公共關系案例：娃哈哈與達能的爭議

娃哈哈與達能的爭議

媒體點評這場娃哈哈 vs 達能沖突的公關部分是“情與理的較量”，既悲且忿的動情者是“民族品牌捍衛者”娃哈哈集團董事長宗慶后，冷冰冰講理者是“資本大鱷代理人”達能集團亞太區總裁范易謀，雙方使出截然對立的公關策略，似乎在上演一場“公關版”的東西方文化沖突。于是乎，評論曰：不同的文化根源和文化思維造成不同公關策略。然則，沖突雙方的公關策略果真犯了各自的“民族主義”嗎？

我們一起來看看這則消息：2005年，百事可樂欲以300億歐元收購達能的傳聞激起法國從上到下的反對，法國總理向法國公眾公開表示，他已向達能公司CEO佛蘭克?里布保證，政府將盡一切可能“保護法國達能的利益，確保法國達能在法國的未來”。透視在中國無情揮舞資本大棒的達能，其法國文化根源和文化思維里也并不缺少“動情”的公關策略基因。 “動情還是不動情，這是個問題”，在這場沖突中找尋答案，不應該障目在文化根源和文化思維，而是應該分析沖突雙方擬定公關策略的商業思維，特別是深層的商業思維。 我們從這場沖突中雙方人物發表的部分媒體言論，多角度透視其中商業思維與公關策略的聯系。顯而易見的商業思維：這是一場達能對“娃哈哈系”非合資企業的收購與反收購之戰——“貴集團欲收購我們與貴集團非合資企業的51%股份，??，員工亦是不會干的，公司的股權已是他們的命根子（宗慶后6月7日“公開信”）。從這一商業思維看宗慶后的公關策略，“民族”和“悲情”的公關牌在民意上總是得分的，這是宗慶后“動情”策略中奏效的部分。但是，在媒體和民眾體系里煽動民族和悲情情緒并不能真正干預達能在訴訟和仲裁體系里追求法律和商業公平，從中國商務部的中立表態和國內“精英階層”的觀點傾向都可以看出來，“宗慶后式公關”很難干擾商業游戲規則的理性思維，這是達能“不動情”策略中奏效的部分。

若隱若現的商業思維：如果不能控制娃哈哈品牌，宗慶后可能推出新品牌，與達能競爭——“如果這個條件不能滿足，他將會另起爐灶，另外建立品牌，扼殺合資企業原有的品牌”。（范易謀4月11日“上海新聞發布會”）。娃哈哈的市場主要在二線城市和農村，如果宗慶后與達能成為競爭對手，爭奪的也是這塊戰場，這塊戰場上，“民族”和“悲情”的公關號召力是強勢和奏效的。同時，事件的炒作也暴露出娃哈哈集團在商業合同誠信上和宗慶后家族在利益博取過程中的各種疑云，達能對宗慶后的“潛伏”商業思維發動“無情”絕地反擊的策略也是奏效的。

不容忽視的商業思維：這是一場是宗慶后對達能中國管理層的權力之戰，所爭奪的無非是對娃哈哈品牌的實際控制權——“由于本人無法忍受合資公司貴方兩位董事(即貴集團亞太區總裁范易謀先生與中國區主席秦鵬先生)的欺凌與誣陷??，因此，不得不辭去娃哈哈與貴集團合資的29家公司及10家二級公司的董事長的職務”（宗慶后6月7日“公開信”）。宗慶后的公開信有“反貪官不反朝廷”的味道，要知道，達能集團在娃哈哈合資公司中控股已經是不爭的事實，如果不是范易謀對宗本人和他“衍生使用”娃哈哈品牌的行為一步步加緊束縛“過于無情”，恐怕這場沖突也不會以目前的形式爆發，宗慶后“動情”公關的炮火更多是落在達能中國管理層身上。8月2日，達能集團發布管理架構調整方案，范易謀自2008年1月1日起將晉升為達能集團首席運營官，而他目前兼任的亞太區總裁很可能易人，如果“驅除范易謀”成功，宗的策略也是奏效了，那么，我們有可能看到雙方停戰妥協和利益瓜分的新局面——“無情”的范易謀似乎對此也早有預見：“我們覺得，我們還是能夠找到解決的方案，使宗慶后可以繼續在娃哈哈合資企業的管理層發揮他的作用” （范易謀4月11日“上海新聞發布會”）。

問題

1.在這個案例中,娃哈哈實施了怎樣的公關策略?這些策略達到了什么樣的效果? 2.你認為娃哈哈的做法有不足之處嗎?如果你是其公關經理,會采取怎樣的公關策略?

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