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基于產業鏈的戰略管理研究論文
摘要：產業鏈是一種包含生產企業、供應商、經銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效企業網絡。新的企業組織形態和價值創造機制對戰略管理提出了新的要求。與傳統戰略管理不同，基于產業鏈的戰略管理要求鏈中的企業跨越企業邊界，對質量、交貨期和成本進行重新認識，企業的績效不僅取決于企業自身的效率，同樣取決于與產業鏈中其他相關企業合作效率，以及整個產業鏈價值創造系統的整體運行效率。針對傳統戰略管理理論的局限分析了產業鏈的基本特征及其對戰略管理的影響，提出了產業鏈條件下的戰略管理模式，指出戰略管理應以產業鏈整體優化為目標，以企業間關系管理作為戰略管理重點，以建立產業鏈內有效企業間市場為途徑，實施高參與型管理。
關鍵詞：產業鏈；戰略管理；價值創造；核心企業；競爭優勢
傳統戰略管理沿用靜態的思維模式，其關注的核心是“將戰略建立在獨特的經營活動上”。在傳統戰略管理模型中，價值活動分析的起點是企業擁有的資源、知識或能力，顧客只是旁觀者，是企業產品和服務的被動接受者。忽視顧客在價值創造中的作用，意味著無法有針對性地滿足需求，顧客滿意、顧客忠誠和企業長期穩定的利潤源便無從談起。另外，傳統戰略管理的局限于從單個企業的自身利益出發，片面追求企業自身競爭優勢的提升，由于相關企業間質量、效率和成本的聯動效應，企業之間質量、效率和成本呈現此消彼漲的趨勢，這使競爭優勢的提升受到極大限制。傳統戰略管理過分強調競爭與威脅，未能考慮企業間合作可能帶來的發展機會。
在如今迅速變化的環境中，戰略不再像在傳統工業模型中那樣，一個成功的企業進行戰略分析的重心已不再是企業自身，而是整個價值創造系統。在此系統內，不同的經濟主體，如供應商、商業伙伴、同盟者、顧客等共同合作創造價值(Normann&Ramirez，1993)。環境變化對傳統戰略管理提出了新要求，需要重新界定、思考戰略管理的范圍、理論與實務。本文以產業鏈理論為基礎，對戰略管理進行了拓展研究，目的是建立一個適應產業鏈的戰略管理模式，為戰略管理實踐提供新思路。
一、產業鏈理論的提出
20世紀80年代興起的新產業組織理論指出，最終產品的生產會超出單個企業的能力和資源范圍，為了取得成功，企業間必須結合起來，以最大程度地滿足顧客需要和保證自己盈利。Mahoney和Pandian(1992)證明了企業能夠通過整合不同的能力來創造價值，這種特殊性協同促進了對聯合的需要。Moore(1996)認為，企業不應把自己看作是單個的企業，而應把自己當作一個企業生態系統的成員。隨著經濟全球化、貿易自由化以及信息網絡化時代的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業的經營活動置身于更加復雜的空間，需求不確定、競爭不確定、技術發展不確定等導致的環境不確定，對企業經營所需要的資源在數量和質量、時間和空間等方面提出了更加嚴格的要求。
巨大的生存壓力，促使了協作網絡觀點的出現，協作網絡觀點認為，企業只有聯合起來，共同分享稀缺的資源，才會變得更有競爭力，合作關系逐步取代原來的敵對和競爭局面而受到重視。在此背景下，產業鏈理論應運而生。
產業鏈是以市場前景比較好、科技含量比較高、產品關聯度比較強的優勢企業和優勢產品為鏈核，通過這些鏈核，以產品技術為聯系，以資本為紐帶，上下連接，向下延伸，前后聯系形成鏈條，這樣，一個企業的單體優勢就轉化為一個產業的整體優勢，從而形成這個產業的核心競爭力（鄭學益，2000）。
