成本管理論文
在學習、工作中，大家或多或少都會接觸過論文吧，論文是對某些學術問題進行研究的手段。還是對論文一籌莫展嗎？以下是小編幫大家整理的成本管理論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
成本管理論文1
摘 要：在社會主義“新常態”的社會大背景下，企業越來越重視對自身成本的管理。不管是大企業還是小公司，降本增效，追求企業利益最大化是其持之以恒的目標。管理會計作為企業一項重要的內部會計手段，在企業的經營活動中，對企業成本控制方面發揮著重要作用。本文主要結合管理會計在企業經營管理中的運用，提出管理會計在企業成本控制中的作用以及優勢，并指出管理會計在我國企業成本控制方面存在的問題，針對相應的問題提出對策，希望對企業將來的經營管理提供借鑒和思考。
關鍵詞：管理會計；企業成本；作用分析
一、管理會計與企業成本的概述
1.管理會計的概述
管理會計，又稱“內部報告會計”,是旨在提高企業經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業各級管理人員能據以對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。
在管理會計的實踐運用中，管理會計工具的使用，可以對其整個生產流程環節進行監控，對降低企業成本方面發揮著重要的作用。常用的管理會計工具，可以分為五大類，如下表所示：
表 常用管理會計工具
2.企業成本的概述
企業成本主要包括：采購成本、生產成本、銷售成本等。針對使用成本各方面信息的不同，可以按不同標準加以分類。如上表所示。
3.管理會計在企業成本控制中的作用
在現今的社會經濟發展中，管理會計伴憑著自身的優勢和特點，逐漸成為企業降低成本的有效手段。管理會計通過一系列方法可以有效的對企業成本進行監控，通過對其方法的運用，可以對存貨的周轉率、成本費用利潤率、材料成本率等一系列指標進行分析。結合公司規模、行業特點及產品特性等多角度進行分析，總結分析出對企業成本控制的問題及解決對策。
首先，管理會計是面向未來的。它通過全面預算發揮著作用，對企業的成本，進行著事前控制。通過全面預算，可以讓企業內部成員，更深刻的了解自身在計劃期間內工作職責，能夠促進企業合理的開展工作。管理會計充分應用著現代數據模型的定量計算分析，為企業的經營預算提供行之有效的實際依據，對企業成本的控制起著重要作用。
其次，管理會計運用方法具有多樣性。它能夠進一步促進企業效益的提升。例如，1999年，華潤集團6S體系的建立，成為了我國企業運用管理會計管理公司的經典。該體系以全面預算為入口點，建立在管理會計的基礎上，逐漸形成了一個集結全面預算與多元化信息為一體的信息管理系統。隨后20xx年華潤引入的平衡積分卡補充6S體系，更有效的促進了華潤集團企業經濟效益的提高。又如，北汽福田，積極借鑒國外先進管理會計體制，使用多樣性的會計管理方法，有效控制了企業成本，由當初一家名不見經傳的小廠快速成長為國內汽車行業第三大品牌。
最后，管理會計促進了局部與整體的統一。管理會計既重視局部經濟效益的提高，同時又兼顧整個經濟環境的全局。能更好的為企業經濟生產服務。
二、管理會計在企業成本控制方面存在的問題
管理會計的運用，在企業發展中，取得了令人滿意的成果，但也存在許多問題。這些問題的出現在一定程度上造成了企業資源的浪費和流失，并進一步加大了企業的成本投入，而解決這些問題，是企業取得長足發展的關鍵。結合相關文獻及數據，發現如下問題：
1.對管理會計缺乏全面的認知
大多會計行業的會計人員都是來自非會計行業的從業者。他們所謂對管理會計的了解，也僅僅是停留在對管理會計認識的表面，對管理會計具體所包含的內容，仍缺乏深層次的認知，出現該問題的原因，通過分析發現有以下幾點：一是管理層的不重視，他們自身的知識水平有限，對管理會計接觸不深，無法以身作則帶動公司的員工參與對管理會計的認知；二是受傳統管理觀念的影響，管理層對會計人員的認知，仍然沒有從傳統的“賬房先生”的思想局限中跳出來，使會計人員受到牽制，缺乏獨立性；三是企業的管理者以及會計人員，對管理會計與財務會計存在認知差異。
在企業管理中，管理會計更多的應該是輔助經營管理，而非僅僅是會計核算。管理會計的核心問題，就是對企業成本的監控。對管理會計存在認識上的偏差，就無法使其對成本的監控作用達到最大程度的發揮。在一定程度上，不利于企業的長遠發展。
2.會計人員自身素質低下
管理會計的實踐運用，關鍵是人在其中發揮著重要作用。而在大部分企業中相關會計人員的自身素質相對較低，導致企業管理會計無法滿足企業成本控制的需求，具體表現主要有以下幾點：第一，企業缺乏對專業人才的任用。第二，大部分企業不重視對在職職工的后期培訓。第三，在職職工不重視自身的繼續教育。第四，在職職工因自身原因，對管理會計認知低下。許多企業即使啟用了浪潮、航天A6、金蝶用友等財務軟件，但由于財務人員的專業素質相對偏低，也很難利用財務軟件，對匯總的信息，利用管理會計做合理的分析。這在一定程度上，降低了企業利用財務信息的效率，對企業長遠發展不利。
3.管理會計電算化的協作性差
我國當前仍有一部分企業管理會計電算化的協作性較差。如今我國企業使用的會計軟件繁雜，各種會計軟件的使用方法不同及質量參差不齊。有的企業規模龐大，有不少子公司或分公司，有些下屬公司與總部使用不同的會計軟件，這讓企業在進行成本控制時很難銜接，不能滿足企業對成本控制所需。例如，在大企業一般運用用友等財務軟件對企業成本進行控制，因為這樣的軟件可以給他們帶來便利。然而，在小商貿企業或者分公司使用金蝶更能給他們工作帶來便捷。下屬企業啟用財務軟件主要是側重對往來業務賬務的記錄整理，而大公司對軟件的需求則更多的側重對資源的整合，對預算和決算的模塊要求性更強。軟件使用上的多樣化為企業成本的控制在一定程度上帶來了障礙。
4.對成本控制的認識狹隘
管理會計如果能夠得到充分利用，對企業成本管控是非常有效的。而大部分企事業單位，對成本監控的認識非常局限，沒有把對企業發展問題提升到一個新的高度。大部分企業員工認為，對企業成本的監管，只是財務和生產部門的事。企業的管理者對成本控制也存在思想認知上的誤區，認為縮短員工的工作時間就能降低企業投入的成本。正是由于管理者的這種錯誤意識，促使許多生產工人在生產過程中偷工減料，使生產出的產品質量低下，最終影響了企業聲譽。企業從設計到產出產品的每個環節都有相應成本的`投入，各有關部門只有相互配合，在保證產品質量的基礎上，以降本增效作為工作的核心，做到全員參與管理，才能促進企業整體效益的提升。
5.不能運用管理會計量化應用成果
目前，我國對管理會計方法的實踐運用，還未形成一個統一標準。部分企業對該方法的使用認識不足，在使用過程中缺乏必要的溝通協調，不利于對企業的成本進行有效的控制。從企業的整體成本控制指標來看，各企業間運用管理會計工具存在非常大的差異，這導致許多企業的經濟效益指標，不能有效的通過數據量化。不能讓企業了解到運用管理會計方法，到底給企業的成本控制帶來了多大的成本控制貢獻。例如，我國的上市公司，在進行企業的資產債務重組時，當年的年度財務報表反映企業的經濟效益非常好，然而我們卻不能通過年度財務報表了解企業運用管理會計方法為企業帶來了多大的經濟效益增值。
三、改善管理會計在企業成本控制方面的建議
1.改善企業領導者自身的認知度
只有管理者正確的引導，企業才能長足發展。當管理層對管理會計形成了較為深刻的認知，就會有意識的引導，全員參與到本企業的日常經營活動和管理。因此，作為企業的管理者應該做到以下幾點：第一，提高管理者自身對管理會計的認知度，積極主動的參與各種有關管理會計的相關培訓。第二，注重理論與本身實際情況的結合，形成本公司的特色管理會計實踐體系。第三，注重合理分配本公司的資源，合理的組織本公司的成員，參與對企業日常經營活動的管理和監督，給企業會計人員展示自己的機會，使其充分發揮專業性的作用。
2.重視人才引入加強自身人才隊伍建設
企業要想取得長足發展，離不開優秀會計人才的引進。因此，一方面，學校應注重應用型人才的培養，積極為企業輸送優秀的管理型人才。另一方面，會計人員應注重自身綜合能力的培養，自主學習，積極吸收先進的管理會計理念。最后，各企業本身應充分重視人才隊伍建設，積極引入優秀才，在其上崗后，注重后期教育。在職人員的后期教育是非常重要的，只有進行后期的培訓，定期更新專業知識，才就滿足企業運用管理會計對企業成本的控制所需。為此，企業應積極的做到以下幾點：第一，積極引進專業的教授、學者來單位授課，創造機會讓會計人員進行知識的學習；第二，積極與相關單位進行聯系，鼓勵會計人員走出去學習；第三，積極拓展管理會計對外交流的方式，積極鼓勵會計人員參與企業間的管理會計實踐論壇，積極借鑒學習先進理念。
3.加速管理會計電算化協作進程
采用會計電算化處理會計信息，在一定程度上，可以節約企業的時間和人力資源成本。同時，也能夠極大的提高企業整合所需會計信息的效率。因此，一方面，各有關企業應積極加快財務軟件的研究開發，盡快的研究出符合時宜的財務軟件，促進總公司與子公司財務信息的有效結合，提升其協作性。另一方面，各企業應積極組織相關人員進行培訓，指導他們最大程度的了解財務軟件的運用，熟練的掌握各個模塊的功能操作，更好的讓會計電算化的使用為企業發展所服務。
4.優化企業內部建設形成本企業特色管理會計運用體系
首先，作為企業的領導者，在擬定本公司戰略計劃時，應積極引入成本控制的概念，積極加強各部門成員對成本監控的認識，督促各職能部門，嚴格的按照成本監控計劃進行企業的日常經營活動和管理。其次，企業的領導者在擬定本公司的成本控制計劃時，應結合自身實際情況形成一套特色的管理會計使用體系。最后，各企業的管理者應該有意識的去優化自身的內部建設，在制定成本戰略計劃時，充分全面的考慮生場經營的各個環節，進一步促進企業經濟效益的提升。
5.用數據量化應用成果
針對不能用數據量化應用成果的問題，作為企業的管理者可以從以下幾個方面來采取措施：一方面，企業可以擬定一套統一的管理會計方法使用標準，制定相關條例，監督其在成本監控中的行為。有效的確保管理會計方法的使用成果達到合理的量化。另一方面，企業應該積極學習，系統深入的去了解管理會計方法的使用精髓，充分發揮全面預算，績效考核對企業成本的控制。通過全面預算，可以對企業的成本投入進行一個系統的監控和預測，同時也能進一步明確，企業各個成員在成本監控中的職責，可以使成本控制分工更為細化。通過績效考核，可以考察各成員的完成進度，根據各成員不同的表現，對其進行褒獎，有助于調動各企業內部成員對成本監控的積極性。
四、結語
在當今錯綜復雜的經濟背景下，企業需要引入先進的管理會計理念，保證企業長盛不衰。管理會計在企業成本中的作用，不容忽視。隨著國家對管理會計運用的重視，我國對管理會計的實際運用研究，終將會取得巨大的成效，同時也能更好的為企業管理服務。
參考文獻：
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成本管理論文2
一、成本與財務會計發展史簡介
1.傳統會計發展階段。這里所說的傳統會計，指以手工記賬為基礎的會計發展階段。這一階段財務會計核算的內容幾乎包括所有能夠用貨幣表現的經濟活動，如各種款項的收付，財產物資的收發、保管和使用，債權債務的發生和結算，資金的增減和經費的收支，收入、費用、成本的計算，財務成果的計算和處理等。成本會計作為財務會計的一部分，并沒有單獨列支，與財務會計是包含與被包含的關系。
2.市場經濟發展階段。在市場經濟體制下，財務會計與成本會計不再是包含與被包含的關系，而是交叉關系，二者相輔相成。財務會計中包含基本的成本核算和成本監督，成本決策也有涉及。會計報表的編報從信息使用者的角度出發，除了基本的財務核算，將利潤核算與分析預測作為重點。隨著全球經濟的一體化，會計報表更加注重披露一些非財務信息。成本會計從財務會計中獨立出來以后，除了基本的成本核算以外，還涉及成本預測、成本決策、成本控制、成本監督，成本會計擴展到成本管理領域。但是成本核算與成本管理還未發展成熟，由于產業政策的影響，成本管理的宏觀經濟環境不夠寬松。
3.戰略管理發展階段。在這個階段，財務會計與成本會計從交叉關系演變為平行關系。財務會計仍然以核算職能為基礎，但是監督和決策職能上升到主要地位。現代化的核算工具（電子計算機）普遍應用于會計實務當中’會計報表更注重對戰略性、前瞻性信息的披露。成本會計的外延則擴展到戰略成本的管理。戰略成本管理是指對企業戰略管理中發生的各種耗費所進行的一系列旨在提高企業競爭優勢的管理活動。由于產品生命周期理論的引入，價值鏈分析的實際應用，成本管理引入風險管理概念，因此產品成本的核算不再單一化，需要考慮多方面的價值因素和信息因素。成本管理廣泛采用作業成本法、預警分析、競爭對手分析等管理方法，而且現代信息技術的運用使得這些方法更能發揮其潛在的作用。
