成本管理論文匯編(15篇)
在日常學習和工作中，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，論文是我們對某個問題進行深入研究的文章。你知道論文怎樣才能寫的好嗎？下面是小編整理的成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
成本管理論文1
摘要：土木工程企業成本控制管理工作和企業利潤兩者之間存在直接關系，如果土木工程施工中的成本控制管理工作落實的好，既能達到降低施工成本的目的又能有效提升施工企業的競爭力。本文以土木工程成本控制和管理的有效途徑為中心展開討論！
關鍵詞：土木工程；成本控制；管理；有效途徑
1我國土木工程成本控制和管理工作中存在的問題
1.1成本管理體制中存在漏洞
在土木工程中，需要落實的項目非常多，所以非常有必要建立相關的管理體制，其中和成本管理工作相關的管理體制更應該建立并不斷完善�，F在我國實行的是權利、責任、利益三者之間相結合的管理體制，處于成本管理體系項目經理位置的人對成本管理、項目效益方面的內容必須對施工方負責，而且相關部門的主管和工作人員都要承擔相應的責任。但是問題卻在于我國相關部門并沒有將三者緊密結合在一起。不重視員工和材料的管理工作，影響到施工進度以及土木工程的成本控制預算，除外，項目經理也僅將項目成本管理交給成本管理負責人負責。在我國的土木工程項目中，由于質量不達標導致的返工問題頻繁出現，帶來許多直接性經濟損失。然而因為分工職責模糊，找不到相關負責人，所以加大了項目的成本。
1.2成本管理工作專業人才缺乏
面對實際工作對建筑企業的要求是安排成本控制意識非常強的管理者，但是實際情況卻是許多建設企業中的管理人員都是業余的，既不具備專業的成本管理知識，也沒有經過專業的成本管理意識訓練，不能非常好地為企業的發展服務。
1.3成本控制意識較為薄弱
企業想要在市場競爭中占據自己的位置，必須具備成本優勢。現在，我國土木工程企業存在的普遍問題是成本管理意識較差，主要體現在管理層和員工兩個層面。土木工程企業若想打造成本優勢就意味著企業在生產經營活動中必須扮演生產者和經營者這一雙重角色。但是許多企業并沒有意識到這一點，認為成本控制管理只局限于生產成本，對于其他成本采取忽略的態度，與此同時，管理層片面地認為成本僅僅由財務人員負責。企業的普通員工認為成本控制工作和自身并沒有多大關系，認為其是管理層的工作，對此問題不聞不問，對成本控制工作的態度消極，導致工程中出現嚴重的資源浪費問題。
2土木工程成本控制與管理的有效途徑
2.1控制材料成本，加強對材料的管理
材料費用在整個工程成本中占據百分之六七十，是非常重要的組成部分。所以，想要做好降低工程成本工作，必須從節約材料費用入手。市場經濟會對材料價格的高低造成直接性影響。因此，關于材料價格動態的管理必須從市場信息進行分析。對當地建筑材料市場的供應情況和價格情況展開調查、分析，參考當地發布的近期材料市場價格，在選定質量過關、價格合理材料的基礎上簽定采購合同，避免出現以次充好的問題。除此之外，還可以嘗試運用限額領料、余料回收、減少占用資金等方式達到節約材料費用的目的。材料成本的控制和管理工作主要從以下兩個方面展開：第一，關于材料價格的控制工作。面對復雜的市場經濟環境，無論是市場材料質量、價格還是品種都存在許多不同。因此，為了獲得質量過硬，價格合理的材料，我們可以采用招標方式獲得工程的最終材料，選擇材料的`過程必須堅持認真、仔細的原則，對各種材料進行對比、考察。第二，關于材料用量的控制工作。正式施工之前，工作人員要計算材料用量，在整個過程中，嚴格遵循預算使用材料，與此同時還要不斷地投入和使用新材料、新工藝和新技術，對于一些零星材料要采取包干方式進行控制。合理堆放和使用進場材料，盡量將二次搬運導致的材料損耗問題降到最低。
2.2強化成本控制意識
強化成本控制意識，具體來講，開展施工項目的成本控制工作時，要明確成本控制的重要性，制定出合理有效的成本控制對策，改變過去模糊的責任機制，確保每項工作能責任到人，具備成本管理意識、法律責任和合同方面的意識。簡而言之，要加強成本控制管理基礎教育的開展，達到提升成本控制的意識和覺悟。不斷調動土木工程肢解管理人員的積極性，促使其在開展管理施工進度和質量的同時對成本核算和控制管理工作進行嚴格控制。針對工程施工的控制管理人員開展素質和責任的教育，同時還要以定期或者是不定期的方式進行學習和工作交流。適時對各個項目成本控制管理工作進行監督和管理，確保土木工程施工中的成本管理工作能全部落實到實處。
2.3把握和控制好項目管理者和施工人員
管理者和施工人員是土木工程施工項目的必備人員，想要落實好項目控制成本首先要做的是把控好項目管理者和施工人員。項目經理是工程項目的第一負責人，對于其范圍內的人、財、物都有行使權利。所以，能夠勝任此職位的人必須是素質過硬、專業過硬的人才。通常情況下，項目的管理者應該具備領導才干、政治素質以及項目實踐經驗等等。以和項目管理者簽訂集科學性和合理性特點于一身的獎勵與懲罰合同，將項目經理的工作積極性全面調動起來。另外，施工人員同樣是土木項目工程的重要組成部分。所以，操作人員必須具備專業技術和高素質，并且還要具有職業操守。為了調動施工人員的工作積極性和主動性，相關部門一定要將施工人員的工作進行合理地安排，提升定額水平和生產力。與此同時，多鼓勵，培養施工人員的成本控制思想意識，并調動大眾的力量，認真落實土木工程成本控制工作。
參考文獻
[1]付世慶.土木工程施工項目的成本管理與控制[J].中小企業管理與科技，20xx（16）.
[2]王東英.談施工項目管理和項目成本控制[J].商品與質量建筑與發展，20xx（4）.
成本管理論文2
一、構建高職院校教育成本管理體系
1.無論是企業還是事業單位,進行成本管理的宗旨都是使成本降低的同時保證效益的最大化。衡量高職院校的辦學效益也同樣如此,如果學校能夠利用好有限的資金與資源,控制與節約成本,同時讓資金發揮最大的效益,最大程度的促進教育教學活動、科研活動、提高教學質量,那這個學校的成本管理工作就算成功了。目前,我國在進行告知院校財政撥款以及制定收費細則時,主要是借鑒約翰斯頓曾在1986年提出的“成本分擔”理論,以實現教育成本的支出在政府、企業以及學生之間的合理分攤。針對各大高職院校在進行成本管理時出現的各種問題,在國家高度重視并做出相應改革的同時,學校自身也應當分析問題,以成本分擔理論為指導,合理規劃教育經費、優化教學資源,以改變管理困境,讓資金、資源用在刀刃上,避免之前的管理不當造成的經費流失浪費、濫用資源等現象再次發生,從而提高辦學質量與效率。
2.除了理論支持外,國家近年來所做的相關改革工作也給高職院校進行成本管理提供了可能。財政部在1997年就已經頒布了《事業單位會計制度》,針對之前事業單位會計核算工作中存在的弊端,對記賬方法、基本核算賬戶、資金平衡等方面都做了大改動,很多處理方法開始逐漸與企業會計準則相吻合。這便從制度上保證了高校成本管理改革工作的順利進行。另一方面,市場經濟不斷完善發展,高職院校內部的組織機構劃分越來越明確,在日常管理中開始重視責任制度的落實,實現了校級、院級以及系級各部門的協調合作,通過權利、責任、利益的平衡統一作用規范了工作準則流程。這些都給高校進行教育成本管理提供了良好的環境基礎。
3.構建高職院校成本管理體系,是符合教育教學目標以及管理宗旨的。在高校,不管是做行政工作還是做服務后勤工作、一線教學工作,都離不開好的管理方法。教育管理旨在有效利用教學資源、教育資金,節約成本的同時提高工作效益。因此,高校進行成本管理能促進總體管理工作的開展,也只有做好了成本管理,才能進一步實現教育管理工作目標。
二、高職院校實施教育成本管理的幾點建議
1.高校應當重新梳理并規范財務流程,要以合理的經濟運行方式為基礎,做好民主管理及建設工作,從源頭上管理控制好成本,盡量減少中間環節,避免降低工作效率、加大工作成本、引起鋪張浪費。具體來說,每個學院的院長應當在會計年度結束后公開財務報告,讓全院的師生以及社會公眾了解經費使用情況、學院的財務狀況等,實現學院財務工作的民主管理,發揮公眾的監督作用,同時還能合理采納來自外界的意見與建議,從而彌補工作中不足的地方。而只有在外界的監督作用下,高校才能將教育資源、教育資金等用到實處,讓教育成本能切實起到改善教學環境、提升教育水平的作用。
2.建立規范、合理、合法的教育成本管理體系。高職院校應當盡快建立起成本管理的規章制度,讓相關管理工作有法可依、有規可循。教育機構的成本管理工作不同于一般企業,成本所涉及到的項目比較多,在核算時應當注重其綜合性特征,考慮到教育教學以及后勤服務部門所用到的資金及資源。另一方面,也不能一味偏重壓低教育成本,畢竟教育行業屬于公益事業,其本質還是與創造經濟效益為目標的企業有所不同的,企業的經濟效益有具體的'數據可以做參考,但要衡量學校的效益——教育教學質量以及服務質量等,則較為抽象,而學校所產生的效益在一定程度上是滯后的、存在很多不確定因素的。這些,都需要高校在制定成本管理指標時做綜合權衡與考慮,將教育成本控制在一個合理的范圍,既不因為成本過低影響辦學水平,又不能因為成本過高而造成不必要的浪費。
3.做好教育成本等費用開支的登記歸集管理,同時建立教育成本信息中心,監督管理好教育成本開支。信息中心在做好本校的成本信息監督管理的同時,還應當搜集同類學校的教育成本信息,多學習其他學校有效的管理經驗,也能讓上級部門及時了解清楚教育成本使用的綜合情況。這些信息應當定期向社會公布,讓外界發揮有效的監督作用,給予合理的意見和建議,幫助政府部門進行有效決策、受教育者做合理的選擇,從另一個角度促成高職院校本身辦學水平的提高。
4.改善、優化高校的成本結構。由于高職院校用人制度以及行政管理工作基本是與政府部門相近的,即后勤管理、行政部門人員的級別、待遇等直接造成教育成本始終處于較高水平,最終影響到了教育成本結構不平衡,存在投資“重物不重人”、“重官不重學”的失調現象。而教育教學活動以及科研活動使用到的經費卻受控,很多學校將資金大力投入于校園擴建、設備購進上,卻不注重人才培養,教師的工資也無法適應物價的飛漲,很多一線教師的工資、福利待遇僅僅與后勤、行政管理部門人員工資持平,甚至還不如管理部門。貧困生的補助也出現缺口,學生因為學費不夠而退學的現象也經常發生。究其根源,還是學校在規劃成本費用、教育經費時不夠重視軟環境建設,成本結構嚴重失衡引起的。因此,高職院校應當擺脫之前計劃經濟體制下行程的“單位體制”模式,優化改革成本結構,提高成本管理工作水平。總之,要總結國內外各種成本管理方法在企業或在高職院校應用的成功經驗,創造性地加以綜合運用,集成本企劃、作業成本、責任成本等多種管理方法優點之大成,相互融合、創新。
成本管理論文3
隨著我國經濟的飛速發展，市場競爭越來越激烈，生產成本管理要想在激烈的市場競爭中得到持久的發展，需要采取有效的戰略，其中成本領先戰略是企業獲得發展的基本戰略。本文正是以此為背景，在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策。
一、精細化管理的重要性
精細化管理對于企業的生產成本管理具有十分重要的作用。對于生產型企業來說，在企業的經營過程中生產成本是資金占用的重點，加強生產成本的精細化管理是保障生產企業財務的完整性，減少生產過程中的浪費現象，提高財務管理人員的素質水平的關鍵。所以，精細化管理在生產成本管理中具有非常重要的作用，加強生產成本管理精細化管理是企業生產經營的基礎。
二、生產成本管理精細化管理中的問題
1.生產企業成本精細化管理的意識不高。
生產成本企業的管理領域，部分企業進行成本核算和分析的內容有限，大多只是針對于產品的生產環節以及項目生產的成本進行核算，通常情況下，沒有進行技術和流通領域的成本核算；其次，在生產成本的管理方面，往往注重的是生產成本的事后管理，沒有進行生產成本的事前管理和預算，這就在一定程度上沒有發揮財務管理的預防作用。同時，部分進行傳統產品的生產企業的生產成本管理的目的僅僅是降低生產成本，主要的手段就是進行節約，但是在某種程度上對成本費用的控制，有時會產生產品質量水平的下降，進而帶來企業效益的下降。
2.生產企業的原材料采購中間環節過多。
在生產企業中的供應鏈環境下，要想增加企業的競爭力，需要提高企業的原材料的采購效率，并且降低采購成本。但是大多數的生產企業原材料的采購點是分散的，通常情況下采購的信息不是公開的，這就造成了采購成本的增加。實際上采購成本的增加不僅包括采購信息不透明，還包括采購原材料的中間環節較多，其中的任何一道中間環節都給采購原材料增加了一定程度的成本。如果在某種程度上減少中間環節，可以節約相對一部分的采購原材料成本。
3.生產企業的管理不完善。
生產企業的庫存是具有成本的，生產企業的庫存管理重點是進行庫存成本的管理，想要降低企業的生產成本，需要在一定程度上降低庫存成本。在生產企業的庫存管理中出現了如下問題：第一，生產企業的庫存準確率較低，庫存的準確率越低，就說明生產企業的生產物料沒有很好的被利用；第二，生產企業的庫存周轉率較低，如果生產企業的庫存周轉率較低，會給企業帶來很大的資金壓力。這就需要采取精細化的管理方法。
4.生產企業的信息化建設滯后。
隨著社會的進步和發展，信息化的發展越來越快，生產企業也需要根據自身的需要加強企業的信息化建設，加強企業的信息化建設可以讓企業的決策更加科學化，同時也對企業的精細化水平的提高帶來一定的促進作用。但是，大部分的生產企業的信息化水平還比較落后，有些生產企業對于供應商的信息掌握的都不是很全面，同時企業的生產成本管理的信息記錄也不完整，這就在一定程度上產生了企業的生產成本。
三、生產成本管理精細化管理中的對策與建議
1.樹立生產成本管理精細化的新觀念。
