從惠普知識管理看知識的管理論文

　　1、惠普，知識管理的先鋒

　　可以說，在“知識管理”這個詞的范圍實踐尚無啟動、“CKO”還不存在的時候，惠普就開始施行知識管理了。一九九五年，惠普總部在信息總監兼副總裁Bob Walker的提倡下就嘗試展開知識管理。當時，提出的知識管理目標很明確， 就是要解決存在于各部門中已經影響公司經營發展的問題， 其中主要的有:產品相干知識傳布未能加快產品市場占有的問題;老專家腦子中經驗知識要留傳下來以免研發人材新老交替的知識斷代問題;全世界出產機構工藝流程技術以及管理法子良莠不齊導致各廠效能不平衡的問題;對于眾多用戶提出的大量問題進行及時咨詢服務的問題;等等。惠普總部在Ernst&young 咨詢公司的輔導下，采取IT手腕(IBM LOTUS平臺)，展開了:基于網絡論壇的同享觀念以及共同推動知識管理的文化建設;基于培訓師網上討論庫的產品知識匯總與及時傳(續致信網上1頁內容)播管理;基于專家地圖網絡(CONNEX)的專家腦子隱性知識管理;基于工藝流程技術以及管理法子全世界網上同享的出產機構管理;和基于自動化用戶咨詢的交易服務知識管理;等等。這些知識管理流動獲得了吹糠見米的效果，有力支撐了企業的經營發展。盡管沒有直接經濟效益的統計數字，但從它們今天依然產生首要作用就足以說明惠普總部的知識管理流動是勝利的，并成為知識管理界津津樂道的經典案例。

　　中國惠普展開知識管理是在二00一年的下半年。當時的念頭是中國惠普高層領導對于知識經濟時期的認識，感到“過去1個企業更多的是管理你的財務，你的工廠，你的工人，而未來愈來愈多的管理者面對于的是知識員工，所以管理知識員工和知識員工頭腦里面的這些知識成為未來的癥結”。于是在0一年9月成立了知識管理委員會來推進，制訂了以提高組織智商、減少重復工作、防止組織失憶的知識管理目標。為了實現這個目標，展開了下列知識管理實踐流動:

　　(一)知識文檔“寫下來”流動

　　這包含分類收拾匯總1系列的標準文件。內容涵蓋從企業發展至如何與客戶溝通等多個方面，使員工迅速掌握關于企業和如何拓展業務流程的基本常識。

　　(二)經驗知識“師帶徒”流動

　　中國惠普最初對于知識管理的施行手腕沒有運用IT手腕，而是以抓人為主。通過集中培訓以及1種被稱為“師傅帶門徒”的流動，使員工有機會從行業專家吸收消化經驗以及開闊視線。在惠普內部已經經構成了1個優良的機制激勵員工介入知識分享，并與個人事跡考查掛鉤。

　　(三)方式法子“標準化”流動

　　中國惠普力求在公司里樹立1種公認的工作方式、法子。通過培訓讓員工接觸一樣的思想、法子、工具，共用1致的標準，以求在工作中到達方式、法子上的統1。

　　(四)事務流程“規范化”流動

　　當時中國惠普很注重流程規范，認為知識管理工作的重點就在于是不是把現有流程中的1些環節與知識管理的價值鏈相結合，并且對于結合的效果進行量化。

　　(五)基礎知識“讀書會”流動

　　二00一年底，在總經理的支撐下，經由兩個月的努力，中國惠普成立了讀書會。按期舉辦所有員工介入的讀書會，舉薦員工瀏覽相干業務書籍以及個人成長書籍，并進行讀后交換。惠普的讀書小組1度到達了七0個。二00二年一月，位于中國惠普大廈九層的領導力培訓中心以及惠普商學院建成。

　　(六)知識貢獻事跡評估與鼓勵

　　中國惠普還把這類分享與以及員工每一年個人的事跡評估結合在1起。員工樂于分享，將取得額外的加分。 除了了事跡評估外，此外，惠普在管理軌制上也給1些聲譽上的激勵，比如在員工銘牌上標明“星級”，對于那些樂于與大家分享知識員工個人銘牌上加之星形標志。在物資獎勵上，分享知識也是惠普認可的1個方面。

　　中國惠普的知識管理推進計劃為3個階段:先有文化、再有內容、后有系統。可以說，12階段當時正在構成以及充實，但第3階段還未開始。跟著惠普與康柏的合并，第3階段沒法開始，且第12階段的成果也在成為故事。

　　縱觀中國惠普的知識管理，不管在國際仍是在國內，無論怎么，都做患上有板有眼，確切為知識管理實踐做了許多開辟性的嘗試。

　　2、知識管理不能“濟困扶危”，也不是“錦上添花”