4.環境會計發展階段。環境會計是目前新興的一個會計發展方向。財務會計在此階段的'主要職能是基本的財務核算、監督和管理決策職能，會計報表更注重披露一些表外信息，主要是關于環境治理和社會效應方面的。但是，由于各方面法律法規的不健全，財務環境信息的披露還很不完善。成本會計引入了環境成本的概念，環境成本的核算主要解決兩個方面的問題：一是由會計期間引起的環境支出的資本化與費用化的劃分問題;二是由配比性（可追蹤性）引出的直接費用與間接費用的劃分問題。
二、環境成本管理與環境會計
1.環境成本的會計確認。一般來說，環境成本確認有兩方面:一是微觀環境成本確認，是為達到環境法規所限定的環境標準發生的費用。我國目前的環境標準包括環境質量標準、污染物排放標準、環保基礎標準、環保標準和環保樣品標準。企業要達到這些標準，必然要增加環保設備投資及發生營運費用，這些支出就應確認為環境成本。二是宏觀環境成本確認，是指在國家實施經濟調節手段保護環境時，企業所發生的環境稅、征收的環境保護基金和對超標準排污企業征收的排污費等成本費用。
2.環境成本的會計計量。環境會計計量是把用于環境保護的投資和由此而獲得的經濟效益采用科學方法進行定量測定、定性分析并加以公布。與財務會計計量有所不同，環境會計計量通過對所采取的各種環境措施的投入成本、投資額進行計算，以此來評估經濟效果和環境保護效果，從而量化環境保護活動的支出并對未來的工作進行指導。
3.環境成本的會計核算。環境成本核算是以貨幣或非貨幣的形式對企業環境活動中的資源耗減和環境污染損失進行衡量，并在其真實統計和合理評估的基礎上，從實物和價值兩方面運用核算賬戶和比較分析來反映其總量和結構以及供需平衡狀況的經濟活動。環境成本會計核算需要解決的核心問題是環境成本的資本化和費用化問題。國際會計準則理事會提出資本化的環境成本的范圍包括：對現有機器設備進行環境改造和購置污染治理設備的支出；環境污染清理支出中能夠提高資產的安全性和效率性的支出。費用化的環境成本包括：治理環境污染的支出；資產的環境檢修支出；環境違規罰款支出。核算的內容主要是對每一類自然環境資源的價值進行核算。對自然環境資源的價值進行綜合核算以及將自然環境資源核算納入國民經濟核算體系，可以全面反映國民財富的變化。
4.環境成本的控制方法。從國內外企業環境成本管理控制的實踐看，核算和管理環境成本有助于完善企業內部成本管理和控制體系，可以防止企業陷入巨額的環境債務中，因而企業環境成本的管理控制在企業生產經營中發揮著重要的作用。綜合來說，環境成本控制可以分為以下幾種方法:事前規劃法。事前規劃法是指綜合考慮整個生產工藝流程，把未來可能的環境支出進行分配并納入產品成本預算系統，提出各種可能的生產方案，然后對各種可能的方案進行價值評估，比較未來現金流出并篩選出支出最少的方案來實施，以達到控制環境成本的目的。事中控制法。事中控制法就是在生產過程中，確定合理的生產規模，采用有利于環境的技術和工藝，選擇環境負荷小的替代材料，盡量回避和減少為增加環境負荷而追加的成本。事后處理法。事后處理法就是企業在污染發生后設法予以治理，把治理過程中發生的支出確認為環境成本。這既是傳統的環境成本管理方式，也是一種“迫不得已”的辦法。
5.環境成本信息的披露。目前，由于環境成本會計發展尚不完善，相應的制度規范還未以完整文件形式出臺，環境會計信息披露主要還是依賴企業的主動性和自愿性。我國在環境會計信息披露方面還處于起步階段，一般為被動披露，僅要求一些污染較嚴重的企業在會計報表上反映一些環境成本信息，且多以排污費、管理費形式出現。對此，筆者認為環境成本信息披露可以從以下幾個方面進行規范：一是環境會計信息披露必須滿足人們對環境關心的要求。二是環境會計信息披露必須遵循強制披露與自愿披露相結合的原則，分階段有步驟地進行，采用文字說明、補充資料、附注等形式揭示一些基本的環境會計信息。三是要堅持成本效益原則。
綜上所述，環境差異對于成本與財務會計的發展產生了重大的影響。不同的環境產生不同的會計核算形式和職能。把握好環境演進對于會計發展的主導作用，建立完善的會計制度和準則對于成本與財務會計的發展大有裨益。
成本管理論文3
一、電信企業成本預算管理中存在的問題
（一）成本預算管理方式落后
健全的成本預算管理體制能夠增強電信企業的管理能力。但是電信企業的成本預算管理沒有得到電信企業的管理者和電信企業員工的重視，也就沒有辦法在電信企業建立完善的成本預算管理制度，沒辦法保障電信企業成本預算管理的落實和實施，成本預算管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣，對電信企業的決策沒有提供幫助。大部分電信企業管理的方法仍然停留在“節省”的方面，認為成本預算管理就是不斷地“節流”，容易導致電信企業在生產經營過程中因為資金短缺而造成生產損失，從而得不償失。電信企業沒有做好成本考核和成本控制工作，在電信企業的成本預算管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，電信企業管理者的偷稅漏稅的行為也會導致電信企業的成本預算管理過程中，會計信息失真的情況出現，不利于財務工作的深入。同時外部市場環境的變化也會給電信企業的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，電信企業的管理方法也要不斷革新，以往落后的成本預算管理方式已經不適合電信企業的發展需要。電信企業只注重眼前的利益，沒有重視電信企業內部的發展和制度的管理，都將使電信企業脫離時代的發展。
（二）管理人員素質低
員工素質的高低是電信企業發展的關鍵。電信企業工作人員沒有樹立起成本預算管理的意識，沒有重視成本預算管理的作用，對電信企業的成本預算管理流于形式或者不予理睬，導致成本預算管理在企業中不能很好地運作起來。同時也看出電信企業員工監督意識的薄弱，不利于對企業工作的監督管理，也不利于員工發揮自己的主觀能動性，使電信企業的成本預算管理順利發展。電信企業成本預算管理中的工作人員素質不高，專業技能不足，電信企業的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對電信企業成本預算管理和規劃中存在的問題不能及時地指出，對于成本預算管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到電信企業管理的實施效果。
二、電信企業成本預算管理的措施
（一）轉變電信企業成本預算管理觀念，鞏固客戶與提升品牌策略
電信企業要做好成本預算管理工作，就要先樹立應有的管理理念，同時意識到影響電信企業盈利水平的主要因素有營業收入、資金成本、費用成本、風險成本、稅務成本、資本成本，在這幾個主要因素中，營業收入是增加項。企業要提高自身的知名度、美譽度、滿意度，增強客戶的忠誠度和依賴度，最終形成穩定的營業收入來源。電信企業要轉變成本預算管理的觀念，用現代的電信企業成本預算管理觀念代替傳統的成本預算管理理念，要做好電信企業資源規劃，把電信企業的重點放在電信企業生產經營上，開發新的產品，延長產業鏈，做好電信企業產業結構優化升級，既開源又節流，雙管齊下才能把電信企業成本預算管理做到位。
（二）建立健全完善的電信企業成本預算管理體系策略
電信企業要建立健全完善的電信企業成本預算管理體系，用戰略發展的目標看問題，加強對電信企業的監督管理，落實監督機制的作用，突顯電信企業監督的重要性和權威性，對電信企業進行科學化管理，才能保證電信企業成本預算管理計劃的科學性和嚴謹性。電信企業建立健全完善的成本預算管理體系也能為電信企業的決策和管理提供更多的信息，在電信企業的生產經營活動中，要保證成本預算管理貫穿在每個環節，才能真正落實好成本預算管理的工作，提高電信企業的競爭力。電信企業要做到成本預算管理的手段多元化，除了運用會計的知識，還要適時利用管理工程學的知識，多樣化的管理手段和方法，會使枯燥的成本預算管理工作顯得有趣，而且能降低成本預算管理中出現的錯誤。
（三）加強對成本預算管理的工作人員的培訓
員工是電信企業的血脈，員工的素質低下也就不能很好地帶動起電信企業的運行。電信企業要定期對成本預算管理的員工進行培訓，提高員工的專業技能和工作素質，樹立愛崗敬業、盡職盡責的職業道德。對于電信企業的管理者也要進行定期的培訓，樹立管理者成本預算管理的思想，使管理者對成本預算管理有基本概念，然后走出成本預算管理的認識誤區，加強對成本預算管理的重視。定期派遣電信企業的.管理者進行外部交流，及時更新電信企業管理者的成本預算管理信息，保證管理者接受的思想跟得上時代的發展，才能保證公司的管理水平跟得上時代的步伐。
（四）加強成本預算管理的信息化管理
先進的信息系統，是內部控制運行的平臺，它可以極大地解決信息不對稱帶來的負面影響。信息溝通系統是否通暢，決定著電信企業能否及時掌握營運狀況和組織中發生的各種情況，能否實現信息在電信企業各層次、各部門之間迅速地傳遞和交流，為電信企業員工提供履行職責所需的各種信息，對可能發生的異常狀況作出反映，從而及時報告，防止重大損失的發生。電信企業要加強預算績效的信息化管理，才能提高預算編制工作的科學化、精細化和規范化。電信企業只有提高預算績效的信息化管理，才能提高電信企業資金使用效率，為成本預算管理提供信息技術的支持。電信企業的成本預算管理和信息技術的結合有利于提高預算績效工作的工作效率，為電信企業創造更大的利益。
三、結束語
低成本充分體現電信企業競爭力的優勢，電信企業只有做好成本預算管理，才能提高財務管理水平和電信企業管理水平，創新成本預算管理的觀念和思想，重視成本預算管理，用戰略發展的眼光看問題，提高競爭力，使電信企業在市場經濟的競爭中占有更大的優勢。電信企業的發展離不開成本預算管理，要根據自身的發展狀況，做好財務管理工作和成本預算管理，樹立成本預算管理的觀念，帶動全體職工共同參與成本預算管理，適應市場的發展需要。
作者：王卓
成本管理論文4
伴隨著電力行業競爭的日趨激烈，企業實施聯網競價。如何進行電力財務成本管理問題，已經成為電力企業管理的一項重要工作，必須引起高度重視。本文從財務成本管理角度出發，介紹了電力企業財務成本管理在現代市場機制的運行情況，并提出了進行財務成本管理的相關對策建議，希望給行業人士一定的參考和借鑒。
引言
為了使電力企業財務成本管理水平有顯著提升，必須下大力提升財務人員的自身素質水平，在嚴抓過程中，始終貫徹以人為本的指導方針，與此同時，還應當努力提升技術人員的技能水平。作為電力企業，其財務成本管理可以適當借鑒其他行業中的一些成功經驗與好的做法，從而持續對電力企業經營與管理模式進行調整和完善，保證電力企業始終處于高速、平穩運行狀態生產與經營。
一、電力企業財務成本管理在現代市場機制的運行
1、企業發展目標的最終實現需要財務成本管理有效支撐
在市場經濟制度巨大影響下，為了使得電力企業得到最大的經濟效益和廣泛的社會效益，必須推動企業財務成本管理向多元化目標發展。但是，新經濟制度前提下，企業成本投入的多少已經成為評判電力企業是否盈利的一個關鍵指標。另外，更可以表征出電力企業成本管理的整體效益。
2、應當下大力抓好成本數據管理體系
一般來說，電力企業成本管理具有多個環節，比如：預測收益、計劃決策、成本控制與績效考核等。但是，所有這些環節的實現都應當由專業的會計人員全面分析與仔細探討成本資料，否則，會對電力企業成本管理產生一些負面影響。沒有通過實踐調查而得到的資料，不能夠正確指導電力企業有關進行經營管理決策人員作出正確判斷，從而使得某些策略不夠合理。因此，保證得到的資料詳實新鮮，才能夠使企業管理層進行科學、合理的決策，大幅縮減企業生產成本。
3、充分明確成本管理責任制
作為電力企業，要想將崗位責任制落到實處，抓起來，落下去，就應當完全拋棄人情關系在管理責任制中的作用，把責任充分落實到每一個人，員工的一切行為必須以事先制定的規章制度去執行，只要堅持這樣去做，一定會使電力企業的經濟效益與社會效益達到雙提升。此外，作為電力企業，由于其產品的特殊性，必須對其每一環節如生產、供應和銷售等一絲不茍的完成，在最短的時間范圍內把成本消耗情況直接反饋至成本當中，只有這樣做，才能夠在日益激烈的同行業市場競爭中長期處于不敗之地。同時要將成本責任制與激勵制度密切相連，使得財務制度的功效在成本管理制度的大環境下發揮到最大。
二、我國電力企業財務成本管理相關建議對策
1、以科學發展的理念實施成本管理
（1）樹立現代財務成本管控理念