現代企業發展特征的新變化，要求企業在建立企業生產成本管理理論與方法體系的過程中，樹立新觀念，采用新的思路去拓展生產成本管理新領域。要求企業不斷地深入企業調查研究，形成一種具有普遍推廣意義的成本管理精細化管理理論與管理方法。
2.嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理。
企業要充分利用先進的信息技術的潛力，重建一個全新的采購流程。在完善企業的采購流程中，企業要加強物資計劃審報管理。緊密結合生產運營需求，積極與企業各專業科室聯系溝通，保證計劃上報的準確性、完整性，從源頭上控制成本。為了更好地控制采購成本，企業提升采購談判中的`技巧和談判策略。
3.加強企業庫存的精細化管理。
按照庫存改進指導原則，加強企業庫存管理的對策主要是：①嚴保庫存物資數量和庫存結構的合理性。增加物資備品備件計劃申報的依據性，減少備品備件的盲目采購，進而減少物資庫存的無休止上漲，從而達到成本的有效控制。②提高倉儲物資周轉率。嚴格物資入庫時間，對存放周期超過半年、但采購周期較短的物資少存或不儲存。
4.進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。
企業在管理的過程當中，想更好地要適應現代社會的發展，對于進算計信息自動化管理要在企業當中廣泛的運用，各個管理節點之間需要配置工作計算機，建立有利的局域網，財會電算化與各業務信息系統接口，使生產、職能、主管之間的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小結
企業在面臨巨大的機遇的同時，也面臨著很大的挑戰，在這種情況下企業要想提高自身的競爭力，不僅需要保證產品的質量，還需要對企業的生產成本管理進行精細化的管理。本文在在分析了精細化管理的定義及重要性基礎上，探討了生產成本管理精細化管理中的問題，并且有針對性地提出了解決對策，具體包括：第一，樹立生產成本管理精細化的新觀念，第二，嚴控采購成本，進一步完善采購流程精細化管理，第三，加強企業庫存的精細化管理，第四，進一步加強企業生產成本管理的信息化建設。希望本文的研究能為生產企業的成本管理帶來一定的促進作用，并且通過精細化管理讓生產企業在市場競爭中有所提升。
成本管理論文4
引言
在經濟快速發展的時代，各個領域都面臨了重大的競爭，在水利工程項目上，同樣面臨了嚴重的“物競天擇，適者生存”的情況，為了能夠在這個強大的市場中占據一席之地，就需要不斷地加強自身的改進，使得自身獲得更多的經濟利潤，水利工程項目的可持續發展與其成本控制與管理息息相關，所以必須加強對于水利工程項目中施工成本的控制和管理。就我國目前水利工程施工市場的現狀來講，競爭越來越激烈，而成本控制與管理優化的程度也是企業提高項目競爭力的關鍵因素。成本為工程的發展和運行提供了保證，同時也是工程項目開展的一個起點，因為在沒有成本的情況下，任何工程都難以展開。因此，在施工過程中控制成本與加強管理成為水利工程的一項重要的任務。
1水利施工項目過程中成本控制的重要意義
“利潤是企業中心，成本是利潤中心”。水利工程施工企業要在工程建設中得到相應的經濟利益，就要對施工成本進行控制。這不僅要求施工企業在工程開始階段的費用進行科學的預測、核算和控制，而且還要對施工過程中人力和物力的投入，成本費用的支出進行控制，使得所有的成本費用支出控制在預算標準之內，使得資源的消耗達到合理，建設功能全面，企業獲得最大化的經濟效益，所以水利工程施工過程中的成本控制對于企業來說具有非常重要的意義。
2水利工程項目施工成本控制管理現狀與問題
作為水利工程施工項目中核心的要素，施工成本的控制管理力求達到高質量、短時間、低消耗的效果，在對項目各個流程進行詳細的計算、計劃、分析與檢測，使項目各個要素有機的運行，因此，在水利工程實施之前，首先要對施工中人力與物力資源進行大致估算，考慮在施工過程中可能出現突發狀況，并在針對突發狀況采取相應的措施時消耗的費用，這樣會使運營方能夠真正面臨一些情況時有效進行處理。在當前水利施工項目上成本的控制管理方面已經有了很大的進步，施工過程中成本的支出被控制在一定的范圍之內。但是，任何事情都存在不可能性，不能確保萬無一失，而在水利工程成本的控制管理上仍然存在著問題。
2.1施工管理人員缺乏成本控制的意識
目前在我國的水利工程施工過程中，對于施工成本得不到有效控制，其主要原因是施工過程中的部分管理人員成本意識非常薄弱。除此之外，由于缺乏成本控制意識，施工管理人員認為成本控制就是財務部的事情，跟自身沒有關系，這樣必然就會導致在施工過程中出現不按照施工成本控制辦事的現象發生，造成整個工程的成本得不到有效控制。
2.2項目目標成本的制定不夠科學合理
一個項目成本計劃制定的好壞直接關系到整個項目成本控制的效果，因此在項目開始施工之前必須制定出一個好的項目成本控制計劃。一個好的項目成本計劃制定必須考慮到很多因素，比如市場各項材料價格的波動情況、項目具體的施工過程等方面。
2.3缺乏成熟的成本控制理念和方法
目前我國對成本控制的理念和方法不太成熟，因此在實際的成本控制過程中不能很好地運用合適的方法來控制工程造價。此外，很多水利工程的成本控制都只是控制好自己的內部因素，認為外部因素不重要，導致施工成本得不到有效控制。部分水利工程通過引入新的施工方法和施工技術讓施工成本得到了一定程度的控制，但是基本治標不治本，不能從根本上解決成本控制的問題。
3施工過程中成本控制與管理優化的有效對策
3.1樹立正確的成本管理理念
要想解決水利工程中的成本控制問題，需讓所有施工管理人員樹立良好的成本控制意識，只有讓施工成本控制意識深入人心，才能在水利工程施工的過程中做到全員參與控制施工成本，對施工過程的成本起到很好的控制作用。①確定施工效益在成本控制中的地位，所有的成本控制方法必須以施工企業效益為前提；②運用新技術、新方法來降低水利施工過程中的成本；③充分考慮各因素，樹立戰略管理理念。
3.2制定合理的目標成本預算方案
制定出合理的成本預算方案也是控制水利工程施工成本的有效措施。為了制定出合理的施工成本控制方案：①要考慮的是水利工程項目的實際情況，例如施工方法、施工工期等因素；②施工材料市場價格的波動。以及施工過程中出現的意外情況，如，施工機械的損耗、施工材料的不合理利用等，這樣才能保證施工成本計劃的合理性。
3.3完善成本管理體系
成本管理體制直接關系到施工成本控制計劃的實施效果。水利工程項目在施工過程中，項目負責人必須起到帶頭作用，盡職盡責的履行自己的成本控制職能，并且要保證施工工期以及施工質量。項目其他管理人員應該積極主動參與到項目的成本控制中去，配合相關人員完善成本控制管理體系。
3.4施工成本的控制控制
施工成本是工程項目中的關鍵，主要可以經過以下幾點進行優化：首先要確保施工項目的質量與安全，因為一個項目評判的好壞主要通過工程的質量、安全效益以及成本的高低來說明，不能因為要求低的成本而降低工程的質量，因此，企業應該不斷地加強法律法規的效應，合理的控制施工成本；其次，要盡量減少工程的時間，一般來說，工程的建設時間與成本呈正相關，工程實施的`時間越長，企業花費的成本越大，所以企業應該在施工上將施工質量、安全、質量有效的結合，最大程度地保證企業的效益。
3.5結算成本控制
如果能夠合理地解決前兩個流程中成本的控制管理問題，在第三個流程中屬于在項目施工上的最后一道關卡，但是這個流程卻不能掉以輕心，因為這個流程關系著在整個項目能否按最初的計劃進行的關鍵，查看企業最終受益的多少的關鍵。一般來說，水利工程項目中的經濟利益與一個項目的順利完成是息息相關的，因此在結算成本的控制上不僅包含了企業施工的費用，還包含了由于突發情況支付的費用，施工過程的變更費用等，所以在這個流程著重要將起初的預估費用核實之外，還需要分析試實際的費用，將兩者進行對比研究其中存在的差別，確定更加切實的成本控制方案，這樣才會實施在水利工程上取得最大的利益。
4結束語
施工成本控制對水利工程施工企業的發展具有重要作用，因此必須采取有效的措施控制施工成本。在本文中主要針對水利工程施工成本與控制管理進行探討，只有不斷地優化成本控制管理方法，使之在這個競爭激烈的領域中更加穩定的存在，采取多樣的方式獲取更大利益，降低企業中施工的成本，使得企業的經營更加變得科學、系統、穩定，在傳統的成本的控制管理模式上，取其精華，去其糟粕，將不同種學科的要求及技術的優勢完美融合，將其理念不斷地灌輸于工程施工的各個流程中，使之更具有現實意義，更好的控制項目成本。
成本管理論文5
1園林施工管理
1.1園林工程項目的建設特點
園林工程項目的建設不僅僅是一門理論學科，而是一門綜合性的學科，它把生物學、建筑學、社會學、經濟學融合在一起。園林工程可以作為園林建設的項目施工，也可以作為建設工程的一個單位工程的施工。園林工程是有較強的生命性，對植被需要較長時間的養護，需要一定的時間才能展現建設效果。園林施工的范圍是承包合同認定的，園林工程的建設產品具有穩定性、生產時間長、建設范圍廣的特點。
1.2園林工程施工各項準備
園林工程在施工前要做的準備。第一，當施工單位和建設單位確定合同關系之后，應根據投標文件及合同約定成立項目經理部，在項目經理的帶領下，配合好企業管理層和建設單位的工作，項目經理要把施工前的技術、人力組織、設備、施工現場統籌準備好。第二，園林工程的施工過程管理是非常重要的，對各項進度要嚴格把關，確保萬無一失，才能確保施工的最終目標。施工單位項目經理部在整個施工建設過程中起著主體作用，所以項目經理要對施工管理有著非常深刻的認識，具備相應項目豐富管理經驗，這樣才能把整個施工質量把控制好，同時保證植被的成活率。第三，在園林工程竣工驗收的時候，項目經理要根據圖紙和驗收規范，再次對園林工程實地進行一一確認驗收并簽字。
2園林施工控制成本的方法
2.1施工成本的管理
園林施工成本管理，是園林施工管理的一個重要組成部分，成本的管控可以體現園林施工單位自身管理的特色，園林施工成本控制對施工單位獲取的利潤率有重大的作用。同時園林施工單位的項目管理措施，有利于幫助企業增強市場的核心競爭力，在園林施工項目成本的核算上，要求項目經理嚴謹對待，認真管理，負責的態度去做好每一筆的成本核算，用科學的方法去管理，減少施工過程中出現的問題來降低園林施工成本。
2.2園林建設工程的成本組成
園林建設工程的成本由兩部分組成，第一，是參與施工管理人員的工資、辦公費用、資產使用費、以及人員保險等費用，這部分費用統稱為間接費用。第二，是施工建設的材料費、機械租金等費用這部分稱為直接費用。
3加強園林施工工程項目管理和成本控制的措施
3.1建立項目經理部
通過建立項目經理部，確保園林施工工程項目可以順利完工。根據投標文件要求組建項目經理部，并根據根據實際情況配備資歷豐富或者參加過大型綠化建設的專業工程技術人員來指導項目經理部開展施工管理工作，促進他們相互協調，優質高效完成施工任務。
3.2施工前，選好充足材料的準備
園林施工工程前，經理要準備好充足的施工材料，通過借鑒之前的大型園林工程的經驗，通過市場或長期合作的苗圃或供應商提供材料供應，保證材料質量并及時送樣品到認可的部門審查，不耽誤園林施工工程項目的施工，避免延誤工程工期。
3.3選用先進機械裝置
園林施工的項目經理要適當的選用機械工程設備，選用操作經驗豐富的技術工人操作，以保證園林施工工程的建設如期完工。
3.4有效安排施工時間，降低成本
園林施工需要大量的樹木材料，為了保障園林施工工程可以按時完成，項目經理要合理的組織苗木栽植，在最短的時間內栽植或者移植樹苗，以提高存活率，減少施工材料投放成本，有效的提高施工效率。
3.5制定合理的施工計劃
工程項目經理要合理的規劃施工項目，通過業主的時間限制，各項階段通過制定不同的.施工計劃來確定目標，有效的保障園林施工工程在有效的時間內完成。通過合理的安排，有效的發揮技術人員的有利條件，加快園林施工工程的進度。
3.6保障安全文明施工
在園林工程施工過程中，項目經理的責任重大，為了有效的保障安全文明生產，必須加強工作人員的安全意識，通過建立施工安全隊伍，有效的進行園林施工安全的檢查，保證園林施工工程的順利進行。
3.7關注施工人員的健康以及管理
在園林施工中，要在規定的時間內完成工程項目，就必須解決工作人員的后顧之憂，同時加強施工人員的后勤工作，保障他們的生命財產安全與生活健康。當然還要與附近的居民取得良好的關系，項目經理需及時與當地監督管理部門取得聯系，及時匯報施工進度等各項監督指標，對那些怠工、散漫的工作人員進行處罰。
4結語
園林施工與其他的建設工程相比較，有它自己的特點�？刂坪脠@林施工成本是施工的重要組成部分。園林施工單位想進一步發展就必須要創造科學的管理模式。在園林施工中，有效降低施工成本和提高施工效率，嚴禁出現施工質量不達標的成果，保證質量和安全，這樣才能幫助施工單位提高市場競爭力和企業效益。
成本管理論文6
一、我國房地產企業成本管理存在的問題
我國房地產企業成本管理過程系多維化管理過程，需要綜合全團隊成本管理理論、縱橫向成本管理理論等內容予以支撐，才能實現房地產企業項目的全面成本管理。多數企業尚未意識到成本管理全面性的重要意義，仍然依賴傳統成本管理方法治理企業項目，使得企業或多或少暴露出以下一些問題：
1.成本管理體系有待進一步健全
企業在開發房地產項目時將焦點聚集在了項目投建期間的成本核算，而忽視了各環節不同時點的成本管理全過程，這就使得企業在項目成本管理過程中難度不斷加大，成本控制的效果也不甚明顯。各部門在成本控制問題上缺乏有效溝通，成本管理體制中權責的劃分不夠明晰，一旦發生成本超標等事件，各部門及人員相互推諉責任的情況也時有發生。
2.缺乏詳盡的項目可行性分析