　　在與中國惠普前高層領導接觸中，他們對于知識管理有“只能錦上添花，不能濟困扶危”的觀點，也就是認為惠普在面臨IT冬季及變革中，知識管理起不了甚么作用，而在事業不亂、效益日增時，知識管理才更有效果。看來，恰是這類觀點為中國惠普知識管理實踐失敗埋下了禍根。

　　現在，知識管理的觀點良多。有從目標去論述的，有從價值去論述的，有從進程去論述的，有從內容去論述的，還有從方案去論述的，等等。從不同的角度以及不同的層次都會患上到不同的觀點。但不管哪一種觀點，都要從本色去認識。這個本色就在于知識管理對于(人類)組織的工作流動之影響。

　　實際上，考察1下組織的工作流動，可以看到:工作流動就是組織中工作者對于工作(內容)在產生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認識、理解、判斷、設計、行為。而其中，“認識、理解、判斷、設計”是素質能力，“行為”則是素質施展能力。工作者的素質能力的全體基礎是知識，所以知識管理的本色也就是使工作者擁有或者增添知識，進而擁有或者增強素質能力。也能夠說，組織的工作知識是組織的核心素質，知識管理的本色就是樹立以及增強組織核心素質能力。

　　顯然，知識管理其實不是對于工作(內容)自身、也不是對于工作(行為)進程自身進行管理。知識管理與咱們通常熟識的

　　財務管理、人力資源管理、ERP管理、辦公自動化(OA)管理等是不同的，但又是緊密聯絡的，且“緊密聯絡”層就是這些管理中之管理者以及工作者的能力要通過知識管理來保障。

　　從上述知識管理的本色及與其它管理的瓜葛，就能夠說:知識管理不能“濟困扶危”。由于現實中1件1件的工作內容、工作事務仍是靠“行為”去完成的，而并不是靠“認識”就能夠完成。例如，惠普以及康柏的合并是解決IT冬季“雪中”問題的策略，這個決策確是惠普以及康柏的領導層在掌握大量IT發展的信息以及知識后作出的，而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一個工作者去“行為”。

　　再從知識管理的本色看， 也能夠說知識管理也不是“錦上添花”。 由于現實中所有工作的工作者，他們無時無刻都在由知識驅動著。有無好的信息、經驗、方式、法子以及思路等知識是每一1個工作者的期盼，這類期盼就是要知識管理。還拿上面惠普以及康柏的合并的例子來說，“雪中”大量工作的有效完成，還要靠每一1個行為者都有好的方式以及法子，而這恰是需要知識管理來保障的。把知識管理看成是“錦上添花”，實際上就否定了新知識對于工作者現實能力的基礎支持，也否定了知識管理對于現實工作的保障作用。

　　3、知識管理的生命力根植在業務工作中

　　考察惠普總部勝利施行的知識管理流動，看到幾近所有知識管理都緊密地結合在業務工作中。如: 基于專家地圖網絡(CONNEX)的專家腦子隱性知識管理，就緊密與研發工作需求相結合。由于，新的鉆研工作者他們在思考以及設計中，大量地需要與專家(尤其是退休了的專家)進行求教以及交換，以獲取專家腦子中的經驗知識以匡助自己。這類知識管理的需求與利用，自身已經經成為鉆研工作者的首要工作之1。所以CONNEX才患上以注重，并勝利施展其利用。

　　再對照考察中國惠普知識管理的實踐流動，看到他們每一1個流動并無與實際中哪1項工作緊密結合。沒有與行政工作、財務等工作結合，乃至沒有與市場工作、技術支撐工作、銷售工作結合。這必然使工作者感到實際工作流動與知識管理流動是分離的。當實際工作任務緊張時，知識管理流動就能夠不介入，乃至反感介入。這類情況實際就產生在與康柏合并的進程中，由于這時候的知識管理流動哪能比合并工作以及合并后的業務工作流動更首要。

　　正反例子的分析實際表明了知識管理實踐要獲得勝利，就必需與業務工作緊密結合，或者者說，必定要根植在業務工作中。這首先從知識管理施行策略計劃上做起，惠普總部就是以逐漸解決實際工作問題入手的，使知識管理1開始就結合進了實際工作;而中國惠普僅僅是從對于知識管理的理念認識入手的，使知識管理1開始就脫離了具體的實際工作問題。第2，要從實際業務工作對于知識或者知識環境的需求去尋覓知識管理要管理的內容， 這1點惠普總部就做患上很好，例如:從產品銷售中相干知識的傳布，找到的癥結問題在培訓師獲取知識以及傳布知識的效力。 第3， 要使知識管理流動以及方式能融入到業務工作流動或者進程中， 這1點效果從惠普總部的培訓師網上培訓庫就能夠看到，在網上培訓庫中去獲得課件以及進行學習已經經是培訓師不可或者缺的工作。

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