公司實施財務成本管控的基礎準則便是財務成本管控觀念，對現代財務成本管控思想加以合理梳理，進而提升公司財務成本管控能力。①應該將公司價值最大化作為財務成本管控的目標。過去的財務成本管控以該公司運營收益最大化為核心開展，經過對其全面的剖析，此種展開僅是實現了電力公司本身的短期發展目標，隨著電力公司的成長與拓展，應該將公司第一時間劃入產業的生產價值鏈條中，將公司效益最大化視為財務成本管控的目的。把控售價、費用、銷售數量與安全生產等諸多因素間的聯系，全面探究公司的業務過程、組織架構、工作方式與業務舉措等，積極建設有關業務工作、資本供給、數據信息、流程達成整合的自由式學習類組織機制。依賴學習效應，大幅度提高電力公司財務成本管控成效。②牢牢樹立“大成本”的'思想觀念。作為組成產業價值鏈條中的某個環節，電力公司運營費用受到內外要素的影響，因此應該形成“大成本”的財務成本管控思想。因此，對公司財務成本加以高品質管控，應該對公司內部與外部的資源加以科學運用，把公司財務成本管控范圍持續增大，在電力項目設置、項目造價管理、資源整合調配、開支管控和節稅謀劃、線路損耗規劃、線損控制、購電成本管理等和成本密切關系的成本管理。③對某些非正常成本和非相關成本要進行嚴格控制。財務成本控制中很重要也是較難的就是非正常成本和非相關成本。非正常正本就是指企業在正常的生產與經營過程中因為出現某些異常情況造成的成本支出，相關人員應當對這種情況高度重視，一定要構建好成本控制預警系統，特別是應當積極參保。與此同時，因為非相關成本不會對企業投資決策產生任何影響，應該盡最大可能縮小非相關成本的各種預算。
（2）應當建立并逐步健全完善財務成本預算管理體系一個健康完善的財務成本預算管理體系是電力企業成本管理的核心部分
針對于此，應當充分考慮電力企業的實際規模，所處的地理環境以及區域經濟狀況，人文環境等多種因素構建科學、合理的財務成本管理預算體系。①對成本準確預測，確定成本目標。進行電力企業成本預測，應當從已經發生的成本與費用出發，同時考慮企業發展戰略規模和市場實際競爭情況。因此，必須高度重視調查，全面參考包括發電、供電和售電等各環節的成本與收益，科學、準確預測電力原材料的成本，設備大修費、基建工程、組織管理支出、員工工資以及福利發放等因素。②必須擬制消耗預算。基于對市場物價、國家經濟發展情況、企業所應用的生產技術等多種外部因素，嚴格把控消耗品預算。③構建預算監管體系，切實提升預算管理的實際執行能力。針對當前執行力度缺乏的情況，應當適時建立預算監管體系，這一體系主要以企業內部控制審計為主要部分，定期審計財務成本，保證企業預算執行力度達到預算目標。
（3）突出內部控制，建立財務風險預警機制
突出內部控制是提升企業財務成本管理的根本保障。①建立企業內部控制制度。以權責分離為指導原則，實行崗位輪換和崗位定期考核制度，加大會計信息監督力度和崗位控制。充分應用各種先進的信息技術，下大力加強會計信息對企業決策的影響程度。另外，還應當在內部建立控制評價制度，在利用內部控制審計提升控制效率的同時，充分發揮激勵制度強大的作用，努力提升工作人員的工作熱情。②積極做好與銀行各種業務的往來工作，防范資金支付風險。在往來過程中，必須嚴格遵守公司相關法律法規，各級單位銀行賬戶必須全部納入財務部門統一管理、核算，未納入財務部門統一管理的銀行賬戶必須進行清理撤銷，防止出現企業存款賬戶分散化，使之便于集中管理。
2、扎實做好財務成本管理的基礎性工作
基礎性工作是進行財務成本管理的前提，具體內容主要包括以下幾點：建立各種規章制度、登記報表資料、構建成本管理指標等。實行責任明確，分工到人。以規章制度作標準，有所為，有所不為。另外，具有監督職責的財務成本管理人員必須從根本上加大監督力度。必須這樣，才能夠保證財務成本管理水平明顯提升。
3、實施剛性成本預算
進行成本預算管理，很重要的一方面就是精準估計預算金額的具體數量多少，之后，實施剛性預算。剛性預算最為關鍵的一步就是加大預算透明度，保證合理順暢。
4、電力企業管理層必須對財務成本管理工作足夠重視
只有電力企業領導把注意力切實放到財務成本管理上，才能夠使得成本控制質量提高，為企業贏得更多的經濟效益，獲得廣泛的社會價值。特別是作為會計人員，主要擔負著開源節流的職責，最核心的部分則是對成本的管理與控制。如果作為企業的領導層都對成本管理沒有付出足夠的重視，那么相關財務部門也僅會就企業日常運行管理開支等基本工作執行好，輕視對企業內部財務成本管理的控制。
5、加強電力企業員工的成本意識
電力企業人力資源部門等必須下大力采取各種方式增強員工的成本意識。加強成本控制，促進資源有效利用，并對此進行多種形式的宣傳，同時，逐步建立并完善分級控制和歸口控制等責任制度。由于電力企業規模通常都比較大，員工數量眾多，因此，在進行成本管理的過程中，應當統籌安排，分級控制，準確把握每一層級成本管理的實際職責，切實提高全員成本控制意識。
三、結語
總之，為了使電力財務成本管理與控制水平得到明顯提升，應當逐步完善電力企業財務成本管理制度，同時，實行對財務管理人員的常態化定期培訓機制，加強專業技能培訓，從而獲得更大的經濟效益與社會效益。
成本管理論文5
水資源關系著民生，供水企業的發展，關系著社會民生和經濟的進步。在水費收入被長期調控的背景下，供水企業只有通過不斷加強成本費用的有效管理，來提高企業的經濟效益，幫助企業自身發展壯大。本文通過分析供水企業成本管理中存在的問題，提出了解決企業成本管理問題的對策。
水是生命之源，目前，水源受污染嚴重，作為供水企業，為了確保水質的達標，需要不斷地在制水、輸配過程中加大投入。這樣在無形中，就增加了供水企業的成本。供水企業如何能夠在保證水質的基礎上做好降本增效，如何能夠在保持售水價格穩定的前提下，確保城市居民的用水安全和需求，都需要供水企業不斷地加強成本管理，提高企業技術創新，減緩企業日常資金的大量投入，才能實現企業經濟效益的增加。
一、供水企業成本管理存在的問題
(一)成本管理意識不強
我國的供水企業，都相對地具有壟斷性及公益性。企業管理者，往往對成本管理的重要性認識不清或不到位，只是簡單地認為這是財務人員需要考慮的事情。成本管理的意識不強，造成了對成本管理的思考和學習的缺乏，使得成本管理過多地流于形式，得不到真正的落實。隨著我國市場經濟的不斷發展，競爭機制的不斷建立和完善，供水企業已逐步認識到成本管理的重要性，需要通過意識轉變加強成本管理。但受傳統體制的影響，供水企業并沒做到結合自身特點去管理創新，仍然采用原有的成本核算方式，這大大地影響了企業的管理提升，也很難適應當前形勢快速發展的需要。
(二)企業成本管理方式老化
就供水企業來說，受環境污染等不利因素的影響，使企業成本消耗不斷地攀升，獲利空間逐漸縮小，各種不利的形勢漸漸襲來。受企業管理者認識不強、企業自身成本管理的不系統和不完善的影響，導致了企業增加利潤的手段只能是提高供水的價格。完全忽視了加強成本管理，向管理要效益、要利潤的方法。部分供水企業。還沒有在成本管理過程中引入計算機技術，先進的成本核算軟件無法得到有效的利用，使得企業的會計信息不準確、甚至失真。同時，企業信息的傳遞和交流共享也存在不及時、滯后的情況，這都影響了企業決策的方向和質量，也阻礙了企業管理的創新和提升。另外，企業成本管理的不完善，會造成企業內部形成的成本管理，只屬于財務和領導的共識，使其他部門和人員不能積極參與，使企業成本管理工作走進誤區。
(三)供水設施老化
我國供水企業總體的供水技術相對落后，在成本管理和控制上，投入的資金還不夠。技術和工藝的落后，帶來了設備的落后和快速老化，資金投入的不足，無法滿足成本管理的日常消耗。在企業發生較大成本消耗時，這些現象都會造成控制成本的目的無法實現。供水管網受不同的地理位置和環境的影響，使老化和損壞的概率加大，若沒有得到有效的維護和更換，則經常會出現管道斷裂和漏水現象，這不僅增加了企業的成本支出，還帶來成本管理的困難。總之，企業供水設施成本控制大，資金投入少，造成了設備控制和維護的不理想。
(四)缺乏成本費用管理考核及懲罰激勵機制
企業要建立有效的成本管理，就要建立有效的考核評價機制和懲罰激勵機制。有效的考核機制缺乏，會使企業員工不明確成本管理的目標，無法讓員工了解成本管理的目的，如何進行有效的成本管理更是無從談起。另外，即便建立了有效的考核機制，若缺乏對應和配合的懲罰激勵機制，也會使企業成本管理規則無法有效地約束員工，成本管理制度的制定也就形同虛設。另外，企業員工積極參與和實施成本管理后，若沒有得到應有的激勵，會嚴重降低員工的積極性，使其普遍認為，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，這會大大地減少企業員工積極進行成本管理的熱情。
二、提高供水企業成本管理水平的對策
(一)加強企業成本管理意識
供水企業要想降本增效，就需要不斷地加強企業的成本管理意識，將成本管理意識落實到企業管理的每個環節、每個部門。首先，要由企業領導帶頭，制定科學可行的目標成本，然后，再層層分解到每個部門和個人。要制定責任機制和獎勵機制，形成領導與員工上下，齊抓共管的局面。使所有人齊心協力，完成領導制定的目標成本。其次，要注重細節的成本管理。供水企業需要充分地研究和分析每一步作業環節，加大增值作業環節，降低非增值部分的作業。例如，科學計算藥劑投入的比例和時間、管道的維修和各種機泵的耗電等每個環節。提倡節約有獎、浪費嚴懲的制度，真正地把成本管理意識貫徹到每個員工身上，激發員工的工作積極性和主動性，確保企業以最低的成本生產，產出相對較高的效益。
(二)提高供水設備的質量，加強設備日常維護的管理
供水企業的供水設備和管網的技術水平，直接影響著供水企業的成本，供水設備老化，就會增加維修的發生率，使企業需要不斷地投入資金，造成企業成本壓力過大，影響了企業的利潤。我國的供水企業，應該積極引進國內外先進技術，逐步改進和提高供水設備的質量。同時，加強供水管網壓力的主動監測，準確掌握和及時了解管網的壓力變化，加強對供水管網的日常維護。如果發生爆管的情況，要做到搶修的及時、快速。企業必須做好日常管網維修值勤，嚴防設備、器材的丟失，盡可能地將企業的后續運營成本降到最低。而供水企業對老舊設備的更新換代和對沉淀池、過濾池、清水池等進行改造擴建，都要做到先預算，再審批，有計劃地逐步開展。針對供水企業的制水工藝，也要不斷地進行創新改造，保證水質的安全和穩定，增加供水企業的`市場競爭力。
(三)完善考核機制和激勵機制
要想使供水企業成本管理工作的順利開展，就要制定相應的成本費用計劃，并通過考核機制和激勵機制，約束相關負責人員的具體操作。對于完成計劃目標的個人，應給予獎勵，反之，對給企業造成經濟損失的個人，則要進行處罰。負責成本管理的人員，要經常深入現場，對每個環節員工的資金消耗進行事中的監督和控制，時刻提醒員工注意節約。另外，對于企業成本費用的支出，不僅要制定規范的支出審批流程，還要根據企業的實際情況，有計劃、有步驟地降低各環節的費用支出，促進企業完成成本管理的目標。
(四)改進成本管理方法
供水企業要不斷地改進成本管理方法，解決自身管理的不科學和落后等問題。要從先進的成本管理方法的引進出發，打破傳統核算方法的限制和制約，使企業獲取更多的管理效益，不斷地提高企業的競爭能力。其一，企業要在結合自身實際的基礎上，不斷地研究成本管理方法，并逐步改進和完善。其二，供水企業要積極地利用引進來的策略，借鑒和引進標準成本法、作業成本法等先進的管理方法，積極結合企業的實際，大力推動企業成本管理的提高和良好地運行。其三，積極引進先進的計算機技術，利用先進的軟件系統完善企業的成本管理。無論是改進還是引入成本管理方法，供水企業都要積極地改變原有的事后成本控制方法，實施事前、事中、事后的成本控制和分析，進行全方位的成本控制和管理，大力提高成本管理的效果。
成本管理論文6
摘要：基于經濟全球化背景下，市場競爭愈演愈烈，我國傳統制造業的轉型與發展面臨著巨大壓力。如何加強成本管理與控制，強化企業市場競爭力，是制造業企業亟待解決的問題。基于此，剖析制造業企業成本管理現狀與問題，“對癥下藥”制定有效的成本管理對策，對制造業企業的發展具有重大意義。
關鍵詞：制造業；成本管理；問題；對策
財務管理是制造業企業管理的核心內容之一，成本管控直接影響著企業經濟效益。制造業企業的突出特點就是呈現橄欖式，如技術研發比較薄弱，容易受貨幣政策影響。但其也有著自身競爭優勢，如成本管控方面，科學的成本設計與核算，合理配置資源，就能最大化應用資金，從而加強產品價格優勢。然而，當前制造業企業成本管理現狀是研發設計、原料采購、生產等方面均存有問題，成本管理效率低下，對企業的發展造成負面影響。對此，制造業企業需要汲取先進管理經驗，優化成本管理，以實現企業的可持續發展。
一、制造業企業成本管理面臨的問題
(一)研發設計問題
制造業企業生產運營的首要工作就是研發設計，對產品成本管理起著先決作用。然而大多制造業企業研發設計工作忽略成本管控，研發時僅僅考慮產品的結構與性能，過于強調產品技術性、創新性，反而輕視產品經濟性。研發產品時既要關注數據的表面成本，也要控制研發時的隱性成本，可是事實上并非如此。
(二)原料采購問題