產業鏈是核心企業與相關產業的企業以產品、技術、資本等為紐帶結成的一種具有價值增值功能的戰略關系鏈（李心芹，2004）。
實踐表明，在構建產業鏈的過程中，一般總有一個企業（可以是供應商、制造商或分銷商）充當發起者，成為產業鏈的核心。產業鏈圍繞著核心企業建立，核心企業通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能鏈網式結構。
核心企業在產業鏈的建立和運行中起著五種極其重要的作用：①搜集信息識別市場機遇，在全面分析外界環境的基礎上，核心企業要通過全面認識自己，找到自己的核心競爭力，從而確認產業鏈的建立還需哪些能力，為尋找合作伙伴提供明確思路。②識別與選擇合作伙伴，組建產業鏈并通過正式契約的方式明確各合作方的權利和義務。核心企業要在環境分析的基礎上，圍繞著滿足顧客需求的總目標，迅速識別和選擇并組合合作伙伴（包括技術開發商、供應商、制造商、銷售商甚至競爭者）的核心競爭力。在選擇了所需的合作伙伴之后，為防止以后各企業相互扯皮并明確各自的責任，核心企業會與相關合作伙伴簽訂合作協議。③健全完善基礎信息和溝通平臺。與企業內部管理相比，產業鏈的建立和運行更加需要信息共享，因此核心企業一般會建立一套有效的信息系統和信息溝通機制，并且要求各合作伙伴建立健全相關的信息基礎設施和信息溝通機制，以保證產業鏈內各成員企業間的信息溝通和共享。
④建立“領導班子”和監控合作伙伴運行。產業鏈雖然不是具有嚴格法律意義上的獨立組織，但也有明確的目標和功能，因而也需要有一個“領導班子”履行領導的職責。核心企業掌握了所有產業鏈內成員企業的情況。從產業鏈的建立和運行來看核心企業，就像一個主線串聯著整個產業鏈建立和運行的全過程，較其他成員企業承擔了更多的責任，因此產業鏈都會以核心企業為核心建立產業鏈的“領導班子”。“領導班子”的作用很大一部分是在監控合作伙伴的運行上，監督合作伙伴的履約情況，降低道德風險發生的概率。⑤利益分配和合作關系終止。
可見，核心企業在產業鏈中處于主導地位，因此，本文從核心企業的視角對基于產業鏈的戰略管理進行研究。
二、產業鏈的特征及其對戰略管理的要求1.
穩定性與靈活性相結合產業鏈的穩定性體現在，鏈內成員為了實現價值共創，而著眼于構建成員間長期穩定的戰略合作伙伴關系，而不是基于短期市場交易的臨時選擇，雖然它們決策的主要依據仍然是價格，但鏈內各主體不能自由組合或離異，它們之間的聯系已帶有固定性[1]。另外，產業鏈核心企業往往擁有具有壟斷性質的能力和資源，其他成員企業所擁有的優勢往往需要通過核心企業的體系優勢才能夠充分地發揮出來，因此，它能夠產生一種吸引力，使產業鏈中的其他成員既圍繞核心企業運轉又能自組織地運轉。
產業鏈的靈活性體現在，一方面，作為中間組織，產業鏈兼具企業和市場的某些特征，依靠正式或非正式的長期契約來協調交易行為，利用科層和價格兩種機制共同對交易的行為和產出進行有效控制，是“看得見的手”與“看不見的手”之間的“握手”，比科層制的剛性契約更趨靈活。另一方面，產業鏈會隨技術和市場變化等動態演進。在產業發展的過程中，伴隨分工會出現產業協作和產業融合，在此過程中要產生各種關聯關系，帶來產業橫向擴張與縱向延伸，引起產業結構、空間布局、產業組織、增長方式等發生變化。產業鏈動態演進是一個連續的過程，它反映產業發展的一種趨勢，貫穿于產業及其相關產業發展之中，并通過企業生產的各個環節表現出來，與社會發展緊密聯系形成一種共生關系。產業鏈演進過程要經歷產業鏈形成初期、形成中期、加快發展期、成熟期和蛻變期五個階段[2]。產業鏈的靈活性要求戰略管理應具有適度的柔性以應對產業鏈動態變動的需要，而產業鏈的穩定性為核心企業推動整個產業鏈進行戰略管理提供了可能。
2.