部分房地產企業所制定的發展戰略與其實際開發的項目缺乏銜接性，盲目追逐超額利潤而忽視自身實際的資金能力與可用資源，尚未全面評價項目可行性前就對項目成本做出項目預算或成本估算，使得成本控制過程顯得過于隨意，成本管理精確性也有所不足，在一定程度上造成資源浪費。3.成本管理過程連貫性不足不能點面結合房地產企業成本管理過程應是一個點面結合縱向橫向相結合的連貫性過程，部分企業忽視了項目要素及風險管理，還有些企業則對人力資源及項目周期管理的重視程度不足。只重視點的管理而沒有真正意識到成本管理鏈條的重要性，即成本管理不夠全面。4.反饋效率有待提升形式主義在房地產企業成本核算部門中表現的較為普遍，多數企業尚未形成完善的成本分析體系，且未對項目后期所反饋出來的問題進行及時的反饋、分析和總結。核算與管理方法因循守舊，項目組不能具體問題具體分析，成本管理質量不足效率不高，這又直接導致了企業項目工期加長，進而造成了不必要的項目成本。
二、房地產企業成本管理中的“5W1H”分析法
關于項目成本管理的理論有項目全生命周期成本管理理論、項目全風險成本管理理論、項目進度、質量與成本之間的協調理論等。但成本管理方法論中較為普遍的模式是“5W1H”分析法，房地產企業在立項、施工、竣工結算等各操作步驟中都要可以分解為這“5W1H”。在房地產領域中，“5W”指的是Why(形成成本的原因)。房地產企業發生的所有成本都要有依據，成本明細賬應及時準確地記錄成本動因，以作為成本控制考評體系的重要組成部分，為市場選擇補充信息庫；What(成本的明細組成項目)。具體來說，房地產企業成本管理內容包含成本控制目標考核、成本核算對象、成本公攤項目等；Where(成本管理需要在哪些節點上展開)。具體節點如合同節點、圖紙變更設計節點、產值拆分節點、成本產生節點等，只有切實把握好成本控制的節點，才能恰到好處地實施成本控制措施；When(成本管理進行的時間或時點)。即有關制單時間、合同時間的管理；Who(具體由誰管理成本)。要確定由誰管理成本，就要先明確票據與合同的相互的管理職責，建立明晰的權責體制，將績效考評與崗位責任制密切結合。此外“，1H”指的是How(即成本該如何管理)�？偟膩碚f，企業應切實遵照法律法規和行業規范，合理安排崗位分工，完善績效考評體制，進一步規劃信息化成本管理流程。這一“5W1H”方法貫穿于房地產企業成本管理的每個環節。
三、房地產企業成本管理優化措施分析
1.進一步完善房地產項目成本管理責任體制
可考評性和可預測性好是成本管理責任制的兩大主要特征，房地產企業應當詳細而準確地劃分具體成本管理責任中心、部門及個人，以切實落實好開發項目的權責匹配制度，確保各責任中心對其各自責任成本中的可控成本負有自始至終不可推卸的責任。具體來說，可將房地產開發項目各個階段可能發生的成本與費用具體分配到各有關責任部門及個人，將項目成本歸集到各成本責任中心，所涵蓋的責任范圍以責任中心的可控成本為依據，確保項目成本能得到各有關責任部門或人員的負責與監控。細分成本責任至具體的責任落實單位，使房地產企業成本管理的目標層層分解至具體部門及個人，有利于成本管理的有效展開。
2.切實做好開發項目成本管理績效考評工作
全面成本管理在房地產企業開發項目中發揮著至關重要的作用，全面成本管理過程中一個不可或缺的關鍵環節就是對各有關責任部門及個人的成本管理績效進行科學評估與考核，只有考核與管理密切結合，才能真正激發員工進行成本管理的積極性，使其為企業成本管理工作作出應有的貢獻。房地產企業成本管理績效考評工作的開展不僅能為項目下一步驟的項目成本管理決策提供直接有效的依據，更能督促有關責任部門及人員及時反饋其在成本管理中遇到的.問題或可能面臨的困難，及時總結項目成本管理措施的優點與缺點，將卓有成效的成本管理經驗推而廣之，持續豐富房地產企業的項目成本管理方法體系。為確保成本管理績效考評的合理與公平，企業應科學制定考評方法，使項目組全員都能切實從中獲得激勵或吸取經驗教訓，以期最終有效提升開發項目的整體經濟效益與社會效益。
3.積極開展項目督察以確保成本管理措施持續有效
對房地產開發項目所涉及的各項活動進行實時督察是確保項目成本處于預期合理范圍內的必要手段。不能僅關注項目所涉各項成本發生的結果，而要實時督察成本發生的過程，以使成本管理處于一種實時動態控制之中。尤其要注意項目施工中發生的各項成本費用，這是整個成本管理的核心所在。只有項目成本切實得到動態控制才能順利實現房地產企業項目成本管理的全面控制。
4.提升員工綜合素養強化成本管理理念
房地產企業項目的高效益與員工的良好的管理經驗與綜合素養緊密相關，高層戰略制定者的成本管理知識尤為關鍵。為培育員工良好的職業素養，提升企業綜合競爭軟實力，企業應當積極加強有關人員的業務培訓，引入新的行之有效的理念與方法，提升其成本管理技能強化其成本管理理念，科學安排項目計劃、建設及運營。
5.進一步充實項目成本管理方法
技術分析方法的欠缺使得現有的一些成本管理理論與實踐相互脫節。為切實提升成本管理水平，使這些方法理論真正發揮實效，企業有必要認證好主要施工方案，通過嘗試新方法、新工藝等，做到在技術上控制好項目投資的成本。信息技術和成本模型的發展為成本管理人員進行決策提供了參考，但現存的模型與方法不一定符合工程預期，這時就要依靠成本管理工作人員自身的經驗來對其進行補充和完善。
成本管理論文7
【摘要】項目施工成本的過程控制，通常是指在項目施工成本的形成過程中，對形成成本的要素，即施工生產所耗費的人力、物力和各項費用開支，進行監督、調節和限制。及時預防、發現和糾正偏差，從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內，達到保證企業生產經營效益的目的。
【關鍵詞】施工項目;成本管理;成本控制
1.施工項目成本控制的原則
為了搞好施工項目成本控制，在管理過程中應遵循以下原則：
1.1項目全員成本控制原則
施工項目成本是一項綜合性很強的指標，涉及構成施工項目成本的所有要素及項目組織中的各個部門和單位，因此，要降低成本，實現成本計劃，就必須充分調動每個部門、每個職工控制成本和關心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本，否則，僅僅靠項目經理和少數管理人員的努力是無法達到目的的。
1.2項目全過程成本控制原則
施工項目在確定之后，要經歷施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，項目施工成本的發生和形成自然也貫穿在從施工準備到竣工交付直至保修期滿的全過程。所以，成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目施工成本自始至終置于有效的控制之下。
1.3實時原則
成本發生過程控制的時段應越短越好。即做到邊干邊算，實時控制。但工程施工是傳統產業，不是自動化生產線，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即時信息采集和反饋不易做到。但在一道工序執行過程中和完成后，崗位應進行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步確定后，必須算一算成本的節超，進行優化。一項材料采購時，必須考慮綜合成本。整個項目的施工成本核算與分析的時段，最長不應大于一個月。核算與分析過程不應超過月末三天，時間拖長了，達不到控制的效果，容易造成成本失控。
2.項目施工成本控制的方法
2.1以目標成本控制成本支出
2.1.1人工費的控制
在企業與業主的合同簽訂后，應根據工程特點和施工范圍確定勞務隊伍。勞務分包隊伍一般應通過招投標方式確定。一般情況下，應按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在施工過程中，就必須嚴格的按合同核定勞務分包費用，嚴格控制支出。并每月預結一次，發現超支現象應及時分析原因。同時，在施工過程中，要加強預控管理，防止合同外用工現象的發生。
2.1.2材料費的控制
在工程項目施工過程中，每月應根據施工進度計劃，編制材料需用量計劃。計劃的適時性是指材料需用計劃的提出和進場要適時。材料需用量計劃至少應包括工程施工兩個月的需用量，特殊材料的需用計劃更應提前提出。給采購供應留有充裕的市場調查和組織供應的時間。
2.1.3機械費的.控制
施工中機械費用控制通過編制項目機械使用計劃，使用前進行選型、租賃商選擇和現場管理控制,根據施工方案的要求選用適合的機械設備，在滿足施工要求的前提下，盡量選擇作業效率高的，尤其在大型吊裝施工中，吊裝費用在分項工程費用中占得比重很大，作業效率高的機械能節省臺班費用。
2.2以施工方案控制資源消耗
在企業中資源消耗的貨幣表現大部分就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節約；控制了資源消耗.也等于是控制了成本費用。
3.項目施工成本控制實例分析——材料費用的控制
在工程造價中，材料費要占總價的50-60，甚至更多，而且工程材料門類多，品種復雜，小到螺絲釘，大到設備構件，可以說是五花入門，包羅萬象。因此，在成本管理工作中，材料的控制既是成本控制的重點，也是成本控制難點。
對材料的管理工作有六個重要的環節、那就是采（購）、收（料）、驗（收）、（庫）管、發（料）、（使）用。要搞好材料成本的控制工作，必須對上述六個環節進行重點控制。
3.1材料采購的管理
材料采購要從價格、數量、質量三個方面進行管理。 3.1.1材料計劃
材料計劃應由施工員根據施工圖紙、月度施工進度計劃、施工方案，并參考施工預算后，進行編制。對不構成工程實體的輔助性材料，如小白線、掃把、小型工具用具等低值易耗品，要根據工程實際從嚴控制。材料計劃要重點審批。
3.1.2材料用量較大，再加上采購人員的素質高低不一，從而使材料價格問題顯得尤為突出
因此，應盡量采用招標方式選擇廠家或供應商，通過公平、公正、公開的方式確定材料價格。
3.1.3材料質量
繁雜的供貨渠道和眾多供應商不僅造成了價格上的差異，而且同一種材料的質量水平也相差較大，為此，在選擇廠家或供應商時，要對其產品質量和供貨信譽進行考察，以確保材料質量符合要求。
3.2材料的收驗管理
收料和驗收是材料管理中的兩個不同的環節。不能合二為一，也不能忽視其中任何的環節。
3.2.1收料管理
收料時要從材料數量、價格、質量三個方面按采購計劃和采購人員的進貨（或收料）通知單進行復核，任何一項與計劃不符都要及時提出并與有關人員聯系，以確定收還是退。對質量不清楚時，應通知專業人員參加共同驗收，不能把存在質量問題的材料收進現場。
材料收料人員確認符合要求后，要立即開具符合要求的收料小票，一式三聯，送貨人、驗收入、留底各一份。驗收聯要在當天送至驗收入員。
3.2.2驗收管理
在收到收料人員的收料小票（驗收專用聯）后，主管驗收的人員要在收料的當天（12h內）按收料小票上的規格。數量及材料質量要求對進入現場的材料進行驗收。收料人員及驗收人員應該各自獨立，不能收驗合一。經驗收符合要求后，填寫材料驗收單。
3.3材料的庫房管理及“虛擬庫房管理”
為便于管理，材料入場后應在庫房內存放管理。對于五金、電料、低值易耗等小型少量材料存入庫房是沒問題的，但對于砂、石、鋼材、構件、管材等量大、體積大的建筑材料存入庫房則是不可能的。在目前的材料管理中，對后一類材料基本上是露天存放，施工隊隨用隨取，月底一次性開具領料單，完全失去了限額領料的作用，為改變此類狀況，應設立“虛擬庫房”。
所謂“虛擬庫房”即材料管理的“一米線”規則。為確保砂、石、鋼材、管材等露天存放的材料達到庫房管理的要求，可在現場存放上述材料的周圍lm處設置警戒線或標線。進入警戒線或標志線內取用材料必須由材料管理人員在場，并持有工長簽發的限額領料單，否則應視同超用。應加倍罰款或采取其他處罰措施。
3.4材料的發放管理
材料的發放工作是材料收與用之間的連接環節予以重視。也是控制材料用量的關鍵。因此，必須予以重視。材料發放人員無權決定材料發放的數量及品種。領料人員必須持施工員根據成本控制計劃的材料用量開具的限額領料單到庫房領料（包括庫外存放材料）。發放人員必須嚴格按限額領料單中的數據、數量發放，不得超發。超額用料必須經項目經理審批后方可發放。
3.5材料的使用管理
材料部門要配合施工員加強對材料的使用管理，尤其要加強材料使用過程中的管理，及時收舊利廢，凡能及時回收使用的要及時回收使用。
雖然材料在使用中達到零損耗是不可能的，但是通過加強管理，可以盡量降低損耗，因此，達到零損耗是我們進行成本管理的追求，盡可能地接近零損耗就是我們提倡的“零損耗原理”。
【參考文獻】
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成本管理論文8
環境和資源問題，在當今世界各國得到越來越多的重視，各國積極發展科學技術推進環保事業。其中，新能源汽車產業備受關注。在我國新能源汽車產業成為重要的新興戰略產業快速發展，符合我國可持續發展的發展戰略，但其發高額研發成本阻礙著其發展。
國外研究領域經常采用全生命周期成本管理理論，本文對國內外相關研究進行回顧，然后結合新能源汽車的成本管理問題具體分析，對其生命周期進行階段劃分，并對相關費用進行逐一考慮，相對于傳統成本計量模式更加全面和合理。最后對分析的結果進行總結，提出關于新能源汽車產業發展的啟示。
一、研究背景及意義
環境和資源問題，在當今世界各國得到越來越多的重視，各國積極發展科學技術推進環保事業。我國也開始將新能源汽車產業作為新興戰略產業之一，制定一系列相關政策促進其發展，以緩解我國環境的污染問題及對傳統能源的依賴。
我國目前關于新能源汽車的制造技術方面的相關研究相對較多，而本文希望結合全生命周期理論對新能源汽車的成本進行具體分析，為新能源汽車產業的優化發展提供參考，促進新能源汽車取代傳統汽車，實現低碳經濟和可持續發展。
二、文獻綜述
(一)國外文獻綜述