制造業企業的原材料采購工作比較復雜，其分為生產材料采購與各類生產裝置采購，成本投入是比較大的。制造業企業采購原材料時，大多采購工作人員缺乏成本管理意識，對原材料的分析也不全面，盡管對原材料價格進行分類對比，關注原材料的性價比，可是對于運輸等環節的成本置之不顧[1]。此外，制造業企業財務管理體系變革時，每個部門的工作內容與責任更加清晰，可是部門之間缺少溝通、協作，彼此之間的數據信息很難共享，從而導致成本管理效率低下。
(三)生產問題
制造業企業經營的核心就是產品，因此產品生產環節的成本管理十分重要。當前制造業企業盡管引入現代化生產技術，購入先進設備，有效減小產品生產成本。可是產品實踐生產時人力資源、物力資源浪費問題屢見不鮮[2]。如產品生產時產生的剩余材料、邊角料等，基本都是當垃圾處理，很少再利用，缺乏回收再利用觀念，這樣不僅會造成環境污染，也會大大增加成本投入。同時，一線生產工作人員的積極性普遍偏低，單位時間生產效率低下，從而增加產品生產成本。
二、制造業企業成本管理的措施
(一)優化成本控制體系
制造業企業成本管理需要成本控制體系支撐，因此制造業企業應制定完善的成本控制體系，實現成本的全面性、系統性管理，把成本管理貫穿到產品設計、原料采購、生產等每個環節。首先是制造業產品研發設計，以產品基本價值為立足點，設計性價比、實用性最優的產品生產方案，對于成本輸出實際情況進行嚴格管控；其次是制造業產品原材料采購，必須養成成本管理意識。由于制造業企業原材料采購涉及的內容比較多，且成本投入占比大。因而要制定科學、合理的原材料采購成本控制體系，根據企業實際經營情況設定經濟訂貨批量與最佳庫存量等相關指標，以保證原材料采購資金投入最優化；最后是產品生產，以產品質量作為基點，選擇行之有效的成本控制措施，合理降低成本輸出投入，盡量實現資源的回收再利用，以提高企業經濟效益[3]。此外，制造業企業的售后也要進行成本管控，如對產品售后工作的成本輸出予以嚴格管控，以防止不必要成本損耗。通過每個環節的成本管控，才能切實提升制造業企業的經濟效益，為企業的可持續發展提供支點。
(二)改良成本核算管理體系
制造業企業中成本核算內容比較繁瑣，比如需要核算材料成本、生產周期成本等，所以企業應該根據現實情形，對成本核算管理體系進行改良，以加強制造業企業成本核算的科學性與真實性。制造業企業成本核算時，要對各個部門、各個生產環節進行嚴格核算，且由高層領導統一指揮，財務部門具體落實，對成本進行全面性、系統性核算。此外。制造業企業還應加強日常工單管制，依據班次、生產線的實際作業狀況開立工單，同時科學編排人力資源與物料資源，把工單開立至半成品，或是成本完工入庫結案周期控制于3個工作日之內，以實現高人工、物料歸集至工單的準確性及資源耗費匹配性。
(三)完善成本績效考核制度
制造業企業成本管控體系是系統的、健全的，每一個部門都必須積極配合。基于此，應該合理劃分制造業企業目標成本，進行層層分解，然后結合每個部門的工作內容與工作形式，配置相應的成本管控目標和成本控制擔負的責任，將責任追求到底，以保證制造業企業成本績效考核工作正常實施[4]。第一，根據制造業企業現實情況劃分成本控制目標；第二，針對每個部門與員工制定差異化的`考核標準；第三，對部門和員工成本目標管控的實施情況予以嚴格監督；第四，結合標準對成本管控目標實施情況進行合理評價，實現成本績效考核評估。通過對制造業企業成本管控目標的細化與分解，可以減小企業成本控制目標實現的難度，同時也能深化企業工作人員的責任感，從而激發其工作熱情與積極性，為提升制造業企業的經濟效益奠定基礎。
(四)推進成本管控信息化建設
隨著信息技術的發展與推廣，企業財務管理信息技術水平得以顯著提高。對此，制造業企業應該借助信息技術加強成本管控工作效率，把不同資源、各類支出情況進行統計，并輸入到財務信息管理系統內，這樣就可以自動生成圖表，直觀的呈現企業的財務實際情況，為制造業企業制定成本管控措施提供參考[5]。此外，借助互聯網技術可以創建資源共享平臺，通過平臺學習與汲取先進財務管理經驗，還能從網絡渠道中開拓更有利的資源，引入現代化生產技術與生產裝配，從而提高制造業企業生產效益。
(五)深化員工成本管控意識
成本管控需要全員參與，制造業企業的領導、部門、員工必須樹立成本管控理念，深化成本管控意識，將成本管控工作化被動為主動。首先，制造業企業高層領導要沖鋒陷陣，起帶頭作用。對于制造業企業而言，高層領導是決策者，也是成本管控的源頭，因而其必須要樹立成本管控理念，同時以身作則，發揮領導作用，以向員工滲透、灌輸成本管控意識；其次，制定完善的成本管控評價制度，把制造業企業成本管控和員工薪酬相匹配，落實成本管控責任的同時，激發工作人員的成本管控積極性；最后，完善成本管控監督制度。對于產品生產環節，一線工人要嚴格根據成本方案進行生產，而監督制度就是對一線工人成本管控落實進行監督，然后予以考核，以防止產品生產時造成資源浪費，實現成本的合理管控。
三、總結
市場經濟體系下，有競爭力才是生存之本。改革開放大門的打開，我國傳統制造業發展面臨著重壓。因此，為深化制造業企業市場核心競爭力，就必須加大成本管理力度，對產品研發、原材料采購、生產等各個環節實施成本管控，唯有全面性、系統性的實施成本管控，才能切實提高成本管控效率，為制造業企業的發展與生存提供支撐。
參考文獻：
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成本管理論文7
我國經濟發展中，小企業發揮著重要作用。小企業由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業可持續發展具有重要的意義。本文以小企業的成本管理為研究對象，對我國中小企業成本管理現狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規模、技術和管理等的限制，大部分小企業成本管理及控制采取傳統方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企業成本管理現狀
20xx年我們通過網絡和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業進行調查，通過調查數據整理分析，了解其成本管理現狀。
(一)成本管理制度制定
由于小企業規模小，組織結構簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業較少，多數是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業進行抽樣實地調查，其制度規范性和質量參差不齊。
(二)產品成本核算方法
53.6%的企業使用品種法，25.8%的企業使用分步法，目前僅有11.6%的小企業采用分批法。而采用作業法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素
許多小企業在成本歸集時，主要關注的是生產過程發生的成本，而疏忽設計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調查企業中，將研發成本及市場開拓成本歸集到產品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
二、小企業成本管理存在的問題
(一)觀念落后，缺乏市場理念
多數小企業技術創新和管理創新的投資少，創新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調節約、節省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓，勞動安全保障不到位。導致小企業中存在大量的素質低、流動性高的勞動力，反而導致企業管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產品的質量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后
許多小企業成本控制理念和手段還處于傳統階段，關注生產過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產品生產前研發成本，只關注側重于產品在生產過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學
許多小企業為減少產品成本核算工作量，無論期末在產品多少，一律采用在產品不計成本法分配生產費用。當期生產費用全部由完工產品負擔，造成產品成本不真實;小企業不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關，均以工人工資或工時為分配標準;產品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產的小企業，卻采用品種法和分步法，與其生產特點不符。
另外，小企業由于規模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業沒有實施成本考核制度，而實施的'企業，效果好的又不多。
三、小企業成本管理若干建議
(一)樹立成本管理的系統觀念
成本管理不能僅僅看到生產過程中的成本，而應放眼到市場需求分析，相關技術分析，產品設計，技術開發，市場營銷和業務分析及售后的成本控制管理。現代成本不僅包括生產成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術成本、銷售和客戶服務成本、處置成本。
(二)成本核算方法科學合理化
生產費用在完工產品和在產品之間的分配，一定要考慮生產特點和在產品的具體情況;共同費用的分配標準應結合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業多數是小批量多品種訂單式的生產方式，這種生產方式分批法更適用。產品成本計算方法的選擇要根據不同產品生產特點和管理要求來選擇，不應整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術創新相結合
企業的生命在于不斷創新，小企業擁有技術創新的優勢，應通過技術創新，消除產品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產品;也可以從生產領域入手，從性價比出發，將生產過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環節，注重基本功能，實現自動化，從而降低成本等等。從短期看，產品研發需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優勢，擴大成本領先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制
積極落實成本領先戰略，提高整個經營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務部門，公司每一個部門與員工都應該參與公司的成本控制管理。企業應該推行一些成本獎懲制度。
成本管理論文8
項目成本作為施工企業的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值的貨幣表現形式；簡言之，就是工程項目所發生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業的經濟效益，職工的收入，企業的生存和發展。工程成本管理好壞是衡量施工企業生存和發展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系
1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制
由于工程項目分布在各區域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產要素動態管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協調、相互監控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環節的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處
2。1加強項目資金使用環節中的管理
搞好項目資金控制和按規定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環節中管理的重要因素。因此，在項目部業務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務部門對資金使用環節的控制