網絡性產業鏈是一種包含供應商、制造商、經銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效
柔性產業網絡。
其中的各參與者在眾多領域內形成了千絲萬縷的聯系，如專業化分工協作、合作性創新、共享營銷網絡等。在合作和競爭中，每一個成員都被吸納到一個無形的網絡結構中來，很難游離于這種網絡所產生的“場”之外[3]。產業鏈內成員間的聯系并非簡單的買賣關系，產業鏈涉及價值鏈中多個層面的眾多市場交易主體，構建產業鏈的目的就在于整合產業鏈內的資源，共同為顧客創造價值。產業鏈已經超越了企業邊界，鏈內成員能夠自覺地將自己納入產業鏈的價值體系中，成員在對產業鏈認可的基礎上必然對其直接上下游和間接上下游組織產生認同感，轉而從整個價值網絡的利益出發來制定和實施經營戰略，競爭更有秩序。如果單個企業優勢的獲取以犧牲鏈內其他成員企業的利益為代價，則從產業鏈的角度看，整體優勢非但未得到加強反而遭到削弱。
產業鏈的網絡性意味著，實現產業鏈的整體優勢提升，必須強調成員的協調與合作，在戰略管理的對象上則應重點分析成員企業間關系的處理與運營活動的分配銜接，同時，應將戰略管理從時間、空間進行拓展：時間不僅包含企業內部經營周期，同時更包含價值共創的整個周期；空間不僅包括企業內部，更擴展到了企業邊界之外；業務既包括企業內部業務更包括企業間的業務聯系。
3.
以顧客為中心產業鏈是一種需求拉動系統，正是顧客需要激活了整個產業價值網絡，而產業鏈運作的最終目標也是滿足顧客需要。傳統的戰略管理雖也強調顧客需求，但卻忽視了顧客在價值創造中的中心作用，同時只關注單個企業自身的利益和經營，無法真正滿足需求。實際上，只有顧客認可，滿意的商品和服務才有價值。在現代經營中，產業鏈中的每一個成員必須要重新考慮其與顧客保持緊密聯系的方式，以及與顧客們共同創造產品和服務的方式。只有通過與顧客的緊密互動，才能獲取客戶對企業產品或服務不斷變化的需求以及在購買、使用或維護產品中積累的經驗。這些常常是企業預測市場發展趨勢，識別需求波動，改進產品與服務，合理確定企業目標所必須的關鍵信息，它大大提高了產業預測能力。此外，借助于客戶的參與和互動，有利于獲取客戶信息，培養關系，控制可能的客戶接觸點，減少客戶流失等。
要贏得顧客滿意就要求產業鏈必須同時做到質量更高、時間更快和成本更低，而不是某一個企業或部分企業質量更高、時間更快和成本更低，各企業質量、效率和成本的此消彼漲對整個產業鏈優勢的提升毫無意義。這就要求在戰略管理當中，全面考慮吸引包括顧客在內的眾多相關主體合作參與。
三、基于產業鏈的戰略管理模式
1.
以產業鏈整體優化為管理目標產業鏈整體優化是在確保成本、質量和時間三者平衡的前提下，所進行的一種整體性、系統性的價值創新系統的改善。
其目標不是實現單個企業質量、效率和成本水平最優，而是實現整條產業鏈質量、效率和成本全面的長期持續合理化。產業鏈整體優化的實現，由核心企業推動，各成員共同努力參與，改善成員間協作行為，相互協助改善企業內部管理系統，以促進產業鏈的提升，實現共同創新。因此，整體優化應涵蓋成員間交易成本優化與成員企業內部組織成本優化兩大層面。成員間交易成本優化是指在核心企業的推動下改善產業鏈成員企業間關系、優化成員企業間的協同、提高成員企業間的合作效率，使得各成員企業相互協作、相互信任、共同努力實現企業間交易成本的優化。成員內部組織成本優化是指在核心企業的輔助下各成員對內部運作進行綜合性優化。因此，這里的優化、改善不僅是單個成員自身的改善過程，也是推動和協助其他成員改善的過程，只有立足于產業鏈整體，兼顧各成員多方利益，而不是各成員企業間進行質量、交貨期、成本壓力的武斷轉移和轉嫁，才可能最終實現產業鏈的可持續優化。
以“整體優化”作為產業鏈戰略管理目標，因為：第一，顧客價值創造涉及整個產業鏈系統，如果戰略管理僅僅局限于某個企業內部，就難以明確管理的具體內容，束縛優化改善的潛在空間，誤導優化改善的努力，阻礙對成員間相互關系有成效的探索。第二，顧客價值創造涉及成本、質量和時間三個顧客滿意維度的平衡，必然要求優化立足于產業鏈整體，以戰略的眼光看待產業鏈內成員企業間的長期協調。
2.