1、國外關于全生命周期成本的研究。20世紀60年代，全生命周期成本的'管理概念由當時的美國報告正式提出。他們認為1961年美國國防預算至少25%用在維修費上，認為把全部壽命周期內的維護費壓縮到最低才是產品研制的基本思想[1]。當時將全生命周期成本定義為：政府為了設置和獲得系統以及系統一生所消耗的總費用，其中包括開發、設置、使用、后勤支援和報廢等費用[2]。20世紀80年代中后期有關規定逐步完善，相關研究迅速發展。
Ngapuli I.Sinisuka(20xx)通過LCC的計算，對電力發電項目的案例建立模型進行分析和評估。研究認為，利用LCC成本法能夠對項目進行有效評估和對成本進行更有效的管控[3]。
(二)國內文獻綜述
1、國內全生命周期成本的研究。余緒纓(1998)解釋了產品生命周期成本的概念和含義，并將產品生命周期成本分為生產者成本和使用者成本，認為生產者的生產成本和使用者的相關成本密切關聯，并且互為消長，生產者用較高的成本生產出技術上更為先進的產品，為產品使用者的成本降低創造條件，從而提高產品生產和使用的社會效益，促進社會的全面進步[4]。
黃曉燕(20xx)提出了全生命周期成本進行核算對于企業的作用：包括有助于企業的定價決策、促進企業管理者關注企業的長期收益以及潛在收益、有利于企業分析所處環境、行業特點和競爭對手，分析判斷不同階段應當選擇的不同生產戰略進行積極應對等[5]。
2、國內關于全生命周期理論在汽車產業相關應用的研究。通過對電動汽車全生命成本的分析，探究了電動汽車應用的社會效益和環境效益，提出了國家發展電動汽車的策略建議[6]。
孟先春(20xx)汽車全生命周期成本差異進行了實證研究，對汽車產品社會成本的估算方法具有一定的參考價值[7]。
三、新能源汽車全壽命周期成本管理體系分析
(一)新能源汽車生命周期分析
1、新能源汽車產業特點。新能源汽車，指采用非常規的車用燃料作為動力來源、具有新技術新結構的汽車，主要分為混合動力電動汽車、純電動汽車、燃料電池電動汽車和其他新能源汽車等。
目前我國新能源汽車企業主要由傳統汽車企業聯合相關企業共同出資進行研發，基于傳統汽車生產線進行生產。
2、新能源汽車全生命周期階段劃分。新能源汽車企業內部的價值鏈可劃分為企業基礎設施、企業人力資源管理、新能源汽車開發、材料供應、生產、銷售及企業一般管理和后勤服務八個方面[8]。汽車產品的全生命周期涵蓋從設計制造到最終報廢回收的整個過程，主要包括材料利用和制造、車輛制造、車輛使用和車輛回收或處理。因此我們首先將新能源汽車產品的生命周期各階段進行合理的劃分。
本文通過分析，將新能源汽車的生產劃分為以下四個階段：研發階段、加工制造階段、使用階段和回收報廢成本。
(二)新能源汽車全生命周期成本結構分析
1、新能源汽車研發階段工作內容及成本費用構成。我國新能源汽車技術相對落后，在研發投入上必須加大力度。新能源汽車研發階段主要包括前期市場調研、可行性研究、產品設計、產品試制、產品試驗和產品定型。
根據工作內容的分析可以得到研發階段的成本費用構成主要包括：前期市場調研費用、可行性研究費用、產品設計及試驗費用等。
2、新能源汽車加工制造階段工作內容及成本費用構成。新能源汽車加工制造階段主要包括原材料加工、零部件加工和整車的裝配，以及產品的倉儲和運輸等。
根據工作內容的分析可以得到加工制造階段的成本費用構成主要包括：原材料成本、加工費用、裝配費用、物流費用。
3、新能源汽車使用階段工作內容及成本費用構成。新能源汽車使用階段主要包括燃油、汽車維修保養、污染物排放、交通處罰等。
根據工作內容的分析可以得到使用階段的成本費用構成主要包括：環境成本、燃油費用、維修費用、電池使用及更換費用。
4、新能源汽車回收報廢階段工作內容及成本費用構成。新能源汽車的報廢回收處理階段包括拆卸、金屬回收、焚燒填埋等。
根據工作內容的分析可以得到研發階段的成本費用構成主要包括：拆除成本、環境成本以及殘值收益。
(三)新能源汽車與傳統燃油汽車比較分析
根據市場數據和一些相關預測等，可以對新能源汽車和傳統燃油汽車的全生命周期成本進行具體的數據比較分析。由于我國新能源汽車產業化體系不完備，技術仍處于新生發展階段，新能源汽車在研發成本方面大幅高于傳統燃油汽車，而由于電動動力源技術的發展，新能源汽車的使用成本則相對于傳統燃油汽車低得多。
通過分析我們認為，隨著新能源汽車的相關技術的不斷發展，其研發成本將會逐漸下降，并且隨著其不斷推廣及市場規模的不斷擴大，固定成本分攤將進一步降低總成本，而使用成本的優勢則會更加明顯，所以通過加速掌握核心技術，并加強宣傳，推進相關配套產業政策，新能源汽車的發展預期將會越來越有優勢，并且可以促進社會進步，實現可持續發展。
四、研究結論與啟示
本文通過結合全生命周期理論對新能源汽車的成本進行了實證分析，分析認為我國新能源汽車雖然我國新能源汽車目前產業化體系不完備，市場規模有限，消費觀念保守，在這種情況下，市場預期受到消費增長緩慢的制約，但新能源汽車在環保以及使用成本方面優勢較為明顯，并且其研發成本和加工制造成本將呈現出下降趨勢，其各項性能擁有一定的提升空間。
成本管理論文9
第1篇：淺析加強中小型酒店成本管理
隨著市場經濟體制的建立，酒店業得到了迅速發展，競爭變得異常激烈。酒店業競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統上還存在一些問題。中小型酒店成本管理業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現有落后的成本管理方法進行改進。本文分析了中國中小型酒店業財務管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。
一、中小型酒店成本管理的重要性
酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本管理就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。中國中小型酒店業經過幾十年的發展，取得了不小的成績。但目前整個行業的經濟效益較差，外資酒店競爭激烈，發展處于困難期。因此，現實狀況迫使中國中小型酒店業必須加強成本管理，從成本上尋找競爭的優勢。加強酒店成本管理的重要性主要表現在以下方面：
1.低成本優勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強酒店成本管理的目標之一就是獲得低成本優勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴大銷售量；能夠利用價格優勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。
2.通過加強中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內應對各種不穩定的經濟因素所帶來的負面影響。
3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產業進入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止潛在進入者進一步細分酒店的市場，可以較好地維持酒店現有地位。
二、中小型酒店業成本控制存在的問題及原因
酒店的運營系統較為復雜，要確保酒店的高效有序運作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業管理水平的一個重要指標，受中國企業整體管理水平的限制，中國大多數酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。
1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業一直把成本管理當做少數人的專利，認為成本及效益都應由企業財務部門領導負責，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認為干好干壞一個樣，浪費現象嚴重，沒有控制成本的積極性。企業的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。
2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預測和決策沒有系統的規范和制度，隨意性強，成本計劃可增可減，缺乏科學性，因而導致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執行不能切實地貫穿從產品設計到產品產出的全過程。在成本管理核算中，重財務成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準確性。其次，現有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計軟件所提供的一些事后信息，酒店內部流程的信息化還很落后，對酒店各個環節進行實時分析改進的全面成本控制，由于受制于酒店企業較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。
3.沒有制定科學、合理、完整、細化的成本預算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，沒有針對具體項目層層細分。比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
4.設備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設備非常落后，能源利用率很低，有的設備已經超過使用年限，經常會發生故障，且能源消耗大、設備維修費高，成為成本的大額支出項目。
三、中小型酒店增強和改進成本控制的具體措施
1.改變中小型酒店管理模式，適應形勢發展。近年來，信息技術的廣泛使用使得中小型酒店企業的管理日趨公開化、民主化，傳統的酒店管理模式將受到強烈沖擊。信息技術在酒店管理中的使用對酒店的經營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進科學的管理理念和管理方法，而且還要學會使用先進的手段處理企業面臨的內外部信息，以及時地對酒店行業市場信息作出反應，制定正確的經營決策。
2.加強財務管理，建立科學的財務核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調控餐飲成本率，今后的發展中應該將采購納入財務部，并由財務總監直接分管。并使財務總監作為酒店的領導班子成員，參與酒店的管理和決策，使財務總監可以直接協調酒店內外及各部門之間的關系，組織和參與酒店的日常經營管理，統一進行控制和調動，這樣有利于節約人力、物力、財力，加速資金的周轉，加強成本控制，充分發揮財務反映和監督的職能。財務部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項目和業務各司其職、各負其責，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監督和控制；財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。
3.制定全面目標成本預算，實施績效考核獎懲制度。酒店目標成本控制的關鍵點在于建立全面目標成本預算，并實施績效考核獎懲制度。目標成本預算是成本控制的量化表現，對每一項成本費用項目制定具體的指標，并且對此進行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據歷史的數據，結合本行業的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預算指標。酒店不能只對經營部門如餐飲部、客房部等部門進行考核，而后勤保障部門費用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費用進行考核，應首先區分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點。酒店不能單單考核部門總費用，要針對每個部門的特點，在可控成本的.范圍內，給出相應的成本指標。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數進行考核。最后制定成本預算后要對相應人員進行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結合，真正將成本控制與員工行為意識聯系起來，將成本控制落到實處。
4.建立全面完善的成本監督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進行激勵，但要真正實現最大限度的成本節約，還需要在日常工作中有專人監督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質的成本，酒店要建立完整的監督控制體系，由專業人員負責，對成本控制的實施情況進行監督檢查。
面對酒店業的機遇和挑戰，我們的中小型酒店經營者和財務管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創新的思路和創新的舉措，提高中小型酒店財務管理的水平，嚴格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優勢，我們就一定能夠不斷科學發展，不斷創造新的輝煌!