以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發生，材料采購要"貨比三家"，盡力采購物優價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術管理
工程技術是體現優化施工、設計和優化生產要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術也是逐步實施施工現代化的前提。項目經理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環的協調配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調節好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環。
2。2加強施工各環節的成本控制
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規格、數量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調節各工序人數松緊情況。既加快工程進度，又節約人工費用。
2。2。2材料成本的控制
2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過"貨比三家"把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環節，節約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據施工圖預算和企業技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現場人員應根據施工組織設計及現場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發生，這是現場施工管理不容忽視的重要環節。
2。2。2。4施工現場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的`工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環節。
2。2。2。5建立健全材料的收、發、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節約非生產性開支。
2。5分包工程結算的控制
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續，防止多付或超付現象，按規定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。
2。6安全質量的控制
把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。 7加強班組管理與控制
班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執行者，又是成本管理最基礎的環節。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產節約，節能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業主、內部上下級單位），及時清理庫存現金和銀行存款情況
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑
3。1改革成本管理機構和管理職能
在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責"責任成本管理中心"全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
3。2建立健全成本管理的基礎工作
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。
3。3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理
3。3。1建立健全崗位責任制
項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理
項目部要明確材料采購員、管庫發料員、設備管理員的職責，認真執行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產，要做到"貨比三家"，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續和周轉材料的收發登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節超，要認真分析原因，并根據有關制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現場管理
避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制
加強成本核算基礎，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實
項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經濟活動進行監督，有項目經理牽頭，各業務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發現成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結語
總之，施工企業工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業的生存與發展，關系到企業的經濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優質、高效地完成每一個項目。
成本管理論文9
成本管理在中美企業間的差別在成本管理上，美國 企業 一直能夠運用信息論和控制論 方法 ，實行以價值鏈 分析 為主要 內容 的策略成本管理模式。而我國國有企業雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的 影響 。信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息 發展 規劃，建立ERP系統，減少各企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到 目前 為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。1.技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而 中國 國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。
上個世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國 經濟 增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。
中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的'滯后，我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的 研究 ，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化。它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。
盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90%，足以決定企業命運。
美國大型企業責任中心比較規范明確，我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況嚴重。美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。
但在分權和集權，也就是各個責任中心的劃分上，比中國企業要清晰得多。美國企業通常把責任中心劃分為四個層次，即投資中心、銷售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過書面授權來確認，上不攬權
成本管理論文10
摘要：
20xx年我有幸能參加了某海事局監管指揮系統的開發，擔任項目經理一職。該系統是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與DLP大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助WBS和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
正文：
20xx年，我有幸參加某海事局監管指揮系統的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統：電子海圖平臺、數據交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統。主要實現在海圖上事例原有的基礎業務數據船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示DLP大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態信息；船上船員及其所接受過的所有專業培訓的信息，并根據要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過VHF指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統第一家在海圖平臺上疊加各業務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算
在以為的項目中，常出現成本估算和成本預算的出入比較大的現象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發過的船舶報告系統X船員管理系統等系統開發過程中的實際資源和數量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業務基礎信息，并實現溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現有的數字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二。借助WBS和進度表，做好成本預算計劃
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項WBS要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據系統成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用S曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優點是成本基線和WBS是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是WBS分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現成本大大超過預算，研究其原因，是設有統一的標準和規范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的'成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規模的項目由不同的項目組成員執行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業務停息，海圖有其專門國際標準S57和S52，不適用于陸地圖MACINFO等開發平臺。前期對開發人員的專業培訓，加速了開發速度，縮短開發周期，減少了開發成本。
