國外企業的多元化經營向專業化回歸論文

本世紀60年代以來，多元化經營戰略在國外曾得到普遍采用，或為企業集團發展壯大的一種典型方式。但到80年代以后特別是近年來，各國企業又紛紛由多元化擴張向主營業務回歸。 

　　美　國 

　　美國企業大規模實行多元化經營是在20世紀60年代。1970年美國最大的500家工業企業中，從事多元化經營的占94％。 

　　但是，多元化經營并沒有給這些企業帶來滿意的結果。許多通過混合兼并而進入到非相關領域的企業，因為對這些行業不熟悉而出現效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企業開始借機進行產品結構重組，轉讓了一些與企業主導產品不相關的行業，而以從事專業化和相關多元化為主。進入90年代，美國企業在掀起新一輪兼并浪潮的同時，興起一股“減肥”風，企業不再單純追求多元化和經營規模的擴大，相反，通過拆離、重組，將不相關的業務出賣，或變成獨立的公司，縮小企業經營范圍，使經營業務專業化。如“百事可樂”在70年代曾實行“經營業務多樣化”戰略，兼并了大量快餐連鎖店。但由于全球快餐業競爭激烈，“百事”眾多快餐店經營狀況不理想，還占用了大量資金而影響到飲料產品及市場的開發，在與“可口可樂”的競爭中市場不斷縮小。近年來，為扭轉局勢，“百事”改變經營結構，剝離快餐業務，集中資金保住自己的主體產品，專營“百事”飲料。專業化經營使它在經營領域取得了巨大的成功。 

　　日　本 

　　日本企業大規模實行多元化經營也是從60年代開始的。與美國不同的是，這一時期日本經濟處于高速增長時期，有大量的社會需求和廣闊的市場，企業只需擴大規模、開足馬力增加產品產量，不需要在產品組合上花費力氣，因此，這一時期的日本企業紛紛轉向多元化經營。到70年代以后，隨著日本經濟轉入低速發展，部分企業也開始實行退出某些領域的退卻戰略，廢止了某些產品的生產經營。進入90年代，日本經濟企劃廳的一項調查表明，日本制造業中有74.7％的企業，商業、服務業中58.7％的企業仍在實行多元化經營，而這正是其收益率較低的最主要原因。 

　　近年來日本產業競爭的日趨激烈，各產業之間進入的壁壘越來越嚴，進入成本越來越高，企業若不具備強大實力，其產品不具備強大優勢，是難到在新市場上站穩腳跟的。因此，日本企業逐步認識到必須采用專業化或高度相關的多元化經營戰略。如松下電器公司曾計劃投資10多億元開發計算機，但想到此行業投資大，且有國內外多家公司的激烈競爭，于是放棄了這一計劃，仍致力于家用電器的開發，保持了50多億元的主營市場。舍棄兼營項目的小利卻保持了主營項目的絕對優勢和長遠發展，應該說，松下公司的選擇是明智的。 

　　韓　國 

　　60年代，韓國在十分貧窮落后的條件下，選擇了一條集中資金、優先發展大企業的戰略。這種多元化經營的大企業戰略曾在一定時期、一定條件下促進了韓國經濟的發展，但其弊端也逐步顯現出來，如由于攤子過大、占用資金過多導致收益率降低，高負債經營使企業不堪重負等等。1997年，韓國大企業中的起亞、真露、漢拿等大財團相繼宣布倒閉，盲目多元化經營的弊端暴露無遺。 

　　為此，韓國政府開始尋求新的企業發展戰略，大力推行產業專門化政策。1998年8月，大宇、現代、LG、鮮京、三星等五大財團就產業調整達成協議，它們在汽車、造船、鋼鐵、飛機制造等10個重復或過剩投資的部門進行產業互換，各個財團把自己相對薄弱、與主體產業聯系不大、未形成規模經濟和沒有競爭力的產業轉讓給競爭對手，以此強化各個財團的主體產業，改變企業集團持續幾十年的“船隊式”經營體制和“負債依賴型”發展模式，形成以效益為根本、以核心部門為中心的經營戰略。 

　　從美日韓三國企業多元化經營戰略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時候、對任何企業都是適用的。我國在實施大企業多元化戰略過程中，要認真總結國外經驗教訓，從實際情況出發，充分考慮并論證多元化可能帶來的種種風險，澄清一些認識上的誤區，建立相應的風險防范機制，冷靜、理智、慎重地運用這一戰略。　

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