第2篇：酒店成本管理問題的研究和探索
隨著我國改革開放的步伐和進程的加快，我國的酒店企業也發展得十分的迅猛，并且逐漸成為了我國國民經濟中不可或缺的一個產業。但是，我國酒店發展的狀況卻并不像人們現象得那樣樂觀，酒店在相關的管理方面還存在著很多的不足，并且隨著我國加入世界貿易組織，酒店企業就面臨著更加激烈的市場競爭和成本上漲等問題。因此，當前亟需我國的酒店企業采取科學、有效的措施來形成自身的優勢，提高酒店企業的競爭力，降低酒店的管理成本，提升成本管理的水平和質量。
一、酒店成本管理的含義
所謂的酒店成本指的就是在酒店日常的管理和經營過程中所產生的成本，也就是酒店在為客人提供娛樂、住宿和休閑等服務的過程中所產生的一切成本費用。換句話說，酒店的成本指的就是酒店在人力資源、能源消耗、辦公等方面的費用。而酒店的成本管理，指的就是在確立酒店的戰略目標的前提之下采用有效的措施來實現酒店成本的最小化。酒店的成本管理是酒店整體的管理過程中不可缺少的一個環節，在進行成本管理的過程中，相關的管理人員要遵循節約以及權責一致的原則等。
二、當前我國酒店在成本管理方面的不足
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在當前我國酒店企業的成本管理中，很多的酒店企業在成立的初期沒有對成本預算加以重視，也沒有明確成本預算的指標。即使有些酒店企業制定了預算的指標，但是指標也很籠統，對于船舶管理的方式也十分粗放，并且成本管理的體系也缺乏科學性和合理性。對于酒店企業的采購和餐飲、客房消耗等方面的預算也沒有加以確定，甚至是對各部門物資的消耗情況以及利潤預算等方面也沒有全面的、準確的了解。
（二）管理意識不強
很多的酒店企業管理人員缺乏成本管理意識和對酒店企業發展的全面戰略規劃，成本管理的范圍十分的狹窄。在傳統的酒店成本管理過程中，管理者通常重視對于酒店生產過程的管理，卻忽視了對于銷售環節的管理與控制。這種情況不利于酒店的成本管理者完善酒店外部的價值鏈。同時，一些酒店的成本管理者缺乏創新意識，即使酒店制定了相應的成本管理制度，在實際的管理工作中也沒有對這些制度進行落實和實施。酒店的成本管理仍然局限于簡單的介紹層面上，沒有按照酒店的發展和管理目標建立與之相適應的成本管理模式和體系，并且沒有加強對酒店內部員工的培訓，提升他們對酒店成本管理的重視程度。
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很多的酒店將酒店的成本管理工作局限于一定的模式之內，僅僅是將人工費等短期的費用作為成本管理的目標和對象，然而對時間成本以及企業的品牌形象等方面缺乏一定的考慮和管理。這種情況長期下去，就會使得酒店的成本管理工作顯得片面化，對于潛在的損失沒有進行準確的管理的預測。
�。ㄋ模┕芾砣藛T素質偏低
我國酒店的財務管理人員是酒店企業成本管理工作的重要人員，并且對我國的酒店成本管理工作的優化具有重要的作用。但是在我國的很多酒店中，都存在著管理人員素質偏低，財務人員地位也相對較低的情況。這就導致了財務人員不能直接地參與企業的決策和企業的經營管理，而僅僅是作為酒店企業的后勤人員來對企業進行成本管理，這樣不利于我國酒店企業成本管理水平的提高和管理機制的完善。
三、提升酒店成本管理的對策
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在對酒店企業進行成本管理的過程中，管理者要不斷地突破傳統的管理理念，將成本管理的重心擴展到更加廣闊的領域。并且，管理者要對企業的內部物資流程進行控制，確定外部的采購模式，對服務產品進行定位，進行必要的成本分析，這樣才能使企業對成本進行預測及決策，選擇適宜本酒店的經營戰略，使酒店的經濟效益能夠得到全面的提高。
（二）轉變管理觀念
在對酒店企業進行成本管理的過程中，相關的管理人員要轉變觀念，豐富管理的形式。應該讓財務總監直接管理財務部，這樣可以使酒店企業的財務總監準確地了解酒店市場的行情和變化情況，從而采取有效的措施來降低企業的管理成本，將采購的品種進行分析和調節，使之更適應市場變化的需求，并且可以有效地防止酒店企業積壓物資的現象發生。此外，對酒店進行成本管理還需要將酒店內部的機構進行合理的協調和設置，這樣才能使管理人員對酒店采購的成本進行直接的控制，調控酒店企業餐飲的成本，使采購的價格和成本能夠相適應。
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成本預算指的就是對酒店企業的成本管理工作進行量化。只有對各種成本項目制定起合理和完整的指標，并且及時地對這些指標進行考核，才能真正地實現酒店企業的成本管理，使酒店企業的成本管理更具現實意義。在管理人員進行成本預算的時候，應該注意時刻堅持預算的科學性和針對性。如果指定的指標十分的苛刻，那么在具體的實踐過程中，相關的實施人員就會失去工作的動力；如果指標過于寬松，也會使實施的過程變得過于簡單，失去了成本管理的意義。
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酒店的成本管理人員可以在充分地考慮同行業的平均水平的基礎之上，結合實際情況做好調查研究工作，從而建立起科學的成本預算管理體系。實現酒店企業成本管理的目標，促進管理計劃的達成和管理水平的不斷提高。
（五）提高員工素質
對酒店進行成本管理是一個十分復雜的工作，需要酒店企業的員工和管理人員的共同配合與積極參與。優秀的員工對于酒店企業來說是十分寶貴的資產，因此在進行成本管理的過程中，管理者要有針對性地提升員工的素質，充分地發揮員工的積極性和能動性，提升員工的責任意識和主人翁意識，從而促進人力資源管理水平的提高和管理機制的完善，增強員工對工作的滿意程度，提升員工的敬業精神和合作意識，激勵員工更好地為顧客提供服務。
（六）采用新技術
對于相關的高科技的采用可以極大地降低人員的成本，優化酒店的成本管理。因此，酒店要加大對信息化管理及信息化建設的投入力度，全面提高酒店管理的效率和酒店經營的質量。這就要求酒店的管理人員在充分地考慮市場的需求的基礎之上，不斷地加強對企業的成本管理力度，提升酒店自身的競爭優勢，使酒店在激烈的市場競爭中能夠立足。
四、進行酒店成本管理的意義
（一）使酒店定價更換靈活
酒店是城市建設以及公共設施建設中不可缺少的一個重要的部門，同時酒店的發展水平在很大程度上體現了一個城市和國家旅游業的發展水平。因此，對酒店企業進行成本管理具有很大的現實意義，它可以最大限度地提升企業的經濟效益，使企業的定價更加的靈活，并且將酒店企業的生產經營成本降到最低。成本的降低還可以使酒店企業在面臨強勁的對手時，能夠提升自身的價格優勢，促進酒店企業的長遠發展和整體效益的實現。
（二）使酒店提高市場占有率
降低酒店企業的成本還可以最大限度地提高酒店的客源，并且提高酒店的銷售量。酒店要想切實地降低價格，就需要首先降低生產和管理的成本。這樣可以使酒店吸引更多的客源，樹立酒店的品牌，使酒店形成品牌效應，提高市場占有率，使酒店和顧客之間都能夠達成雙方較為滿意的價格協議，鞏固酒店的市場地位。
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對酒店企業進行有效的成本管理，還可以防止酒店的競爭對手進入到酒店的細分市場當中，從而有效地維護自身的競爭地位，保證自身的經濟效益，還可以形成酒店行業的進入壁壘，實現差異化的戰略目標。
結語
綜上所述，酒店企業的成本管理工作對于一個酒店的生存和發展來說是十分重要的。提升酒店成本管理的效率可以全面地促進企業管理機制的完善和管理效率的提升，從而提高企業的市場競爭力。面臨當前的新形勢和新機遇，酒店企業應該在準確地分析市場前景的基礎上，根據本酒店企業的特點和實際情況來制定正確的經營目標和管理方式，使酒店的成本管理更加的制度化和科學化，使酒店的全體員工都參與到酒店的成本管理之中，促進酒店企業的可持續發展。進一步地提高酒店企業所在城市的消費水平，促進該地區旅游事業的發展。只有這樣才能使酒店企業在成本管理中開拓新思路，采用新技術，新觀念，使酒店行業推動我國國民經濟的快速健康發展，鞏固在我國經濟制度中所占的地位。
成本管理論文10
房地產行業是社會經濟發展過程中必不可少的一個行業，也是與人們生活質量與水平密切相關的行業之一，更是國民經濟發展的支柱型產業。按照當前的情況來說，我國的房地產行業發展非常迅速，而且房價的一路走高，使得政府分布了許多限制房價的政策，這對于房地產行業的經濟利益起到了限制作用，也使得房地產行業的發展面臨著一些困難。房地產行業的利潤空間不斷縮小，但與經濟利益相關的風險卻沒有減少。在行業競爭不斷激烈的今天，房地產企業要想實現自身競爭實力的提高，就要對財務成本進行有效控制，加強財務成本管理的力度，從源頭上進行資金的合理利用。因此，筆者選擇房地產財務成本管理問題及對策作為研究對象是有一定的社會經濟意義的。
1 房地產財務成本管理問題分析
在我國社會經濟不斷發展的今天，不同房地產行業公司之間的競爭程度也提高，在這些房地產公司之之中，如何加強成本管理與控制是企業管理的重要組成部分。但是，我國的許多房地位企業還存在成本管理力度不足以及管理方式粗放的問題，這引起了房地產行業相關人士的高度重視。下面，我們就來對房地產財務成本管理存在問題進行簡要的分析：
1.1 財務成本管理重視力度不足
我國的一些房地產企業的管理者沒有給予財務成本管理工作重視，管理意識較低，沒有利用正確的態度來對待財務成本管理問題。雖然一些房地產企業管理關注的財務成本管理，但沒有重視財務成本管理的實際實施。按照相關的數據顯示，建筑企業大部分的財務成本管理工作都發生在建筑工程的設計階段，但實際上財務人員對于建筑工程的施工成本控制管理工作沒有進行落實。還有一些財務人員認為只有建筑施工的材料以及機械設備才是財務成本管理的重點，所以對其它建筑方面的成本管理工作力度不足。房地產企業的相關部門以及財務工作人員沒有對財務成本管理工作給予重視，這也就使得房地位企業的財務成本管理工作受到多種因素的限制。因此，只有房地產企業的負責人以及財務成本管理相關部門的工作人員加強對財務成本管理工作的重視，才能使財務成本管理工作合理性得到提高。
1.2 財務成本管理體系不健全
一部分房地產企業的管理體系不健全，使得企業現存在的管理制度與企業的發展目標與方向不盡相符，這對于房地產財務成本管理工作的具體實施有著阻礙作有和，許多房地產企業的財務管理制度都不盡健全，這是一個企業的財務成本管理粗放的重要原因。對于那些具有較全面的財務管理制度的房地產企業，其制度大多流于形式，沒有對企業的成本管理工作起到保障作用。導致房地產企業財務成本管理制度不健全的原因有很多，首先，企業每一個崗位的責任不明確，科學度較低，財務管理與成本管理的責任不明，獎懲力度不足，都會影響到成本管理工作者的積極性，影響成本管理的質量。其次，房地產企業財務成本管理的方法過于傳統，不能跟上時代的步伐，使得房地產企業的財務成本管理效率下降。
1.3 建筑工程的預結算管理不足
工程預結算對于房地產財務成本管理工作有著直接的影響，工程預結算工作的不足會影響到房地產財務成本管理。首先，工程的預結算定額的更新速度較慢，傳統的換算法已經不能對工程的預結算工作的真實性與準確性進行保證，繁瑣的計算會影響到建筑工程的速度與效率。另外，綜合管理在工程項目管理中的不足，會得建筑的施工與設計等不同的單位之間很難得到有效的溝通與統一的管理，這就使得工程管理缺少全面性，使預結算款大幅度提升，影響到房地產企業的資金安全。更有一些人員在工程預結算問題上弄虛作假，使預算高出實際花費很多，不利于房地產企業未來的發展。
2 房地產財務成本管理對策分析
面對房地產財務成本管理的許多問題，房地產企業的管理越來越意識到企業成本管理問題是何等重要。下面，我們就來對房地產財務成本管理的對策進行分析：
2.1 建立健全財務成本管理體系
加強房地產財務成本管理體系的建立與健全，對于房地產企業的發展來講是極為重要的。加強預算的考核與分析，重視預算的編制與執行，建立全面的預算體制是加強房地產企業財務成本管理的重要內容。首先，要加強三級責任中心在企業內部的建立，就是在企業內部建立起成本中心與投資中心、利潤中心，建立起財務預算與項目預算、資金預算的工作，確立內部的年度以及季度成本管理目標。對于已經完成的工作與正在完成中的計劃要進行分層審批與執行，加強財務成本管理體系的精細化。其次，在進行預算的編制之時，企業內部的上級與下級要進行積極的溝通，將每一個責任中心的'職責進行明確，制定完善的執行標準。企業內部要以月度為單位進行分析，以季度為單位進行成本管理考核，以年度為單位進行成本管理的總結。只有這樣，房地產企業的財務成本管理問題才能得到解決。
2.2 加強企業內部資金管理體系的建立
資金管理體系的建立與健全對于房地產財務成本管理工作效率的促進作用，加強資金的預算管理以及信息化管理，對資金進行科學合理的籌集以及日常管理是資金管理體系的重要內容。在進行資金的預算管理以及信息化管理之時，企業的財務成本管理工作人員要對企業內資金的收支以及納入情況進行準確的把握，將每日的現金流量以及月迤邐的資金預算進行核對，將日常管理工作與年度財務管理工作進行結合。另外，房地產財務管理工作者應該以網上電子銀行以及相關的財務核算系統為基礎，建立起一個符合企業財務管理工作實際的資金預算控制與結算控制、決策控制，使房地產財務成本管理工作的全程預警體系。