我們是采用公司內部的數字神經系統對成本進行實時的跟蹤和控制。數字神經系統是我公司根據多年的項目經驗自行開發的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發網站的信息發布時，復用了公司開發的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現無法完成功能的情況，我們協調構建組的成員配合實現。 功能實現后，根據工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數字神經系統將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數字神經系統進行有效控制，我們有效地控制了成本，數字神經系統的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發現了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統項目的成本規律絕對不僅僅是處理一堆數據，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發現項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
成本管理論文11
一、加強市場經濟條件下建筑經濟成本管理的措施
建筑經濟成本管理中存在的諸多問題，企業應結合現存的市場經濟條件下的企業管理制度、管理體系、管理手段采取相應措施，使得建筑經濟成本管理工作的現狀得以改善。首先，先進的理念可以指導管理工作的順利開展，企業必須樹立科學的、先進的成本管理理念，摒棄不正確的理念。確立有前瞻性的、全面的、動態的成本管理意識。切實做好各項預防措施，積極采取有效的建筑經濟成本管理的控制措施，從思想上重視對于成本管理出現問題的預防。切實做好將成本管理理念全面貫徹整個工程施工過程，采取先進的成本管理理念指導工作，對成本進行定期或者不定期的檢查，對于出現的問題及時解決，注重工程施工過程中隱性成本的控制。其次，廢除不合理的企業管理制度，參考市場經濟條件下的各項先進制度，結合企業的實際情況，完善企業的各項制度，提高企業的管理水平。完善的制度可以確保工作的順利開展，建立健全完善的企業管理制度是建筑企業進行成本管理的重要工作。
利用市場經濟條件下先進的管理理念，與企業的管理制度相結合，將管理制度切實貫徹實施到企業管理的每一個環節。重視監督制度的建立與完善，做好成本管理的監督工作，尤其是加強對成本核算工作的監督。
對于工作懈怠、出現問題的'員工及時采取相應措施，防止引起更大的問題。合理運用市場經濟條件下的競爭體制，提高建筑企業的管理水平。在加強企業內部部門競爭的同時，也需要適當的運用競爭的理念加強項目施工單位、材料供應單位的競爭。在項目施工前，建筑企業應根據自身的條件，充分運用競爭的方式，選擇最合適的施工單位，減少不必要的成本支出。再次，不斷提升成本管理工作人員的整體素質。企業的工作人員是進行企業管理的基礎，也是企業得以發展的動力。提高管理人員的整體素質，定期對員工進行工作技能培訓，提升他們的專業素養，增強項目人員的責任感，建立完善的獎懲制度，激勵員工的工作積極性。最后，加強對工程施工所用材料的控制。
工程所用材料的成本控制是整個成本控制工作的關鍵。企業應對工程所需材料進行預算，制作詳細的工程材料使用清單，在施工過程中，嚴格按照清單所列進行施工。并在施工過程中進行監督，預防施工過程中對材料的任意破壞與浪費。對于超出清單所列的材料，應根據實際情況，予以申報。不斷加強對職工成本管理意識理念的培養，加強管理人員專業素質能力的培訓，加強員工成本控制的責任心；與市場經濟條件相結合，根據企業自身的經營特點、管理理念，革新企業成本管理制度，建立健全完善的管理體制，嚴格的獎懲體制與監管體制；控制工程使用材料的成本。這些都是企業成本管理工作可以采取的有效措施。
二、結語
加強建筑企業的經濟成本控制是市場經濟發展條件下建筑企業發展的必然趨勢，也是企業競爭力提高的關鍵。針對企業經濟成本控制過程中出現的問題，及時采取正確合理的措施，才能保障成本管理工作的順利進行，從而提升建筑企業的市場競爭力，使得企業能夠快速發展。
成本管理論文12
東莞至惠州城際軌道交通項目GZH一6標盾構區間隧道施工，盾構管片設計外徑8 500 mm，內徑7 7UU mm，厚度4UU mm，管片平均寬度1 600 mm，管片預制涉及主體工程為鋼筋混凝土工程。在確保施工質量的前提下，管片廠主要從計劃預控、過程控制、糾偏控制三個管控環節控制施工成本。
1計劃預控
計劃控制是實施成本管理的戰略中心環節，主要體現以下兩個方面:
1. 1廠址選擇控制
管片預制廠廠址選擇在水電、交通相對便利，避開居民密集區的新圍仔區，緊鄰盾構1#始發井(GDK33 + 951. 219)建設，合理的地理位置選擇，既避免了施工過程中機械設備產生的噪聲對居民的干擾，又縮短了管片運往盾構1#始發井的距離，降低管片的運輸成本。
1. 2技術方案控制
綜合考慮項目的具體情況，確定了經濟合理的施工方案:采用先進的自動化流水線工藝作業，一條澆筑線，兩條蒸養線。澆筑線投人5套模具，設計年生產能力約4 500環，充分滿足區間隧道(GDZK33 +951一GDZK38 + 359)盾構掘進的施工。管片鋼筋籠采用定制的鋼筋籠加工模具制作，在保證鋼筋籠加工精度的前提下，極大的提高了焊接效率。管片廠占地總面積約36 668. 5 m'，廠區分為生活、生產、檢測、存放區四個功能區，生產車間面積3 360 m'，管片堆場面積9 450 mi，可存放管片1 300環。合理的技術及資源配置不僅充分保證了盾構掘進管片的需要，而且為工程隊的施工成本安排提供了可靠的消耗控制依據。
2過程控制
鋼筋混凝土管片生產包含管片生產和管片運輸兩項工程，施工過程中，主要從工、料、機三類組成成本的主要要素著手來控制支出，找出成本差異，努力降低工程施工成本。
2. 1人工費的控制
項目部以下達施工任務書的方式與管片廠簽訂施工合同，施工合同根據施工組織設計和工藝流程，以工種為對象(如混凝土工、鋼筋工、維修工、儲運工、機械操作工等)確定生產管片所需求的勞務工數量:定員管理人員13人、后勤人員5人、生產人員53人(不含管片制作上班、鋼筋籠制作上班)，其中管片制作上班、鋼筋籠制作上班執行計件工資，按工程量計價，提高了勞務工的工作積極性及管片的施工效率，測定的人工費消耗定額為1 364. 17元/環。管片生產執行雙班作業制期間，月平均產量250環以上，超額完成項目部下達的240環的月生產任務，顯著降低了管片的單位人工成本。
2. 2材料消耗的控制
材料費占管片施工成本的77%左右，控制好材料費的消耗就掌握了降低成本的主動權。本標段管片生產主要從以下幾個方面采取措施控制材料成本。
2. 2. 1根據實際施工情況選購材料規格
管片廠在初期核算鋼筋消耗的過程中，發現鋼筋超耗較為嚴重，原因是用于制作鋼筋籠主筋的鋼筋采購規格為12 m，在加工后會產生3m的余料，少于1 /3的余料在生產封頂塊鋼筋籠時被使用，其余的鋼筋余料只能做廢料處理，造成鋼筋浪費嚴重，使材料成本提高。針對此問題，管片廠改變了鋼筋的采購策略，采取12 m,9 m兩種規格型號鋼筋組合采購，減少了鋼筋的廢料量，降低材料成本。
2.2.2合理的施工現場平面布置，降低二次倒運成本
砂石料料棚、混凝土攪拌站與生產車間相鄰而建，混凝土通過通往車間的平行小車直接進人振搗臺進行混凝土澆筑，降低了混凝土的運輸成本，大大節約施工成本。場地布置見圖10 鋼筋采購進場，盡量做到一次性卸貨到位，直接進人鋼筋籠加工車間，降低了鋼筋的倒運成本。
2.2.3編制材料采購計劃降低庫存囤積成本
根據現場實際施工需要和對材料市場的價格敏感度，合理編制材料的采購計劃，尤其是鋼筋及地材的采購，有效地降低了庫存材料的囤積成本。
2.2.4材料消耗的定量控制
通過現場統計法，將施工現場分為管片制作上班、鋼筋籠制作上班、混凝土拌合上班、起重吊運上班、維修上班、儲運上班6個上班，根據各上班的作業量統計耗材，從而確定單環管片小型材料及機具的消耗定額，即鋼筋制作上班小料及小型工具定額消耗為139. 92元/環;管片制作上班小料及小型機具定額消耗為819. 46元/環;將測算的定額消耗責任到內部上班，加強上班的成本管理，合理控制了小型材料及機具的消耗，降低了小型材料及機具因人為隨意性的消耗。
2. 3施工機械使用費的控制
施工機械使用費控制內容比較多，包括機械的不變費用(折舊費、大修理費、安拆費)及可變費用(人工費、經常修理費、燃料動力費)，本文主要探討如何降低機械使用費中的可變費用。
2. 3. 1實施專人專崗責任制
加強設備操作人員的培訓管理，定員定崗、不隨意頻繁變動，一是可以降低操作人員的`培訓費用，二是便于設備維護管理;對設備操作員做好相關交底，明確操作員的責任與義務，使操作人員管好自己設備，未經相關領導批準不允許其他人員使用自己的設備以免帶來經濟損失;監督操作員人員做好機械的運轉記錄，在機械暫時停用時及時熄火，下班后派專員檢查廠房機械設備是否全部斷電、熄火，既能保證設備的安全又能減少不必要的燃油動力損耗。
2. 3. 2以上班為核算單位核算機械費用
將機械的燃油費、電費、維修費等物化消耗成本分解到工程數量中去，核算單環管片的機械消耗費，實行定額管理和控制，即鋼筋上班定額消耗電費223. 73元/環，修理費巧元/環;管片制作上班定額消耗水、電費147.%元/環，附屬油費C8. 89元/環，修理費20元/環;起重吊裝上班定額消耗電費51. 53元/環，修理費為20元/環;混凝土拌合上班定額消耗水、電費50. 85元/環，燃油費53. 52元/環，修理費25元/環;防止人為隨意性，合理控制機械的燃油、動力及經常修理費用。
2. 4技術控制
2. 4. 1質量控制
嚴格控制管片生產的質量和技術標準，減少管片的二次修復，降低成本。如生產前的原材料進場檢驗、試驗質量保證措施，生產中的工序控制，生產后的管片堆放派專人負責管理，有效保證管片的生產質量，避免管片出現氣泡、裂紋、破損等質量問題。
2.4.2合理安排工期
考慮到管片廠堆場達到飽和狀態，適當的延遲管片廠生產工期，由雙班轉為單班作業制，春節期間合理安排職工輪休，減緩施工進度，在一定程度上降低了堆場的征地費用。 本廠生產的管片用于GZH-(}標盾構區間隧道段，在滿足盾構施工的基礎上，合理安排工期，減少周轉材料方木的總投人量，提高其使用的周轉效率，在一定程度上降低了周轉材料的總投人成本。
3成本的糾偏控制
管片廠建立了以工程隊隊長為首的成本管理體系，核算員作為成本工作的主要管理人員，運用表格分析法對已完工程的實際成本按上班進行歸集，統計實際發生額，按月進行成本核算。成本實際發生額與相應的定量目標成本作比較分析，分析成本偏差的原因，編制當月的成本報告，提交工程隊隊領導審核。
管片廠根據施工情況先后與莞惠6標一分部修訂了三次施工合同，能夠保證在不同的施工階段制定合理的施工計劃和消耗定額，使計劃與實際相結合，避免報告數據失真，出現虛虧虛盈的不正常現象。
4結束語
管片廠的成本管理體系相對完整，組織機構和管理制度較為完善但較之更精、更細的專業化水平還有很大一段距離，主要存在以下問題:成本管理機構、管理制度、成本分析報告較完整但相應的考核體系太籠統，報告雖全面，但獎罰不能落實到個人，給成本的精細化管理帶來一定的難度。通過現場統計的方法本身就存在一定的數據誤差，統計出的定額消耗中已包含可避免的材料損耗，導致確定的各上班定額消耗量存在一定偏差。
建議:加強成本管理的培訓力度，提高全員的成本意識及成本管理業務水平;建立合理完善的考核體系，制度的精細化決定執行的精細化。
成本管理論文13
[摘要]在系統性的成本管理框架下，企業成本管理是結合各作業模塊開展的，重新設計了作業成本會計導向下成本管理體系，明確生產作業模塊(設計作業+采購作業+生產作業+物流作業+銷售作業)、直接輔助作業模塊(場地建設作業+設備檢修作業+物資供應作業)和生產保障作業模塊(材料后勤保障+車間人工保障)三大模塊，對間接費用進行明確分攤。為保障成本管理體系的實施，應從成本管理全新理念出發，建立責任中心的控制標準和完善成本管理績效考評機制，最終實現企業作業成本精細化管理。
[關鍵詞]作業成本；成本管理；體系構建
一、引言
隨著我國市場經濟的不斷發展，國內外市場逐步融合，給我國企業發展帶來全新機遇的同時，也帶來了極大挑戰。各企業為有效應對市場環境的變化，不僅要加強自身經營管理，還要注重企業成本管理，深入挖掘整合企業管理資源，降耗節能，控制企業成本，力求實現最大化經濟效益。基于此背景，各企業需要結合自身經營管理特點和實際市場環境情況，不斷嘗試構建企業生產管理模式，改進并完善企業成本管理體系。但是，當前我國成本管理理論尚未構成完整體系，難以有效應用于企業成本管理工作，亟待改進。筆者以作業成本會計為導向，從企業作業模塊精細化工序管理出發，研究企業成本管理體系新設計，優化企業成本管理體系理論參考，全面提升企業成本管理水平，不斷優化企業成本結構，消除企業無效作業成本，發揮企業市場競爭中成本戰略積極作用。
