人力資源規劃案例

某工程公司核心人才的招聘配置規劃與選拔培養實施案例一、項目背景屬某工程公司是由中鐵三局集團有限責任公司、中國鐵道科學研究院、鐵道第一勘察設計院、鐵道部第三工程局第一工程處職工持股協會和蘭州鐵一院工程經濟咨詢公司共同出資組建的，以建筑工程施工為主，同時兼有勘察設計、科學研究、工程監理、技術咨詢等功能的國家一級施工企業。主要經營范圍包括：鐵路、公路、市政、工業和民用建筑、水利、機場、港口、城市軌道交通、地基處理、結構加固等工程的施工、設計與監理；混凝土和土石方等工程新材料及其質檢設備的研究、生產與銷售；新型軌道結構及與道橋相關技術項目的試驗與研究；各類建設工程的技術咨詢與服務。現有員工2661人，擁有各類先進機械設備743臺（輛），資產總值3.5億元，年生產能力8億元。該工程公司在發展的過程中取得了輝煌的業績：在施工方面，先后參加過30條國家鐵路新（復）線，287項國家和地方重點工程及12項國外項目的建設，其中有15項獲國家和省（部）級優秀工程獎；在設計方面，共完成鐵道部建設項目及其配套工程和國家、地方重點工程項目的勘察設計200多項，并有54項獲國家和省（部）級優秀工程項目勘察、優秀工程設計、優秀軟件及科學進步獎；在科研方面，主要負責全路重大課題的科技攻關、科學試驗、作業標準編制。研制了軌道檢查車、高速鐵路橋盆式支座、減震型無碴軌道和各類提速、高速道岔等產品；共取得國家和省（部）級科研成果百余項。近年來，隨著國家總體經濟的快速發展，也給該公司帶來了良好的發展機遇。目前正在承擔的工程項目達到34個，其中重點工程27個。但隨之而來的問題是人力資源的數量和質量不能滿足企業快速發展的需求，尤其是項目經理、項目總工程師、各專業工程師、項目財務總監等關鍵崗位的人員出現匱乏。為此，公司領導層從戰略的高度提出了對核心人才進行人力資源規劃的需求，希望在外部咨詢機構的協助下，對公司關鍵崗位的人力資源做出2－3年的規劃，并制訂相應的培養計劃，以滿足未來公司發展對人力資源的需求。中鐵三局的領導對該項工作非常重視，董事長和總經理親自對包括諾姆四達測評咨詢公司在內的多家測評咨詢機構進行了全面深入的考察。最終，諾姆四達公司憑借雄厚的技術實力和豐富的測評咨詢項目經驗從眾多測評機構中脫穎而出，成為該公司的項目服務提供商。二、項目目標1.　　　　　　 對公司的兩大關鍵崗位——項目經理和項目總工程師做出2－3年的人力資源規劃，建立后備人才梯隊；2.　　　　　　 建立兩大關鍵崗位的勝任力模型，明確選拔的標準和要求；3.　　　　　　 根據以上勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質進行評價，挑選出這兩個崗位的后備人才人選；4.　　　　　　 根據兩個崗位后備人才的能力素質特點，明確其發展方向、與目標崗位的差距和培養提升要求；5.　　　　　　 針對不同崗位后備人才的能力素質特點，制定個性化的職業發展計劃與培養計劃。三、實施方案（一）前期調研，進行人力資源的需求預測——預估將來需要的人力資源1.　　　　　　 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種內外部信息；2.　　　　　　 收集公司整體戰略規劃、企業組織結構（尤其是項目管理部的結構設置）、市場預期與規劃、新項目規劃等數據信息；3.　　　　　　 了解公司與兩個關鍵崗位相關的人力資源政策、公司文化特征、公司行為模式特征、薪酬福利水平、培訓開發水平、績效考核制度、在職人員的人事信息、人員的流動率、人員的年齡結構等方面的數據信息——為制訂行動計劃做準備；4.　　　　　　 選取同行業的一些標桿企業（如中鐵12局、2局等）進行調研，了解其在人才的規劃和培養方面的成熟做法，為公司的相關決策提供參考；5.　　　　　　 在以上調研訪談的基礎上撰寫《公司關鍵崗位人力資源診斷分析報告》；6.　　　　　　 在以上信息的基礎上，利用專業的人力資源需求預測工具和方法（如比例趨勢預測法、馬爾可夫法、回歸分析法、德爾菲法等），考慮近年來兩個崗位的人員流動率分析結果，制訂項目管理部中兩個關鍵職位（項目經理和項目總工程師）的職務編制計劃（主要是指正副職的設置和后備人才配置的數量、素質和結構要求）——兩個關鍵崗位的人力資源需求預測；（二）對現有人力資源進行評價（人力資源普查），進行內部人力資源的供給預測——評價現有的人力資源1.　　　　　　 在工作分析訪談的基礎上，分別構建兩大關鍵崗位（或崗位系列）的勝任力模型，明確其崗位任職資格要求；2.　　　　　　 確定兩大關鍵崗位后備人選的范圍（即接受測評的人員的范圍）；3.　　　　　　 根據兩類崗位的勝任力模型，對這兩個崗位可能的后備人才的綜合素質進行評價；4.　　　　　　 