2.3 對企業的財務管理體系進行升級
加強財務管理制度的改革和推廣，是對企業財務會計制度和財務費用審計制度的提高。第一，房地產企業管理者應該對財務成本管理每一個層次的人員進行授權，只有財務成本管理相關具有合理的權利，才能對成本費用的支付以及資金合同的評審進行合理飄轉。第二，要對每一個會計主體的財務數據進行有效的記錄與科學的收集，使成本管理人員的結賬以及報表編制工作具有統一的規范，保證成本會計的科目設置與造價會計的科目設置相一致。第三，要將全面的預算體系與核算體系進行結合，使每一個會計主體得到統一，完善成本管理核算系統。優化和企業財務管理系統升級是房地產企業的財務成本管理解決的關鍵，也是關鍵一環。
3 結 語
綜上所述，房地產行業的發展是社會和經濟發展的重要基礎，加強對房地產行業的發展，對提高社會和公共生活滿意度的發展具有重要作用，房地產財務成本管理工作是房地產管理工作的重要內容，筆者從房地產財務成本管理存在問題進行分析，提出幾點優化對策。希望以此引起房地產企業管理者對于財務成本管理工作的重視，加強成本管理力度，促進房地產企業的成本管理質量提高，為房地產財務安全提供一個有力的保障，為社會和諧發展服務。
參考文獻：
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成本管理論文11
摘 要：隨著社會經濟的發展進步，原有的經濟結構模式不能適應各種新的情況，所以經濟增長方式發生了轉變，再加上現如今礦產行業步入了寒冬期，無形中加劇了市場競爭的激烈程度。在這種嚴峻形勢下，地勘企業要想創造更多效益以增加企業生命力，就需要從源頭出發，結合地勘企業的實際情況以降低各方面的支出成本�；诖斯P者結合地勘企業的實際情況，首先分析了新經濟形勢的影響，接著剖析了成本管理中存在的問題，最后給出了相應的解決措施。
關鍵詞：地勘企業;成本核算;管理手段
我國地勘企業隨著礦權交易量激增積極進行了內部改革，而且伴隨著時間推移企業內部改革愈發有力�，F階段地勘企業已從原有的單一制管理方式轉變為多元化的經營模式，在這種情況下，員工也可以掌握企業的股份，參與到一些決策事務中，而且員工會將自己的未來與企業發展結合起來。但礦業市場隨著經濟環境的變化而惡化，地勘企業面臨的壓力也越來越大，因此做好成本管理工作以增加企業經濟效益是非常有必要的。
一、經濟環境對地勘企業的具體影響
前文中筆者提到經濟環境發生了變化，造成礦業市場進入低谷，這種情況下地勘企業必然受到相關影響。如何擺脫或是降低市場環境對地勘企業成本效益的影響，這是一個值得研究的問題。
(一)根據市場變化調整勘探投入成本
地勘企業改革的力度的越來越強，但企業的生產規模并沒有相應的擴大，而且在企業實際生產過程中，地勘企業的投資規模相對分散。這種情況對于企業的發展壯大極為不利，而且隨著經濟發展及市場完善，地勘企業的生產模式很可能沒有辦法適應新的市場經濟，也就談不上什么調整生產結構了，這樣最終也無法達成降低企業成本的目的。基于此種形勢，地勘企業在生產經營中不應該盲目，而是做好相應的市場調查，根據調查結果調整經營重心，在嚴格的風險分析后確定適當的勘探項目。選擇勘探項目是地勘企業的重點，一旦選擇失誤，與市場預期相左，這樣會造成資金浪費，同樣影響企業的發展。
(二)優化勘探流程以節約成本投入
在這種整體行業不景氣的情況下，地勘企業若想打破這種僵局，就必須對勘探流程進行優化，調整一些不必要的支出，嚴格按照成本管理的特點管理成本，最終實現以最小投資、最小風險獲得最佳經濟效益的目的。針對地勘企業的特點，可以從這幾個方面入手：以資深技術人員牽頭成立技術方案優化評審小組，確保投入生產的勘探項目各個流程處于最優化;比較勘探項目的重要性，將一些不是很重要的勘探項目的資金投入到重點項目中，加快重點勘探項目的進度，這樣還能降低資金成本;不斷引進各種勘探新技術，增加選擇靶區的準確性，在加快找礦速度的同時降低探礦成本等。
二、地勘企業成本管理的具體情況及問題
雖然地勘企業改革力度及深度越來越大，但是實際成本管理中依然存在著諸多問題，這些問題有些是因為歷史原因造成的，有些卻是因為管理者本身問題造成的。因此深入剖析成本管理問題是有必要的。
(一)成本管理理念陳舊落后
地勘企業成本管理模式落后、管理理念陳舊，而且對于成本管理不是很重視，造成企業成本管理工作效率不是很高。有的企業甚至對成本管理作出一定的限制即允許其出現在企業內部生產過程中，而對企業的材料采購中以及所花銷的費用中等都不曾涉及。成本管理的目的大都存在一定的局限性，在降低成本費用中只是采取節省開支的形式，而對怎樣從根本上(比如提高生產效率等層面)去降低成本費用則考慮得不周全。
(二)成本管理與市場脫節
隨著市場化發展的腳步不斷加快，市場的運行模式也較之前有了明顯的改變，即已從原有的賣方市場逐漸向買方市場轉變，產品的成本結構也出現了顯著的變化，主要表現在生產所需的費用在逐漸降低而在流通中的成本費用則在呈逐年增長趨勢。這與企業的成本管理模式嚴重脫節，企業的成本管理模式還停留在過去的以降低直接材料或是降低生產費用為目標等管理方式，而對產品的后續開發以及銷售領域再加之售后等方面所需的成本費用都沒有引起足夠的重視，這也足以說明企業成本管理的不足之處。倘若企業在進行成本管理中只是一味地降低生產產品的成本費用，這樣所生產的產品質量得不到有效的保障，短期可能不會受到大的影響，但對該企業的長久發展則會帶來一定的威脅。
(三)管理方法沒有革新
成本管理方式較為陳舊主要體現在以下幾個層面：一是從成本管理一般方法上分析發現，現有的成本管理方法沒有形成一套行之有效的管理制度，雖然在對成本預測層面以及成本核算等方面都有所涉及，但就怎樣開展相關層面的工作則還缺少有效的制度體系，亟待我們更深層次的去探究;二是從成本管理方式上來分析得知很多企業在進行財務管理上大都使用了會計電算化等技術，但對成本管理模塊的使用頻率卻很低，在進行成本管理工作中還存在部分企業采取手工核算的方式進行。尤其是處于科技飛速發展、信息化日益普及的時期，這種傳統的核算模式嚴重阻礙了企業的成本管理水平的提高，更難適應現代成本管理對成本信息所提出的準確性以及高效性的要求。
三、提高地勘企業成本費用管理的策略
(一)“以人為本”的管理理念
綜合地勘企業成本管理現狀來看，企業要向成功的控制成本為企業創造更多的經濟效益，就必須提高企業的成本管理意識。這里之所以說企業的'成本管理意識，是因為不但決策者需要具備良好的成本管理意識，基層員工也需要如此，需要認識到成本管理對企業發展的重要性。為了達成這一目的，地勘企業可以將以人為本的管理理念與成本管理相互結合起來，讓員工在日常工作中意識到成本控制的必要性，從原先被動接受領導者指令的狀態，轉化成主動、自覺的降低成本，保證成本管理相關措施在企業內部順利實施。
(二)引入新的成本管理方法
在新形勢下，地勘企業要想實現有效控制成本，必須及時轉變傳統的成本管理理念和手段，在這一過程中可以轉變傳統的核算型管理，實施綜合控制，并積極跟上市場經濟發展的需求，制定科學合理的成本管理的制度。例如，新形勢下，地勘企業在實施成本管理的過程中，要加強推行《成本控制法》，以目標成本責任管理為主要管理手段。根據該法，在企業的鉆探作業過程中所產生的原材料、工資等內容再加上制造所產生的費用，都要納入勘探作業成本費用當中，以事先規定的數額對其進行加強控制;同時，在實施生產的過程中，一些由于消耗所產生的費用，如管理費用和銷售費用等，要及時歸入該階段的使用費用當中，并按照相關指標對其加強管理，切實壓縮非生產性開支。 (三)建立單獨完善管理機構
地勘企業經營模式的改變加快了成本管理的緊迫性，在進行成本費用管理時需要采用科學合理的管理模式，而完善的成本管理機構是保證成本管理工作順利進行的基礎。地勘企業設置單獨完善的成本管理機構，可以體現出企業在成本管理方面的科學性，同時可以加深勘探過程中財務部門對各個環節的調節。在這樣的情況下，財務部門可以及時反饋勘探項目各業務中的成本使用情況，相關領導及負責人根據這些信息作出準確合理的決策，對于其中存在的問題及時發現并采取相應的調整措施。
(四)提高相關人員專業水平
在進行成本費用管理的過程中，企業的財會人員具有重要的作用�，F階段我國地勘企業當中的會計基礎工作還存在明顯的不足，例如會計成本核算滯后、成本監督、成本實際考核能力較差等。種種不足是現階段我國地勘企業成本費用管理效率不高的主要原因之一。因此現代地勘企業要不斷提高財會人員的綜合素質，在日常工作中，促使其基礎工作得到強化，不僅要加強對其的培訓，鞏固其專業知識和技能，還要不斷擴展其知識面，加強企業生產經營方面財會知識的學習。針對企業內部，要建立起完善的財會制度，保障財會工作人員在日常的工作中能夠嚴格按照規章制度來開展工作。同時還應注意的是，財務管理工作應當同地勘企業勘探項目的開展同時并舉，充分體現企業管理中財務管理的中心作用。
四、結束語
地勘企業已從原來的事業單位轉變為自負盈虧的企業，但因為企業經營模式改革的時間不是太久，依然存在很多問題。再者礦產行業本身生產周期長、前期投資大、經營風險高，如果不能進行有效的成本管理，那很難得到生存發展的空間。所以在這種改革形勢下，地勘企業相關負責人要改變以前事業單位成本管理的理念，不斷結合新情況強化地勘企業的成本管理工作。有且僅有如此，才能幫助地勘企業在激烈的市場競爭中發展壯大，為國民經濟發展貢獻自己的一份力量。
參考文獻：
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成本管理論文12
0.引言
合同是聯系工程建設項目各參與方的紐帶，通過合同的具體內容分配實施項目活動整個過程中發包方和承包方要承擔的不確定性風險；合同旨在促進雙方專業化生產活動的協作和經濟方面的聯合。一個真正有效率的合同能緊密聯系合同雙方，通過合同條款的設置充分激勵承包方，使得雙方組成擁有一致目標的合作團體。在工程建設項目領域，合同模式多種多樣。
1.現行的工程建設項目合同模式
在中華人民共和國建設部、國家工商行政管理局印發的GF—20xx—0201《建設工程施工合同范本》的合同價款與調整部分，將合同模式按計價模式分為三種類型。
1.1固定價格合同
固定價格合同（FixedPriceContracts),顧名思義指的是在約定的風險范圍內工程建設項目價款（單價或總價）不再調整的合同。合同價款包含的風險范圍、風險費用的計算方法以及風險范圍以外的合同價款的調整方法均需在合同的專用條款中列明。
1.2可調價格合同
可調價格合同（FixedPriceContracts)是指合同價款（單價或總價）可按照雙方的約定進行相應的調整。雙方商定的調整方法需在合同的專用條款內列明。調整方法一般針對國家政策、市場行情等潛在變化因素而制定，換言之，在要達到目標質量要求的前提下，合同價格是隨著施工活動的進行相對自由變動的。因此，通貨膨脹等不可預見因素的風險由發包方承擔，對承包方而言，其風險相對較小，但對發包方而言，突破投資的風險就增大了，不利于其成本的控制與管理。
1.3成本加酬金合同
成本加酬金合同（CostPlusFeeContracts)也稱“CPF合同”成本補償合同，指的是合同價款由成本和酬金兩個部分構成。成本的構成和酬金的計算方法需在合同的專用條款內列明，也即最終的合同價格將按照項目的實際成本再加上一定的酬金進行計算。
從理論上講，這種合同模式可針對具體工程建設項目靈活變化，合理應用的話可實現良好的激勵作用，是工程建設項目合同的必然走勢m。然而在實際工程建設項目中，這種合同沒有得到廣泛應用，一般是工程建設項目的內容及其技術經濟指標尚未完全確定而又急于上馬，或是完全嶄新，或是施工風險很大的工程建設項目采用這種合同。
2.成本加酬金合同模式在實際工程建設項目中的應用情況分析
成本加酬金合同，是工程建設項目合同的一種常用類型。成本加酬金合同不僅規定了合同雙方的責任、義務，而且決定了利益、風險的分配和激勵的效果。
2.1顯現的優勢
對發包方而言，采用成本加酬金合同可以靈活設置施工分段，邊設計邊施工，并非要等到施工圖樣全部完成后才進行招標和施工，達到了縮短工期的目的，使得項目早日投入使用，縮短項目的周期，減小企業的資金壓力。采用邊設計邊施工的分段建設模式可以避免因開工不及時而帶來的額外經濟損失，或避免項目因錯過施工期而造成后續問題不斷。
同時，通過合理的激勵條款設計可以緩和承包方的對立態度，使其和發包方擁有一致的項目目標，對工程建設項目過程中可能出現變更或不可預見的問題等狀況保持積極的反應態度，可以通過承包方的施工技術專家來指正設計的錯誤，完善設計的不足之處。采用此種合同模式，發包方可按照自身實力和需要，對工程建設項目的施工和管理等方面的介入度進行優化選擇H。
2.2對存在問題的分析
成本加酬金合同模式優勢明顯，方式靈活多樣，應用得當，可以起到非常好的激勵作用。然而實際上，該合同模式在應用過程中存在的問題突出，如承包方的現場施工人員成本管理力度弱、成本意識缺失、材料浪費等。下面結合成本加酬金合同的特征，從三個方面對應用過程中存在的問題進行具體分析。