以鏈內成員間關系作為戰略管理的重點與傳統戰略管理不同，基于產業鏈的戰略管理，不是將制造商、供應商、經銷商、服務商、顧客等當作環境因素，而是作為直接分析對象予以考慮。組織間關系實質上是契約關系，既有正式形式的契約關系，如正常的交易、戰略聯盟、合作研發等正式契約聯系，也有非正式契約形式，包括情感的、血緣的、文化的和地域的等。基于信任的關系是組織間關系進化的成熟穩定階段。所謂基于信任的關系是指組織間彼此相互信任，有共同的價值觀和行為準則，在道德責任等方面有共同認識。
這是組織間關系的最高層次，關系發展的動力來源于認同感和信任感，故稱為基于信任的關系。此時，產業鏈內伙伴企業有共同的價值觀和目標追求，遵守共同的關系行為標準和規范，理解彼此之間需要和追求，導致各方都能自愿地為他人而行為。
產生利他主義行為，相互間就像一個統一的實體。價值創造的秘密是使企業間關系與知識之間越來越和諧(Normann，1993)。
企業間的界面關系具有越來越重大的意義，JIT、TQM和零缺陷等管理理念和方法的應用都需要各企業的積極參與[4]。對于參與合作網絡的企業而言，組織間協調和組織間關系治理的重要性要大于內部科層協調和內部治理[5]。
以鏈內成員間關系為戰略管理的重點是因為：第一，組織間關系本身就是一項不可模仿的資源，是創造資源的手段。不僅如此，界面關系管理內容只有在相關各方協同努力的情況下才能得到優化，而這些常常被忽略，存在著極大的優化潛力。
因此要實現產業價值鏈整體優化，鏈內企業間關系的有效管理是重點。第二，協調穩定的成員間關系可以減少企業間交易中的不確定性，減少成員間交易中的談判、控制、監督、磨合等相關交易成本和風險。第三，優化的企業間關系有助于企業以更經濟的方式配置資源，增強企業間資源的適應性，提升資源的利用效率。
3.
以產業鏈內市場作為資源配置的主要方式所謂產業鏈內市場，是指以核心企業為主導，以成員企業為市場交易主體，以信任機制為基礎，介于市場價格機制與科層協調機制之間的企業間管理協調機制。以產業鏈內市場為資源配置的主要方式是因為：第一，產業鏈的本質是成員合作創造價值，這決定了鏈內成員間關系的主要表現為合作，因此，資源配置應以促進企業間合作的科層協調機制為主導。只有充分發揮協調機制的作用，才能實現產業鏈作為一個整體快速為顧客提供高質量、低價格的產品和服務。由于核心企業控制的資源與信息及在產業鏈中所處地位，應在科層協調中起到主導作用，其要解決鏈內價值創造與價值分配兩大問題。價值創造涉及產業鏈整體優化，即如何最大可能挖掘潛力創造價值，主要指成員間資源配置、專業分工與協作、信息知識資源共享、關系協調等問題；價值分配涉及對合作創造價值成果的分配比例、方式等，成果分配應公平合理，體現成員企業的貢獻。只有分配合理，才能使成員滿意，這也決定了各成員共創價值的積極性與持續性。
合理的資源配置機制不僅要利于提升價值創新，而且要利于成果分配的最優化。
第二，只有發揮市場價格機制，才能使成員充分感受到市場壓力，承擔市場風險，提升運作效率。同時，發揮市場調節，實現優勝劣汰，才能夠保證產業鏈的靈活性與高效率。因此產業鏈內的市場機制不僅體現了公平交易關系，也體現著合作協調關系。
4.