根據后備人才的測評結果，結合兩類崗位的勝任力模型，分別提出每一崗位后備人才的繼任等級，如，一級繼任（★）——基本適合目標崗位的能力素質要求，當出現崗位空缺時，馬上可以繼任；二級繼任（★★）——與目標崗位的能力素質要求尚有一定的差距，經過一定的培養和鍛煉后可以勝任；三級繼任（★★★）——與目標崗位的能力素質要求有較大的差距，有些能力在短期內也無法加以快速提升，只能重新設計其職業發展計劃；5.　　　　　　 根據以上評價結果，提出公司內部兩類核心崗位人員的供給預測。6.　　　　　　 根據公司兩類人員的配置計劃（人力資源供給預測結果），制訂兩類人員的接替和提升計劃（接班人計劃或后備人才計劃）；7.　　　　　　 根據人員配置計劃的實現情況，分析人員供給的缺口；8.　　　　　　 綜合以上結果，提出公司內部人力資源的供給預測報告。（三）對內部人力資源的供給缺口進行分析，對外部人力資源的供給進行預測1.　　　　　　 針對缺口提出彌補方案（外部招聘和內部培養）；2.　　　　　　 明確需要外部補充的人員數量、質量和結構等方面要求；3.　　　　　　 外部補充人員的來源（社會招聘、校園招聘、短期聘用、人才租賃等）及可靠性分析；4.　　　　　　 結合兩類崗位人才市場的相關調研和分析，提出外部人力資源的供給預測（分年度）。為了保證外部補充人員的素質要求，需要在公司內部建立一套較完善的人才評價體系，并對內部評價人員（內部評委）進行相應的培訓，以滿足公司未來發展對人員評價的要求，同時也可以滿足公司內部后備人才評價的要求。（四）進行供需平衡分析，制訂公司的人力資源總體規劃——制定滿足未來人力資源需要的行動方案1.　　　　　　 人員供給計劃——主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等；2.　　　　　　 人員招聘計劃——招聘的流程、評價的方法體系等；3.　　　　　　 員工培訓計劃——為了提升兩類核心崗位后備人才或企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對相關員工進行培訓是非常重要的（根據測評結果進行有針對性的培訓）。該培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容；（五）基于測評結果的反饋（培訓的預熱階段或動員階段）1.　　　　　　 對每一名繼任人選的測評結果進行反饋，使其能充分認識到自己的優勢和不足，增強自身能力培養與提升的自覺性和主動性；2.　　　　　　 以個人職業發展和職業生涯規劃指導為切入點，采用一對一溝通的形式，利用個別輔導來促進其準確了解自身綜合能力素質狀況，為未來的針對性培訓發展創造有利的條件；3.　　　　　　 與繼任人選就其有待發展能力的提升方法進行探討，并提出相應的培養建議；（六）基于測評結果的后備人才能力提升培訓方案設計1.　 總體要求　　　 基于測評結果的個性化的培訓　　　 針對目標崗位的培訓　　　 基于組織與個人的雙途徑培訓體系2.　 相關建議　　　 根據測評結果，結合個人的能力與素質特點及公司對后備人才的發展要求，提出每一名后備人才的使用建議；　　　 針對后備人才有待進一步發展的能力和素質，提出相應的培養和提升途徑，以此作為公司后備人才能力培養和提升的資源庫；　　　 對于“一級繼任”和“二級繼任”的后備人才，建議針對目標崗位（兩類核心崗位）的要求進行有針對性的培養和使用，對于“三級繼任”人員，建議重新設計自己的職業發展計劃，在公司和本人對其職業生涯計劃確認的基礎上，為其設計個性化的培養計劃；　　　 由外部測評專家、公司人力資源部或后備人才的直接上級以及后備人才本人三方共同研討，形成后備人才的個人職業發展與培養計劃；　　　 公司人力資源部負責分別與后備人才、相關職能部門或責任者（如直接上級）簽訂《后備人才能力培養與提升目標責任書》，并制定相應的監控措施或制度；　　　 具體制訂什么樣的培養計劃，開發什么樣的培訓課程，需根據對公司兩類核心崗位的勝任力模型和個人測評結果的分析后進行相應的設計與開發；　　　 后備人才的培訓按能力素質的專題進行，如，根據勝任力模型的特點開發8—10個專題培訓課程，分階段集中進行專題培訓，培訓后要求被培訓者結合自己的培養計劃制訂培訓的后期跟蹤計劃，測評機構協助公司人力資源部或后備人才的直接上級對被培訓者的執行情況進行監督和反饋；　　　 每年對所有的專題進行一次輪訓。培訓期間，可以適當擴大培訓的范圍，保證培訓人數符合培訓形式的要求（如小組活動）；　　　 除此之外，公司還應輔以崗位輪換、內部教練（直接上級的指導）、工作經驗研討與分享、項目實踐等形式對后備人才的有待提升的能力素質加以培養和強化。附：公司后備人才培養方案的形式與內容后備人才的培養應從知識、技能、理念、職業素養（包括企業文化、價值觀、職業操守等）和能力等五方面進行，但重點是能力的培養和提升，且是以崗位勝任力為指向的培訓。除一些通用的培訓項目外，對于后備人才來說，為了體現“備用結合”的原則，一定要加強培訓的針對性，提高培訓的邊

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