除流程波動、解決問題，從而實現穩定流程。
精益六西格瑪的力量在于整個系統疊加，不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機接合起來，處理整個系統的問題。對于系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到1＋1＞2的效果。所以在實施中要關注于整個系統，用系統的思維方式綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具[2]，從頂層設計開始，尋找最佳的切入點，才能有效解決問題。
LSS，源于思想，作于過程，成于改善，歸于文化。LSS的管理是動態管理過程，過程管理中的每一個過程也是一個動態管理的過程，管理精髓在于持續改善，并進行持續的動態改進。
參考文獻：
[1]（美）詹姆斯 P.沃麥克，（英）丹尼爾T.瓊斯著，沈希瑾，張文杰，李京生譯.精益思想[M].北京：機械工業出版社，2008.
[2]精益六西格瑪黑帶培訓教材[P].中航工業精益六西格瑪研究所.內部刊物.
[3]孫春暉，羅鄂湘.六西格瑪項目管理案例研究[J].價值工程， 2011，（35）.
【精益六西格瑪應用實例】相關文章：
精益與六西格瑪辨析(2)08-02
精益六西格瑪組合 -管理資料01-01
也談精益生產與六西格瑪管理 -管理資料01-01
精益六西格瑪推行定位及規劃1 -管理資料01-01
精益六西格瑪項目正確實施 -管理資料01-01
精益技術在維修上的應用10-03
幾種精益生產方式的混合應用07-19