二、理論概述
(一)作業成本法
作業成本法作為一種科學合理的成本管理決策方法和手段而出現。作業成本法在成本動因理論指導下，基于企業基本作業活動對作業工作量進行確認、計量，進而以作業工作量為基礎分配間接費用，計算成本的有效方法。作業成本法依據企業生產實際工序，嚴格劃分企業獨立運作的生產實際工序，明確企業作業模塊，結合成本動因理論，明確各工序作業的成本動因，制定各作業模塊的目標成本，深度挖掘各項作業模塊的成本潛力，為企業成本管理提供精準信息。
(二)成本管理體系
成本管理體系作為企業管理體系中的子體系，通過制定成本管理目標，在成本指揮、控制的基礎上，對企業成本進行指揮、控制的管理體系，成本管理體系的基本職能為成本指揮和控制。成本管理體系是以系統管理為導向考慮研究企業成本管理，基于企業成本系統管理規律，對企業成本進行系統性控制，在法律法規適用性要求之上，滿足企業管理者、客戶等相關方的使用要求，以降低企業成本，持續不斷的改進企業成本管理活動，為企業成本管理提供內在保證，也為企業外部證實成本管理水平。有效的`成本管理體系利于實施企業成本管理，增強員工成本意識，降低企業成本，節約企業資源，實現企業經營管理目標，增強企業市場競爭力，促進企業持續發展。
三、作業成本會計導向下成本管理體系設計
作業成本會計給成本管理帶來的啟示為：企業成本管理必須結合企業設計階段、采購階段、生產階段、物流階段、銷售階段的整體過程成本實施全面管理，并且要將各階段工作目標具體分解至各工作崗位。因此，作業成本會計導向下成本管理體系設計應以企業管理全過程為基礎，結合作業成本會計理論，對各階段作業活動進行確定后實施的成本會計核算、管理的活動，在成本動因基礎上進行各作業成本分配、歸集。因此，企業成本管理體系的重新設計應以作業成本會計為導向進行重新設計和構建。結合企業生產實際工序的真實情況，將企業生產作業分割為不同的生產作業工序，明確為生產作業模塊(設計作業+采購作業+生產作業+物流作業+銷售作業)、直接輔助作業模塊(場地建設作業+設備檢修作業+物資供應作業)和生產保障作業模塊(材料后勤保障+車間人工保障)三大模塊，三大模塊下又劃分為十個作業活動子模塊，對間接費用進行明確分攤后，實現作業費用精細化管理，直接反映了企業各生產工序中作業成本的基本信息，為企業成本管理奠定基礎，是企業成本考核的依據。
四、作業成本會計導向下成本管理體系實施保障
(一)更新成本管理理念
作業成本會計導向下成本管理體系的實施需要具備全新成本管理理念，在作業成本會計導向下，企業成本管理對象涵括了作業、產品、成本中心、過程、客戶等，多元化的成本管理對象思想，大大豐富了企業成本管理內涵，延伸了成本管理范疇，突破傳統企業成本核算、管理的內部視角，延伸至企業內部和外部結合的成本管理內涵。傳統成本管理理念認為企業作業是為了滿足客戶需求而開展的活動集合體，而作業成本會計導向下成本管理理念則提出企業作業活動不僅僅是滿足客戶需求，在作業活動中是以資源的消耗創造更多的價值，那么成本管理目標就不僅僅是降低和控制產品成本，而是基于一定成本消耗水平，實現最大化的綜合效益，實現最大化客戶價值。作業成本會計導向成本管理理念，要求立足企業作業層面，深入分析作業成本，消除企業不增值作業，降低企業成本消耗，提高作業活動增值效率，力求實現最大化客戶價值，為企業經營決策提供有價值的成本信息。
(二)建立責任中心的控制標準
作業成本會計導向下成本管理體系設計中，作業和成本是對應關系，那么實施成本管理體系就需要結合企業不同作業模塊，制定各作業模塊的成本責任中心，并制定基于成本責任中心的成本考核標準。在作業成本會計和標準成本有機結合下，實施成本控制管理。第一，在企業各作業模塊工序中，作業勢必帶來資源消耗，那么可以結合作業成本消耗分別從直接人工、直接材料、間接費用角度，對不同作業模塊的作業成本進行標準成本管理；第二，企業生產產品的消耗作業工序，決定企業各作業模塊工作能力，可叫做“約定作業能力”，相應成本為“約定作業能力成本”。那么可以有機結合成本預算管理和作業成本會計，設定成本管理標準。其中，成本預算管理是在企業制定生產計劃時，對作業成本消耗進行的數量描述，是實施企業經營有效管理的依據。企業成本預算管理需要綜合考慮生產預算、財務預算和銷售預算，在作業成本會計導向下制定作業彈性成本預算標準，如流程屬性標準、時間標準、質量標準和效率標準，其中流程屬性標準是以作業成本會計為企業作業流程導向，制定作業流程標準；時間標準是企業各作業執行時間的考察指標；質量標準是在執行各作業模塊時，嚴格按照質量標準進行生產作業，杜絕因質量問題重復執行作業造成資源浪費；效率標準是衡量企業作業投入和產出關系的最佳標準。作業成本會計導向下企業成本管理目標是管控企業作業成本管理，指明了企業成本管理方向。
(三)完善成本管理績效考評機制
企業成本管理考核主體包括在企業各作業模塊和作業活動成本發生時，具有制定、執行預算成本、目標成本的各工作部門及成本管理中心。企業成本管理過程涉及到企業各作業模塊的工序環節、各作業活動中心以及工作員工，因此要考慮企業成本預算管理全方位、整體、全面的實施，進而明確成本管理績效考核權限，完善企業成本管理績效考評機制。第一，從企業作業模塊看，企業成本管理實施精細化管理，企業成本管理主要針對企業生產作業各模塊的實際工序開展的，那么成本管理考核的第一責任主體應該是各作業模塊下實際工序的崗位負責人，企業應重點關注和考核各作業工序崗位責任人的成本管理執行情況，確保第一道成本管理的有效管控和實施；第二，從企業作業活動看，要嚴格把握各作業模塊中不同作業活動的具體情況及成本動因，將作業成本具體細化至各作業成本中心和工作崗位。這就要求在各責任成本中心及工作員工的共同努力下，構建企業作業成本會計“模塊-作業-崗位”有效管理模式，有機結合實施作業模塊自我監控及相互牽制，嚴格執行“誰控制+考核誰”，構建企業內部成本管理各模塊、各作業相互交錯、相互監控的成本管理網絡。
五、結論
成本管理不僅是企業會計工作員工構建的財務管理體系，更是企業經營管理重要內容。在系統性的成本管理框架下，指出企業成本管理是結合各作業模塊開展的，重新設計了作業成本會計導向下成本管理體系，明確生產作業模塊(設計作業+采購作業+生產作業+物流作業+銷售作業)、直接輔助作業模塊(場地建設作業+設備檢修作業+物資供應作業)和生產保障作業模塊(材料后勤保障+車間人工保障)三大模塊，對間接費用進行明確分攤，從成本管理全新理念出發，提出建立責任中心的控制標準和完善成本管理績效考評機制，最終實現企業作業成本精細化管理。
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成本管理論文14
關鍵詞：成本核算 醫院管理
目前，我國醫療總費用的增長速度大大超過了國民經濟和財政收入的增長速度［1］。 衛生經費投入不足，藥費居高不下，政府、企業不堪重負，醫療制度改革勢在必行。醫保制度改革迫使醫院必須按衛生經濟規律調整經營策略,以適應醫療服務市場的新環境。成本核算是醫院經濟管理的基礎工作，核算工作的深度和層次直接影響醫院成本管理的成效。本文分析了我國醫院醫療成本核算的方法，探討了醫療成本核算的重點和發展趨勢。
1 醫療成本核算的概念
醫療成本是衛生服務過程中所發生的物化勞動和活勞動耗費的總和。它由以下6大類成本構成:勞務費、業務費、公務費、原材料費、固定資產折舊費和管理費。醫療成本核算是按照《醫院財務制度》有關成本費用開支范圍的規定，核算醫院在醫療服務過程中所支出的物質消耗、勞務報酬以及有關費用支出的數額、構成和水平，是對醫療服務過程中費用的發生和醫療服務、藥品銷售、制劑生產形成的成本所進行的核算［1］。 醫療成本核算的目的是真實反映醫療活動的財務狀況和經營成果。
2 醫療成本核算方法
醫療成本核算主要是醫療服務項目的成本核算。通常，醫院在核算工作中，把各科室劃分為項目科室和非項目科室。項目科室是指直接為患者提供醫療服務的科室，確定為直接成本中心；非項目科室是指間接為患者提供醫療服務的科室，確定為間接成本中心。80年代的病種醫療成本核算研究,以及90年代的按病種醫療質量和成本標準化管理專題研究建立起一套較成熟的成本核算方法。具體方法如下。
2.1 直接成本歸集 成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據的標準與成本核算結果有密切關系。在醫療成本核算中常用以下歸集方法:(1)勞務費、公務費、業務費和原材料費按實際發生數計算，或按全院業務收入的百分比計算。(2) 固定資產折舊費直接影響醫療成本，目前還沒有統一的折舊標準，各醫院做法各異。醫院常用的折舊方法有： ①平均年限法：（也稱直線折舊法）將固定資產價值按其使用年限平均計入各個時期醫療成本的方法。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。②加速折舊法：是將固定資產每期計提的折舊數額，在使用初期計提的多，后期計提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。包括余額遞減法，雙倍余額遞減法，折舊年限積數法等。其中使用最多的是遞減折舊率法，它在各年的折舊率是按每年遞減而總和不變的原則計算得到。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設備。③單位工時數法：是以固定資產的原值在使用壽命期間規定完成的工作總量，按工作時數平均計算固定資產折舊的方法，它適用于固定資產在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。如大型醫療儀器CT,ECT等。為適應醫療服務市場的建立，促進醫療技術進步，多數學者主張采用加速折舊法。
2.2 間接成本的分攤 間接成本具體實施分攤時，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分攤。常用的分攤方法有直接法、階梯分配法、雙重分配法和聯立方程法［2］。其中，聯立方程法最精確，但操作復雜;階梯分配法可清楚地表明間接成本的構成;雙重分配法更適用于中小型醫院。
目前，醫療成本核算方法已由完全成本法向制造成本法轉變。完全成本法是把一定期間內在生產過程中的所有變動費用和固定費用都計入成本的方法；制造成本法是把全部費用分為制造費用和期間費用，將變動費用計入產品成本，而將固定費用作為期間成本計入當期損益，最終作為總收益的減項。完全成本法不能反映出產品銷售量和存貨量的變化；制造成本法注重變動成本的收益，可以正確揭示本量利的內在規律，簡化核算工作。鑒于兩種方法的優劣，目前西方最流行的做法是用完全成本法編制對外公開發布的基本財務報表，用制造成本法預測保本點、進行短期決策。這種做法稱為“雙軌制”,但“雙軌制”工作量大，會造成一定的浪費。在我國社會主義初級階段的市場經濟條件下，不提倡搞“雙軌制”。專家建議日常的成本計算工作應建立在變動成本法的基礎上，分別統計變動制造費用和固定制造費用。醫院是福利性的公益事業單位，不能單純追求經濟效益，但可以用制造成本法制定目標成本，編制預算。如果將來醫療保險制度實行按病種支付，那么醫院就應當測算病種平均變動成本和固定成本，預測保本工作量，加強成本控制。而對于醫院的長期投資，如引進大型醫療設備，就需要用完全成本法進行核算。
3 醫療成本核算的重點和發展
我國醫院真正將衛生經濟學理論和方法用于醫院經濟管理也只有近10年的時間。對醫療成本核算的重點，多數專家和醫院管理者傾向于以下幾方面。
3.1 大型醫療設備成本核算 大型醫療設備的檢查費用是醫院業務收入的重要來源之一，大型醫療設備的`引進和利用情況關系到醫院經濟發展。目前，多數醫院把核算的重點放在以下幾種設備上：MRI,CT,SPECT、心血管造影機、彩色多譜勒、B超和伽瑪刀等［3］。
大型醫療設備成本測算模型主要由以下幾個要素組成：每單位（一個檢查病歷）成本＝分類系數×［∑（固定資產原值×年折舊率）＋∑（變動成本×分類指數）］［4］。
除此而外，還要制定出科學合理的配置標準，參數涉及折舊年限、工作量、人員配備、日檢查例數等。
大型醫療設備的引進屬于醫院內部的長期投資，其特點是耗資多，變現能力差。如果事先不經過嚴格測算而盲目引進大型醫療設備，會造成極大的浪費。所以，成本管理應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平。同時還應將投資回收期、凈現值、折舊率等大型醫療設備的成本評價指標與成本預測值進行對比分析，考查投資效益。成本管理必須要經過預算-決策-計劃-控制-評價一系列控制反饋活動，才能發揮其管理職能［5］。