以高參與型管理為主要管理風格隨著
競爭日益依靠質量、創新和速度，與柔性生產相支撐的高參與工作系統越來越受重視(Arthur，1992)。高參與型管理假設員工具有良好的自我控制能力和自我實現動機，如果對員工進行必要的培訓、組織和領導，同時提供挑戰性的工作，員工能夠在工作的過程中最大限度地發揮自己的創造力(Walton，1985)。高參與工作系統強調知識、信息、決策權和薪酬向一般員工的轉移(Lawler，1992)。產業鏈中的高參與型管理要求在各個環節的管理決策中引入各成員的共同參與，充分考慮各個環節決策對整個產業鏈質量、成本和交貨期的影響。產業鏈的整體優化不僅需要核心企業的推動，更需要各成員的共同參與，因此應將產業鏈的管理戰略定位為核心企業主導多方高度參與的管理，它是指在核心企業的推動下各方共同積極參與，以跨組織邊界的價值分析為基礎，以產業鏈整體優化為目標，以長期互惠型交換關系為基礎，將各成員間的關系作為直接分析對象，利用學習經濟效應、知識在企業間的溢出效應、規模經濟效應、范圍經濟效應和聯結經濟效應，充分挖掘整個產業鏈優化的潛力。產業鏈管理以高參與型管理為主要管理風格是因為：第一，產業鏈整體優化僅靠單個成員企業或核心企業的努力無法實現，只能依靠全體成員的共同積極參與，以確保價值創造活動能以一種協調合作的方式開展。同時，現代信息技術的發展也方便了企業間共享與協調活動的開展，降低了協調活動可能涉及的復雜性成本。另外，產業鏈內長期、互惠的交易關系也為開展高參與型管理戰略奠定了基礎。各方的共同參與，使得各方在決定交易內容及交易方式時會充分考慮各方企業的資源、知識和能力結構以及交易行為對相關企業內部要素結構的影響。
第二，隨著消費者權力增強、競爭全球化和技術變革速度的加快，經營環境的不確定性大大增加，需要產業鏈各節點展開更加緊密的知識和信息交流，此時，高參與型管理在質量、成本、創新和速度方面都具有優勢。從質量看，高參與型決策強調合作與協同，通過提高成員對產生質量問題原因和解決方法的高度關注，確保產品生產過程中的一次成功率。從成本看，通過鼓勵成員參與，能夠提高質量，降低次品率，從而降低生產成本和檢驗成本。從速度看，高參與決策強調通過水平協調、授權和團隊形式就近、迅速地解決問題。從創新看，產業鏈分工意味著各種信息和知識分布于各成員企業當中，另外由于融洽、寬松的氛圍也使得高參與決策結構更加有利于創新。因此核心企業不應該成為控制者和家長，而應扮演領導者和協調者的角色。
四、結論
產業鏈是包含制造商、供應商、經銷商、服務商、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網絡。鏈內各企業間的關系已轉變為具有長期穩定性的戰略伙伴關系，目的是聯合實現價值共創。與傳統戰略管理不同，基于產業鏈的戰略管理要求鏈中的企業跨越企業邊界，對質量、效率和成本進行重新認識，企業的績效不僅取決于企業自身的效率，同樣取決于與產業鏈中其他相關企業合作效率，以及整個產業鏈價值創造系統的整體運行效率。這就要求企業轉變基于自身利益的戰略管理思維，對戰略管理在時間和空間兩個維度進行擴展，以產業鏈整體優化為目標，強調成員間的協作并以企業間關系管理作為管理的重點，致力于產業鏈整體績效的長期、持續及系統性改善。
產業鏈價值網絡中的企業應反思現有戰略管理思路，積極拓展戰略管理的范圍，重塑戰略管理流程，識別新的效率改善空間，探索跨邊界的戰略管理新方法，通過鏈內相關各方的共同努力實現戰略管理效率的優化。企業在進行戰略管理謀劃時，必須認識到通過產業鏈內合作的方式進行戰略管理的意義，要在研發、工藝、生產、營銷等方面與鏈內其他企業合作，重視協調與相關企業的關系，因此，需要從運行機制上保證產業鏈價值創造系統的運行效率，需要加強影響產業鏈價值網絡運行效率的各種機制，包括：契約機制以及信任機制、協調溝通機制、信譽機制等非契約機制建設和運行，通過產業鏈價值創造系統運行效率的提升實現戰略管理績效的長期、持續及系統性改善。為了確保這一戰略目標的實現，需要求以核心企業為主導推動建立產業鏈內有效企業間市場，提高鏈內市場的運作效率，實施高參與型管理戰略。
【參考文獻】
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