(1)—般情況下，成本加酬金合同的合同價款是在實際項目成本的基礎上進行結算的，一般為實際項目成本加上一定比例的酬金。換言之,承包方的酬金是隨著項目成本的增長而增長的。在這種狀況下，承包方的成本管理動力不足，相反可能會誘發承包方刻意提高項目成本來獲取更多的酬金，降低整個項目的效率，損害發包方的權益。
(2)由于合同條款設計問題造成后期不確定性大，發包方與承包方之間沒有一致的項目目標。采用邊設計邊施工的建設模式，當設計未完成時，自然無法準確描述項目的內容、計劃工期、工程量等，繼而難以合理確定項目的施工計劃，發包方承擔最大的風險。與其他合同模式相比，成本加酬金合同使發包方的專用性投資受制于承包方?,權利和義務不均衡，需要發包方和承包方之間充分相互信任，這也是該合同模式現多為綜合一體化企業采用，未能得到廣泛應用的原因。
(3)在工程建設項目中，信息不對稱問題不可避免地存在于發包方和承包方之間，發包方不可能完全獲知和度量承包方的工作表現和工作效果,所以盡管發包方可按照自身實力和需要,對項目的施工和管理等方面的介入進行優化選擇，但由于客觀原因效果不盡如人意。
3.對發包方成本管理的建議和意見
3.1成本管理一全過程動態管理
針對上述承包方成本管理意識淡薄，甚至刻意提高項目成本、項目不確定性大、承發包雙方信息不對稱等問題，充分利用發包方在成本加酬金合同模式下占主導位置的優勢，在自身實力的基礎上，根據己方需要和實際情況選擇不同程度的介入和管理項目的整個實施過程，從而達到己方的成本管理目標�；趦灮x擇對項目的施工和管理等方面的介入度，從項目階段化、項目信息溝通、項目實施環境以及項目成本的風險四個角度出發，提出以下四點建議。
3.1.1全過程分階段成本管理
在成本加酬金合同模式下，發包方可采用設置施工分段，邊設計邊施工的'方法來縮短項目周期，減小資金壓力，但同時項目的不確定性增大，成本控制難度加大。為了更有效地控制整個項目的實施過程，降低項目成本風險，發包方應根據項目實施過程中不同階段的特點，采用全過程分階段成本管理。
(1)工程設計階段。此階段的成本管理是投資控制的關鍵環節[a。把重點放在建設前期的設計階段上，強調設計是項目建設階段技術龍頭的地位，合理確定和有效控制項目造價，有利于項目造價和設計變更的技術控制。設計浪費是最大的浪費，要積極通過優化設計、優化施工方案，提高項目質量、縮短工期、節約項目成本。
(2)開工準備階段。該階段的主要任務是明確成本管理目標，這是項目成本管理的最主要階段&]。成本標準的不完善是造成企業成本管理失敗的重要原因。因項目具有唯一性，成本管理目標的確定不能簡單化°8。成本核算的精確度直接影響到合同簽訂的內容、方式、價款等，繼而影響合同效用的發揮，最終關系到整個項目的運行效率。明確項目成本管理目標要從預算分部分項的確定、單項成分的精細分析、各項單價確認方式的界定等方面入手。大型企業內部要有自己的定額和消耗量指標體系和系統，并及時補充更新。
(3)施工階段。對整個施工過程采用動態控制，以項目總體施工組織設計、成本計劃等為依據，嚴格控制每一項費用，包括人工費、材料費、機械費、分包工程費及其他費用的支出等，檢查施工現場的實際計劃執行情況，及時進行成本分析和計劃的動態調整。施工階段的成本控制是項目成本控制的重要階段，持續時間最長、工作量最大。在項目成本的實際形成過程中，它是以事先制訂的成本計劃為依據，運用一定的方法手段，對實施過程中發生的各項成本費用進行計量、控制、監督和調整，從而達成原定成本計劃目標的一種成本管理行為°9。成本加酬金合同模式下的項目施工階段成本分析見圖1。
(4)竣工后成本考評階段。在竣工結算的基礎上進行最后的成本控制分析，全過程梳理項目實際成本開支，與計劃成本控制目標對比，客觀綜合評價在該合同模式下的項目成本管理的最終效果，分析成功和失敗之處，挖掘出潛力點和改進點，為今后項目打下良好基礎，實現成本管理的良性循環。
3.1.2完善信息溝通系統，實現動態控制
現代信息和通信技術對改進建筑行業的業務流程具有巨大潛在優勢，尤其是在管理領域M。信息流統一整個項目的工作流、物流和資金流，覆蓋整個項目組織和各個管理職能，使得項目內外部與環境動態地融合在一起。信息溝通系統通過項目文件、報告、報表等形式呈現，反映了整個項目的實施情況，包括項目形象、進度、成本、質量等以及各類決策、指令、計劃等信息,控制和協調著項目的進行。E.A.Stallworth指出，成本控制不光要考慮風險因素、成本因素、質量因素之間的關系，還要把他們在整個項目生命周期內的變化和變化幅度納入其中，這樣更有利于項目的成本管理11,而實現這些的基礎就是信息溝通系統。
在信息有效性、及時性和控制有效性的基礎上，成本管理才能實現對項目全過程動態的掌握，做出科學合理的決策，針對項目實際實施情況進行及時恰當的調整，從而有效控制項目實施的中間環節，令其結果達到或接近事先制定的成本目標。
3.1.3確保良好的項目實施環境
任何一個項目都是存在于某_特定的物質、經濟、文化和社會環境中的M。項目規模、地點、資源需要、參與者的偏好、文化差異等獨一無二的內部因素與外部環境因素有著密切的聯系，體現在政治、經濟、科技、文化和社會因素等方面。項目的整個實施過程要充分利用環境條件，重視環境的影響，盡力避免在實施中遇到的障礙和困難，從而減少實施費用，促成項目^成^功。
3.1.4加強項目成本的風險分析
影響項目成本的風險因素是各種各樣的，需要被估算的不僅僅局限于成本本身，還要對成本估算中存在的各種不確定因素進行估算。在這類合同中發包方需承擔項目實際發生的一切費用，因此也就承擔了項目的全部風險&4,這就更要求發包方要加強成本管理的風險意識。
3.2重中之重：引進激勵機制
3.2.1引進激勵機制的必要性
工程建設項目是一次性的復雜活動，在各種外在、內在因素的影響下進行，因此在建設過程中存在較大的風險。合同雙方之間存在信息不對稱是不可避免的，成本加酬金合同即便采用標準合同也存在缺陷，具有不完備性。為了達到提高項目質量、合理降低成本或者縮短項目工期的目標，在成本加酬金合同中引進激勵機制是非常必要的。發包方和承包方之間一份帶有激勵性質的合同能誘使項目承包人從自身利益出發，選擇對他最有利的行動。
3.2.2成本加酬金合同的激勵原理
從理論角度來講，由于成本加酬金合同的激勵機制與項目成本控制系統的結合最為緊密，承包方可以分享成本的結余并分擔成本超支的風險。成本加酬金合同通過為簽約雙方提供較合理的風險分配模式，其激勵效果應該是最為顯著的。
從基于收益最大化的成本加酬金合同的設計模型a7]中可以看出，發包方以合同條款設置的形式給承包方一個激勵強度剌激，承包方在收到該激勵強度剌激后，在自身資源和能力范圍內，安排施工作業計劃并實施，同時對實施活動的過程進行動態控制，最終達到最大化自身收益的目的；發包方的激勵強度和承包方的努力程度是緊密相關的，該努力程度直接影響到承包方的項目成本，繼而影響發包方的成本管理；作為合同甲方的發包方處于相對有利的位置上，可以通過有效的合同設計來實現對承包方的調控，進而誘使其努力程度提高，達到發包方的目標要求，同時承包方的活動也會影響發包方的權益，雙方是一種相互制約、相互影響的關系。該模型的均衡狀態就是合同雙方都達到各自的目的，實現各自的收益，即雙蠃狀態。
關于最優激勵度的問題，當項目活動好或壞的結果對承包方切身利益影響越大時，承包方受到的激勵強度越大；而項目活動好或壞的結果影響越小時，承包方受到的激勵強度越小。在討論工程建設項目時，可以把利潤的增加額視為建設期的縮短給委托人帶來的效益。當承包方的努力程度提高，工期縮短顯著時，承包方會受到較大的激勵。最優激勵強度與外界環境影響方差負相關。當環境的不確定因素增加時，項目的風險變大，難以測度承包方的努力水平所帶來的結果，較低的激勵強度較適合；當風險較小時，委托人可以在很大程度上分清努力程度和環境的不確定性對結果的影響，可以采取一個較大的激勵強度來激勵承包方。承包方額外的努力伴隨著個人成本的大幅上升，在此情形下的收益不應該依附于產出水平，較弱的激勵強度是適合的。
3.2.3設計激勵機制的方法
一份有效率的合同應包含一個對發包方和承包方均有效的雙向激勵機制。在成本加酬金這種計價模式的合同中，激勵機制應著重于合理分配成本控制所帶來的收益，這樣才能真正實現合同的效率。
設計一個合理有效的激勵機制是視項目個性而定的，不同激勵形式對發包方和承包方產生的效用不同，在項目實施過程中要對雙方所擁有的有限資源進行合理安排，以達到效用擴大化甚至最大化的目的。成本加酬金合同有許多衍生種類，不同的衍生種類，發包方和承包方承受的風險不同,見圖2。
最有效的激勵機制是合同雙方存在合理的共享分數(SharingFractions)。從實際操作層面來講，比如在固定酬金的成本加酬金合同中，規定承包方最終獲取的酬金與項目成本無關，這樣雖能避免承包方刻意提高項目成本的情況出現,但也降低了給承包方的激勵強度剌激，使得承包方的成本控制動力不足。要減輕或消除該合同模式的效率劣勢可通過一些額外的合同條款設置來實現，比如在合同中明確設定項目最高成本，靈活細化定值酬金或比例酬金等酬金抽取模式。MartinP.Loeb等指出采用沒有最高限額的成本加酬金合同，承包方不會提供相應的生產努力M。若項目的實際成本高于事先約定的最高限額，則酬金不予增加；若項目的實際成本低于事先約定的最高限額，則承包方除了獲取原定成本目標下的酬金，還可以獲取因成本節約而帶來的獎勵酬金。鑒于成本加酬金合同不確定性高，合同價款較高，發包方應向承包方提供盡量詳細的項目設計信息，才可以要求承包方進行最高成本報價。
發包方要從項目的整體出發，明確激勵的范圍，指導承包方努力的范圍、程度，確定激勵的方式，量化激勵的標準，制定相應的考核制度并嚴格落實，激勵與懲罰并用，建立高效的激勵機制，這樣才能提高承包方的努力程度，從而利于項目的順利實施。
4.結語
發包方在采用成本加酬金合同模式時，一方面強調項目成本的全過程動態管理，另一方面在合同中引進有效的激勵機制，可充分發揮該合同模式的機動靈活、激勵效果明顯的優勢，保證承發包雙方項目目標的一致性，最終達到項目工期優化、質量提高、成本管理有效等目標。
成本管理論文13
在企業的項目建設中，由于人工、技術等問題，造成了項目成本的浪費，影響了項目的利潤值，一些項目甚至因為成本太高導致了項目無法盈利的現象。企業的項目成本管理需要對工程建設的各個環節進行管理，企業首先要設置項目成本控制的目標，通過技術等手段達到控制成本的目的，降低項目運營中成本的消耗，從而提升項目的利潤，增加企業的經濟效益，促進企業的進一步發展。本文介紹了項目成本控制的內容和意義，剖析了當前項目成本管理中存在的問題，并提出了項目成本控制的策略。
一、工程項目成本管理
1.主要內容。工程項目的成本管理包括對生產成本、質量成本、技術成本等的預測，成本控制目標的制定，企業要根據自身經營情況以及工程項目的內容，進行成本的預算，進行目標的制定，然后運用科學合理的手段來對成本進行控制，節約項目運營中的的人工成本、采購成本等。然后制定相應的績效考核對成本的控制效果進行考核評估，督促工程項目建設中成本控制工作的開展，嚴格控制工程項目運行成本。
2.重要意義。企業的工程項目開展需要大量的資源投入，一般項目的工程量都比較大，耗時相對較長，因此項目管理中面臨著許多的困難，特別是工程項目的成本管理，經常會出現由于管理不到位而造成的資源浪費，影響項目的利潤值。開展工程項目的成本管理，可以有效地將項目的成本控制在一定的范圍內，對資源進行更加合理的分配，同時也能提升項目的管理水平，促進項目經濟效益的提升，增加企業的利潤。
二、工程項目成本管理存在的問題
1.管理方面。許多企業在工程項目的成本管理中沒有形成系統化的成本管理體系，在管理的過程當中沒有對成本控制的責任人進行界定，項目成本控制的一些環節沒有具體的負責人，管理中存在混亂的現象。同時也沒有制定完善的成本控制制度，成本的控制缺乏規范，項目的不同環節執行標準不一致，影響了整個項目的成本管理效果。在管理的過程當中，也沒有對成本控制過程進行有效的監督，因此一些管理制度并不能有效的實施，加上沒有對成本的控制制定考核的標準，因此對于工作人員執行的督促性也不強，工程項目的管理工作并不能有效的實施開展，影響了項目資金的利用效率，降低了項目整體的利潤。
2.技術層面。企業在工程項目的建設中存在一些技術層面的問題，一般在工程項目的策劃階段，企業都會采用專業的策劃人員、設計人員和技術人員來進行項目的策劃，同時技術人員也會參與在整個工程項目的建設中，對工程施工的技術進行指導。但是在施工中具體的施工人員大都是技術能力不強的農民工，這些施工人員對于施工技術的掌握有限，專業知識了解的也不多，學歷普遍不高，在施工的過程中不能完全按照技術要求進行施工，很容易因為施工中的誤差造成工程的返工，浪費人力物力，同時在施工中也會出現一些材料浪費現象，增加額外的成本支出，影響成本控制的效果。
3.人員方面。工程項目的建設中對于人員的合理調配是工程項目成本控制的關鍵，項目建設中的人員素質和能力對于項目成本的控制有著很大的影響，一方面是管理人員的管理能力，在當前的項目建設中，許多管理人員的綜合能力達不到要求，管理人員的管理能力不夠，導致項目實施中的管理不到位，加上一些管理人員沒有責任心，疏忽管理，不按照企業的規定進行管理，因此管理效果也不好。另一方面是施工人員的素質，施工人員沒有成本控制的意識，在施工的過程中對于材料的使用存在隨意性，導致了資源的浪費，再加上企業對于工程人員的安排不合理，施工中經常會出現人員的閑置，造成了人力資源的.浪費。