3.2 病種醫療成本核算 美國政府首先推行疾病診斷分類定額預期支付制（DRG），DRG對美國醫療市場誘導需求和醫療費用的過度增長起到了抑制作用。目前還沒有一種新的模型可以替代DRG。我國一貫實行的醫療項目收費制度不能完全適應醫療制度改革的要求，國內眾多學者對我國推行DRG進行了大量的調查研究，并在北京地區進行了DRG的可行性研究［6］，同時引進醫療資源消耗強度的概念改善DRG的不足，但是目前還沒有形成一套成熟、公認的方法體系，而且能否在全國范圍內推行DRG還有待商討。盡管如此，DRG仍是醫療收費制度改革的發展方向。目前使用的病種醫療成本核算方法有歷史成本法和標準成本法［7］。有些研究者提出了一種成本估算方法：成本相對值法，即利用部分已經核算的參照項目的實際成本與其未核算項目的成本相對值來推算所有未核算項目的實際成本。對該方法的進一步驗證和評價工作還未見展開［8］。
3.3 藥品成本核算 目前多數醫院的藥品收入占醫療總收入的一半以上，以藥養醫是藥品費用上漲的根源，加之虛定價、高回扣的推波助瀾，使得藥品費用增長居高不下。實行醫藥分開核算、加強藥品監督管理、規范藥品流通領域競爭秩序是即將推行的醫保制度改革的重點工作。目前，醫院核算藥品成本有差價率法和藥品加成指數法。差價率法更適合醫院財務工作程序，且將差價率分為購批差價和批
零差價分別處理，可以清楚地看出政策調整對藥品成本的影響，而有些醫院簡單地將藥品加成指數定為15％，這就給虛高定價的藥品以可乘之機。為解決此類問題，很多研究者近年來應用藥物經濟學的成本-效益和成本-效用等分析方法引導醫患雙方合理用藥。現已有兩家醫院率先實
行藥品價格低進低出，這是適應醫保制度改革的必經之路，醫院藥房的“暴利時代”終將結束。藥物經濟學評價將在確定基本用藥目錄、建立新的補償機制中擔當重要角色。
綜上所述，成本核算在醫院經濟管理中的作用是肯定的，但是，成本核算還沒有全方位、多層次地展開。目前多數醫院將核算重點放在大型醫療設備、藥品和科室承包上，雖在短期內增加了收入，但也帶來一些負面效應,如很多醫院成本核算停留在“摸家底”、算獎金收入的水平上，院科兩級核算多是“一切向錢看”。導致這種狀況的原因有三：一是醫院管理層對成本管理的作用認識不夠，成本意識不強，也從一個側面反映了醫院整體管理水平不高；二是單純講求經濟效益,將成本核算引入歧途,三是我國尚未建立更高層次的醫院成本會計制度和醫療服務成本核算體系。建議醫院若有條件，可以用變動成本法進行醫療項目和病種成本核算，分析它與以往核算結果的異同，不斷摸索經驗。1999年即將啟動的醫保制度改革工作，是醫院管理者的壓力，但也是改革契機，只有從成本核算的基礎性工作做起，以點帶面提高成本管理水平，加強醫院內部管理、減員增效、降低成本、健全財務審計制度，提高醫療服務水平，才能在未來競爭中領先。
參 考 文 獻
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成本管理論文15
論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，一起來看看企業的成本管理的論文，僅供大家參考！謝謝！
摘 要
成本費用是衡量企業內部運行效率的重要指標，在收入一定的情況下，它直接決定了公司的盈利水平。成本費用控制在促進企業提升經濟管理水平、降低生產經營中的勞動消耗方面起著十分重要的作用。本文分析了企業成本費用管理存在的主要問題，并對企業如何實施有效的成本費用控制提出對策建議，對企業提升經濟效益、增強企業自身競爭力具有借鑒意義。
關鍵詞
成本費用 制造費用 質量成本
在全球經濟一體化的大背景下，在市場經濟充分發展的年代，受國內經濟下行壓力和調整經濟結構等的影響，傳統的機械制造業進入了寒冬，市場加速萎縮，企業間的競爭異常激烈，企業經營每況愈下，大多數企業處在關門倒閉的邊緣。脫困減虧，如何脫困，怎樣減虧，是大多數企業面臨的問題。在目前大的經濟環境下，企業不僅要“開源”，更要“節流”。“開源”就是不斷拓展新的市場，爭取新的用戶；“節流”就是從企業內部成本費用管控入手，清倉挖潛，不斷降低產品的制造成本，不斷提升產品的競爭能力和盈利能力。下面談一下筆者對成本費用管理在企業經營管理中重要作用的一些認識。
一、成本費用管理對企業經營的重要作用
成本費用是衡量企業內部運行效率的重要指標，在收入一定的情況下，它直接決定了公司的盈利水平。成本費用控制在促進企業提升經濟管理水平、降低生產經營中的勞動消耗方面起著十分重要的作用。
主要表現在以下幾點：
第一，通過實施有效的成本費用控制，可以為企業帶來更高的經濟效益，同時增強企業自身競爭力。市場經濟條件下，企業要想增加收益就得降低生產成本，只有利潤提升才能使企業不斷發展壯大。而且，企業的成本高低還直接影響著產品的價格。只有在減少成本的情況下，才能降低產品的價格，企業的產品才能在市場競爭中具有優勢。
第二，實施成本費用控制可以在制度上有效地保證企業財務與各項物資的安全，減少不必要的損失。
第三，進行有效的成本控制，降低各種資源的消耗，不僅符合國家“節能減排”的產業政策，還能提升社會經濟效益。
二、企業成本費用管理存在的主要問題
（一）管理理念需要更新
企業沒有形成高度重視成本費用的企業理念。領導對成本費用的控制不夠重視，僅僅把成本費用管理看成是財務部門的工作，認為降低運營成本是企業高層管理人員的職責，和普通職工無關。一線工人只是被動地執行企業所制定的工作規范，成本意識淡薄，控制成本費用的積極性無法調動起來。
（二）原材料采購成本較高
由于公司主要從事非標產品的生產，屬于單件小批量生產模式。受產品品種結構等因素的影響，有的設備生產所用材料材質要求特殊，而且用量較少，使得部分原材料進貨渠道受限，只能從中間商處采購。直接從生產廠家進貨的品種較少，造成材料采購成本較高，影響了產品的成本；有些外購件因客戶指定供貨商，雖然價格偏高，但考慮合作關系不得不采購，這也是物資采購價格較高的原因之一。
（三）人工成本較高
生產單位輔助人員較多，生產單位從事一線的生產人員占比較低，激勵機制不到位，使得一線人員工作的熱情不高，勞動生產率較低，人工成本占比偏高。
（四）制造費用管理失控
由于沒有安裝相關計量儀表、器具，生產單位所用水、電、壓縮空氣、天然氣、暖氣沒有結算依據，只能靠人工估算，使得相關費用不能準確歸集到生產成本中去，造成產品實際成本不準確。
（五）技術創新不夠
滿足現狀，不注重新產品的開發，產品更新換代工作滯后，生產的產品都是“大路貨”，沒有核心技術，產品沒有競爭力。工程技術人員對新技術吸收、消化的能力不強，沒有勇于創新的精神，墨守成規。對舊的生產工藝沒有改進，使得生產過程中機、物、料消耗較多，人工成本較高。
（六）質量成本較高
由于技術不成熟及生產工藝落后、生產工人責任心不強等因素造成產品質量問題頻發，使得工廠內部質量損失增加，外部質量損失加大。
（七）預算執行不到位，期間費用較高
預算管理的理念淡薄，缺乏與預算管理考核相配套的科學管控制度和措施，日常工作中隨意性較大，使得期間費用管控的難度加大，造成企業期間費用居高不下。
三、加強成本費用管理的措施和建議
（一）領導重視，增強全員成本意識
有些領導認為企業的成本費用控制是財務部門的事，與別的部門無關。這種想法是錯誤的，這也是公司成本費用控制不見成效的原因之一。要做好成本費用管控工作，一是要轉變觀念。企業的成本費用控制是一項系統工程，涉及公司所有的部門，需要全體員工共同參與。
二是要得到公司高層領導的支持，在思想上高度統一，在人力、物力、財力上給以支持，保證公司各項成本費用管控文件、規章制度的順利實施。
三是宣貫和落實。充分利用公司電視臺、報紙、廣播站等宣傳工具，宣講降低成本費用的`重要意義。制定獎懲政策，讓每個員工牢固樹立降本增效不僅對企業有利，還和個人的收入息息相關的觀念，在日常工作中從一點一滴做起，增強主人翁責任感。
（二）加強物資采購環節的控制，降低物資采購成本
（1）實施“貨比三家、招標采購、按質論價”的原則。對大宗物資采購，原則上從生產廠家直接采購；對稀缺物資可以從經銷商處采購，但一定要貨比三家；對超過采購限額的，一定要招標，經公司價格委員會審核后方能采購。
（2）物資采購應避免舍近求遠，非專用材料、備品備件或用戶指定的供應商等特殊情況以外。盡可能做到就近采購，以減少物資采購過程中發生的運輸費用及損耗，降低采購成本。就近采購還有一個優點，如果外購產品出現質量問題，便于與供應商溝通，及時調換處理，以減少對產品生產周期的影響。
（3）加強對供應商的考核評估工作，減少一般型、杠桿型供應商，開發、扶持瓶頸型、戰略型供應商。加強與供應商建立戰略合作關系，讓供應商參與企業早期新產品的開發，以達到縮短產品開發周期、降低開發成本、改進和提升產品質量的目的。
（4）充分利用互聯網+的運營模式，利用互聯網電子商務平臺的優勢，降低采購成本和物流成本。
（5）探索全球采購模式。在全球經濟一體化的今天，國際運輸及物流成本越來越低廉，因此要創新采購模式，引進國外合格供應商，打破國內瓶頸型供應商的壟斷地位，變被動為主動，不斷降低采購成本，不斷提升產品質量。
（三）加強完善物資出庫及領料制度，把控機物料消耗額度
（1）實施限額領料單制度，嚴格按照工料計劃領料，及時辦理余料退庫手續。
（2）嚴格按照工料計劃表進行發料，除生產過程中因生產工藝發生變動等特殊情況，經公司生產副總審批可以補料外，其余情況一律不允許發料。
（3）加大修舊利廢和以舊換新工作力度，特別是各類機加工工具，要定期回收重復利用。電焊條的發放嚴格執行用焊條頭領用新焊條的制度，杜絕丟失和浪費。
（4）設立庫管處，將采購部原有的材料采購兼保管職能進行剝離，達到相互制約的作用，避免舞弊現象的發生。
（四）提升勞動生產率和工作效率，降低薪酬費用支出
（1）完善薪酬管理辦法。生產車間可以實行計件承包制，按質按量取酬；職能處室按與公司發展戰略的契合度分類，做到不同崗位，不同貢獻，不同薪酬。加大績效考核的比重，讓職工的薪酬與公司經營業績緊緊地掛在一起，充分調動廣大職工的工作熱情和主觀能動性。
（2）實行定崗定編，減少冗員。清理長期休假不在崗人員，杜絕吃空餉的情況。壓縮職能處室的人員數量，壓縮非生產一線員工數量。非公司總經理批準，生產一線職工不得轉崗到輔助崗位和管理崗位工作，使員工安心工作，避免技能人員流失。
（3）減少機構設置，將管理職能相近的處室進行合并，提升工作效率，減少人員配置，減少工資性費用支出。
（五）加強技術創新，降低材料消耗
（1）優化產品結構，對公司現有的產品逐一進行梳理，不斷完善，改進現有產品設計，在保證產品質量、性能的前提下，不斷降低材料費用占成本的比例。
（2）加強對新技術、新工藝的消化和吸收，改進和優化現有生產工藝流程，研究新材料和代用料在產品制造過程中的應用，減少產品制造過程中材料費用、人工成本的浪費。
（3）加強工料計劃的科學管理。充分利用現有庫存材料、原有工裝進行施工，使原材料能夠充分得到利用，減少庫存材料資金占用。
（六）完善質量管控相關制度的設立，減少公司內外部質量損失
（1）產品質量關系到企業的生存和發展，要想讓客戶滿意，必須拿出質量過得硬的產品。公司要完善質量獎懲機制，對長期為保障企業產品質量的單位和個人要給予獎勵；對忽視產品質量，給企業造成經濟損失和不良后果的要嚴肅處理，做到獎懲分明。
（2）加強對外購半成品、外協加工件的質量管控，定期對供應商進行質量考核，把質量達不到要求的供應商進行清理，如給企業相關產成品質量帶來不利影響的要運用法律手段進行索賠和追償。
（3）加強對制造工藝的改進工作，研討新工藝、新方法，并將其及時地運用在生產制造過程中，減少因工藝不成熟對產品質量的影響。
（4）加強員工隊伍的培訓工作，不斷提升員工的理論知識和工作技能，牢記質量是企業生命線這一信條，在日常工作中嚴把質量關。
（七）加強預算控制，降低期間費用
（1）加強對各部門費用的管理和考核。嚴格控制差旅費和辦公費、招待費支出，利用平衡積分卡模式對各單位進行考核，完善獎懲措施，對費用超預算的單位須總經理批準方能予以調整。
（2）加強對水、電、風、氣的管理，做好計量器具安裝工作，杜絕跑、冒、滴、漏現象的發生。
（3）加強企業籌融資工作，做好年度、月度資金計劃，合理分配和使用資金，減少應收賬款、存貨的資金占用，在保證公司資金正常運轉的同時，努力減少籌融資費用支出。
隨著我國經濟結構和產業結構調整的不斷深入，要想達到20xx年成為制造強國的奮斗目標，現有的產業需要不斷進行重組整合。企業要想在改革的大潮中站穩腳跟，不被淘汰，必須開源節流，加大對成本費用的管控力度，生產出質優價廉的產品，適應市場的需求，最終在激烈的生存之戰中取得勝利。
參考文獻
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