三、工程項目成本控制策略
1.提高成本控制意識。要想提升項目成本控制的效果，首先企業要提高管理人員和員工的成本意識，管理人員要隨時了解市場環境的變化，對企業的成本控制目標和成本管理的方案進行完善。同時要加強對員工的培訓，讓員工了解成本控制的重要性，樹立節約成本的意識，在項目工程的實施中能夠主動避免資源的浪費，從而提升資金的利用效率，降低費用，增強成本控制的效果。
2.合理制定成本控制方案。在進行項目設計和策劃中，企業應該充分考察市場環境，并結合自身發展情況和項目的類型進行分析，制定完善的成本控制方案，合理規劃成本控制的目標，避免制定不合理的目標，出現無法實現目標或是實施效果不好的情況。對于工程項目的實施環節中各項資源的使用進行詳細的規劃，并制定具體的實施措施和制度，達到成本控制的目的。
3.施工階段的成本控制。
3.1工期控制。工程項目建設階段工期的延長會造成大量資源的浪費，時間成本的增加會造成各類成本隨之增加，進行工期的控制，保障工程按照預期進度開展，可以避免工程施工中資源過多消耗。企業在控制工期的過程中，要對可能造成工程延期的因素進行規避，提前采購足夠的材料，安排足夠的人員，對于工程實施中可能出現的風險進行有效的分析，提前制定防治措施，保障工程的順利完工。
3.2人工費用控制。人工費用是工程項目建設中占據比例很大的支出，對人員進行合理的安排，可以減少人工費用的支出，企業要根據項目的要求安排合適數量的施工人員，根據工程的進度合理增減人員，避免人員的閑置造成的人工成本的浪費。對于人員的素質進行嚴格的要求，對工作人員進行技術和能力的培訓，提升工作效率和工作質量，避免工作水平不高帶來的資源浪費。
3.3工程材料費用控制。材料費用也是工程項目建設中成本的重要組成部分，首先要對材料的使用進行合理的規劃，計算材料的使用規格和數量，然后按照需求進行采購，采購人員要詳細調查市場材料價格，選擇性價比最高的材料，嚴格控制材料質量，對進場的材料進行嚴格的質量檢測，保證材料的合格，在施工中對每一個環節的材料使用進行詳細的規劃，避免材料使用的浪費。
4.工程質量管控。加強工程質量的控制可以防止因質量不達標造成的返工帶來的成本浪費，質量的控制需要管理人員、技術人員和監理人員共同的配合，對工程建設的每一個環節進行監督和控制，定期檢查施工工藝是否符合要求，加強工程項目建設中的監督，監理人員要對每一個環節進行質量檢測，保障工程質量，避免返工的情況出現。
5.機械設備的管理。加強對機械設備的管理，一是根據工程需要合理租用和采購機械設備，在建設期間根據每一個環節的需要安排機械的使用，防止采購不必要的機械造成成本的浪費，二是對機械進行合理的維護，避免設備因為維護不利造成使用壽命縮短，同時在施工之前要對設備進行檢測和維修，防止施工期間設備故障帶來不良影響。
四、結語
工程項目建設中成本管理對于企業提升項目利潤，增加企業效益有著很大的幫助，在工程項目的實施過程中，企業應該合理制定項目成本控制目標，完善成本控制方案，進行有效的成本控制，促進企業的進一步發展。
參考文獻：
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成本管理論文14
一、企業員工培訓財務成本管理具體實施要點
員工培訓財務成本管理主要包括五方面內容，即培訓成本估測、確定管理目標、培訓成本計量、培訓工作決策及建立制度保障系統。筆者根據多年工作經驗，認為具體實施要點如下：
�。ㄒ唬╊A估培訓成本
培訓成本估測是員工培訓財務管理的主要內容，也是開展培訓工作成本控制的前提。成本估測通過兩個方面來實現，首先是“量”的預估，其次是“價”的預估。
①“量”的預估：根據企業所處的.實際環境及生產經營周期，對員工數量進行估量，并根據人數計算培訓成本；
�、凇皟r”的預估：首先，預估員工培訓工作中可能存在的變動成本。其次，預估企業培訓工作總成本。
�。ǘ┐_定管理目標
確定員工培訓財務成本管理目標主要包括專業定向成本管理、崗位培訓成本管理及脫產成本管理。具體如下：
�、賹I定向成本管理：新員工入職后，需要盡快適應新的工作環境。企業須為新員工開展崗前培訓，使其在短時間內掌握企業基本情況，明確自身崗位要求；
�、趰徫慌嘤柍杀竟芾恚簽榱耸箚T工達到績效考核，企業要對其進行培訓，這部分成本即是崗位培訓成本。確立崗位培訓成本管理目標，能夠有效提高培訓效率；
�、勖摦a成本管理：根據工作實際需要，有時可能需要部分員工暫離工作崗位，接受培訓（包括短期培訓和長期培訓）。對這些培訓成本實施有效管理，可有效減少財務成本。
�。ㄈ┡嘤柍杀居嬃�
將培訓成本數量化，并對員工培訓財務成本管理主要內容和項目進行確認，具體成本計量方法如下（以崗前培訓和崗位培訓為例）。
1.崗前培訓成本=（培訓人員每h平均工資率×每天培訓時間[h]+被培訓人員每h平均工資率×被培訓人員數量）×培訓天數+教育管理費+材料費+培訓設備折舊費。
2.崗位培訓成本：工資成本=（培訓人員每h平均工資率×培訓人員數量+被培訓人員每h平均工資率×被培訓人員數量）×每天培訓時間[h]×培訓天數。假設武漢念青教育科技有限公司20xx年6月份新招員工30名，需要對這些員工開展為期2個月的崗前培訓。假設新員工工資為30元/d，每日接受3h培訓，模擬實習3h，每月按照26d計。培訓教師1名，工資為每小時50元，其中教育管理費為1000元/月，材料費每人10元/月，培訓設備折舊費300元/月，則6月份崗前培訓費用=（50×6+30×30）×26+1000+10×30+300=31800元。假設7月份崗前培訓費用與6月份相同，則為期2個月的崗前培訓成本為31800×2=63600元。8月份，30名新員工正式上崗后，還要進行為期3個月的崗位培訓。培訓工作由3名業務骨干負責，100元/d，平均每天指導2h；新員工工資50元/d，每月按照26d計算。其中教育管理費為1000元/月，材料費每人100元/月，則8月份上崗培訓工資成本=（100×3+50×30）×26×2÷8=11700元。假設9月份和10月份上崗培訓費用與8月份相同，則為期3個月的上崗培訓成本為11700×3=35100元。
�。ㄋ模┡嘤柟ぷ鳑Q策
重點對企業員工培訓財務成本進行統計和分析，可為投資決策提供科學合理的管理依據，并根據實際數據反饋選擇出最佳培訓實施方案，進而有效控制培訓成本。根據企業實際經營情況，利用投資回收期方法進行決策分析，可收到良好效果。這是由于投資回收期方法簡單易行，比較容易掌握，并可對企業決策者提供參考價值。但在實踐中，這種方法忽略貨幣時間價值，得出的評價結果不能作為培訓工作決策的唯一根據。因此，針對員工培訓財務成本管理，在分析相關決策方案時，應充分結合企業具體情況，才能保證決策科學合理。
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員工培訓財務成本管理屬于企業內部管理，需要建立一個保障系統，方便對其實施綜合性管理。這個系統可詳細記錄企業員工培訓財務成本管理活動具體實施情況，并對各類數據進行計量、整理、統計及分析。根據數據反映的實際情況，定期編制相關財務狀況，及時向經營管理者反饋一定時期內培訓成本管理成果。
1.建立健全培訓成本審核制度根據培訓財務成本管理實施方案，將相關培訓費用進行細致劃分，詳細計算每項培訓工作、每期培訓內容所需要的成本指標。同時，遵循“動態化管理”原則，適當對企業員工培訓工作計劃進行調整，嚴格控制培訓成本指標。應用費用預算約束職能有效降低培訓成本，將實際費用支出控制在合理范圍之內。
2.完善企業員工培訓專用賬戶財務人員應及時記錄企業員工培訓費用支出情況，包括相關項目費用預估額、培訓時間、各項費用支出、實際發生額、人均培訓費用、相應指標達成率等。注意在記錄時確保材料真實、準確，根據培訓專用賬戶，及時向企業管理者提供各項培訓費用使用情況，為指導企業培訓工作奠定堅實基礎。另外，建立員工培訓財務成本管理制度不能脫離企業整體財務管理而獨立存在，對于培訓工作所消耗的費用（如設備、材料、管理人員、培訓人員等），應作為企業財務管理范疇。而培訓工作結束后，員工仍具備較大流動性。因此，應為培訓成本管理制度規定一定有效期限。
二、結語
實踐經驗表明，實施員工培訓成本管理能夠預測人員培訓成本，為有效控制成本支出提供參考依據，進一步提高企業人力資源管理效率，進而提升企業財務核心能力，提高經濟效益，增強企業競爭實力。
成本管理論文15
1管理職能
企業的成本核算不僅僅是一種控制手段，更給企業高層決策者提供了重要的信息。通過對企業全方位、全過程的把握和控制，注重企業各項資源的優化配置，發現企業發展存在的一系列問題所在，為企業決策者提供很好的依據。在成本核算的具體執行中，各部門容易為自己利益考慮而忽略企業總體目標，出現競相購買設備，濫用資金的現象。企業管理者要針對這一現象制定相應的對策，徹底改變這一不利于企業長遠發展的現象。
2協調職能
成本核算圍繞企業的主要戰略目標，把企業財務經營的具體環節涵蓋其中，通過全方位的嚴密組織和控制，各個部門向著共同的目標努力奮斗，全面協調，統籌兼顧，有效控制，搞好綜合性的目標落實。企業的成本核算編制過程包括自上而下、自下而上或者是上下互動地形式，有助于企業高層管理者、各級主管和企業員工對于企業現狀和所遭遇的問題有一個全面統一的認識，形成一個為共同目標團結奮斗的良好氛圍，使企業真正成為一個有紀律、高效率的整體。這樣，成本控制的問題自然迎刃而解。
3控制職能
控制職能在成本核算和經濟管理中體現得較為明顯。企業應該采取的是全員全程成本核算制度，成本核算的過程實際上也就是各部門、各單位、各基層管理部門等交流的過程。一方面，調動了企業的員工實現各自的預算目標的積極性;另一方面，企業高層管理者又很好地實現了對各單位的全員、多層次、全過程的有效控制。為實現企業的戰略目標有很好的宏觀協調和監督作用。成本核算的控制重點在于成本費用的列支，這對于成本控制意義重大。
4企業成本核算實行注意問題
企業的成本核算和成本控制必須相輔相成，才能使企業的目標得以實現。具體措施主要有以下幾種。
4.1建立預算組織，科學編制預算
企業應該建立“以總體戰略目標為導向，以現金收支管理為紐帶，以成本控制為手段，以約束和激勵制度為保證”的全面系統預算制度，從而保證預算的有效性，充分發揮預算在企業生產經營過程中的作用，使得成本控制成為現實。按照預算編制“自上而下，自下而上，上下結合”的模式，制定企業的.管理目標，使得預算指標更加符合實際。對于多層級，全過程的審核和管理需要將責任落實到具體責任人，分析和考核都做出明確細致的規定，保證成本預算的可行性。
4.2強制預算執行，號召全員參與
長期以來，人們形成一種理念上的誤區，認為成本控制是屬于少數會計或者財務人員的責任，認為成本和收益具體都應該由企業領導和各個部門領導負責，各個車間的員工只是生產者，負責企業的生產工作就足夠了，導致企業管理者不懂生產，生產者不懂財務。所以針對這個現象，我們企業主要推行以“現金流管理”為主導的預算理念，改變“重編制、輕執行”的思想和現象。將成本核算落到實處。通過這樣強力的成本核算管理，將年度財務指標落實到具體的責任人，做到“人人頭上有指標”，落實和控制相關責任人的工作權責，并與每名員工的年終考核掛鉤，包括工資和獎金。真正實現約束和激勵并存，更大程度調動員工的積極性和主人翁意識，將成本控制和成本核算變為企業的深入骨髓的文化氛圍，這樣才能從根本上解決兩者的協調問題。
4.3嚴格考核，制度約束
企業必須要建立和完善科學合理的預算管理考評制度，落實“嚴格考核、務必兌現”的理念，強化預算管理的約束力和控制力。年終時期對企業各部門預算執行情況進行最后的審查，真正體現企業考評的科學、公平、公開，充分發揮預算的激勵和約束作用。有效的預算管理制度也是成本控制落實的基石。通過推行全面的預算管理制度，制定出全過程，全員參與，實現實時有人管，責任落實到個人，權責明確，管理協調的良好氛圍和高效的運行機制，輕松控制成本預算。
4.4合理規劃成本，強化預算監督
企業可以建立和完善相關的信息反饋系統，定期對于成本核算進行全面系統的檢查，即使發現預算的差錯，并找出原因糾正錯誤，制定控制辦法。此外，通過具體的預算指標的分解，嚴格建立起分層次、分單位的對應考核標準，綜合貫徹企業的管理標準，使得成本核算管理在企業內部控制和成本控制中發揮出應有的核心作用和職能。另外，對于項目經費的使用，要堅持效益優先，少花錢多辦事的理念。確保有限的預算花在刀刃上，以提高項目經費的使用效益。在此基礎上預算生產，再結合目前企業的生產布局、各單位部門的生產能力及目前工作的要求，進一步理清和了解以預算表現的生產計劃形式的整體長期性布局，從而更好地規劃、確定出各部門本年度及當前月(季)度產量與計劃任務，以期可以達到企業的最優化經濟效益。
5建議和結論
成本核算管理作為一種現代企業的重要財務管理組成部分，需要企業不斷研究，并且結合自身實際情況去發展完善，只有不斷去改進提高，才能更好地發揮其內部監控職能，才可以更好地和成本控制協調，提升企業的經濟管理水平，確保企業戰略目標和經濟利益的實現。
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