淺談人力資源戰略規劃論文

時間：2022-12-28 19:12:29 論文范文我要投稿

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淺談人力資源戰略規劃論文（精選10篇）

　　在平時的學習、工作中，大家都接觸過論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。相信很多朋友都對寫論文感到非常苦惱吧，以下是小編幫大家整理的淺談人力資源戰略規劃論文，希望能夠幫助到大家。

淺談人力資源戰略規劃論文（精選10篇）

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇1

　　摘要：

　　從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

　　關鍵詞：

　　人力資源；管理模式；企業

　　自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

　　一、人力資源戰略規劃存在的問題

　　1.人力資源管理定位低

　　管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

　　2.公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

　　企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的`快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

　　3.企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

　　目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業僅2.96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

　　4.在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

　　二、戰略性人力資源規劃的實施

　　1.對企業不同發展階段戰略調整

　　由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

　　（1）初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

　　（2）成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

　　（3）成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

　　（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

　　2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

　　持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

　　3.建立人力資源規劃中的開發機制

　　美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

　　“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

　　“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

　　4.提高人力資源管理者的素質

　　加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

　　三、結語

　　通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇2

　　【摘要】

　　被西方譽為“頂級商業布道師”和“商業教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。

　　【關鍵詞】

　　戰略規劃；SWOT；企業應用

　　一、企業戰略分析

　　企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

　　二、人力資源環境分析

　　通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

　　內部環境包括：

　　企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；

　　企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；

　　企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；

　　非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

　　外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

　　三、人力資源存量及預測分析

　　1、人力資源存量分析

　　2、人力資源預測分析

　　（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

　　（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

　　四、制定人力資源規劃方案

　　規劃流程：

　　五、評價和控制規劃方案

　　制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

　　結合案例，進行分析：

　　西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的'成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

　　多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

　　隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

　　人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

　　S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

　　W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

　　O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

　　T：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

　　總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇3

　　摘要：

　　雖然近年來我國經濟建設取得了飛速的發展，但由于市場經濟起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學的做好企業人力資源的管理工作是非常必要的。企業要不斷地對人力資源管理工作進行探索，科學規劃，充分把握人力資源管理的內涵，以期為實現企業的戰略目標服務。

　　關鍵詞：

　　人力資源管理核心加強

　　在經濟高速發展的今天，人力資源在生產力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩住腳跟，做好人力資源管理戰略規劃是實現這一目標最有效的手段。人力資源關乎企業的穩定發展，然而，各行各業都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進行探索，解決這些問題。基于實際情況，進行規劃，制定科學、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應對新時期帶來的機遇和挑戰。

　　一、人力資源管理規劃的核心內容

　　1、人力資源管理戰略規劃的核心是要突出人在社會、經濟、政治中的地位和作用。由于我國的市場經濟的發展時間還比較短，市場經濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經濟基礎上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認識還遠遠不夠，沒有充分認識到，人在生產生活中的主體地位。所以，人力資源的規劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調動人的積極性與能動性。其中政策的制定關鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團結起來。

　　2、人力資源管理戰略規劃的核心是要注重創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。不斷進行創新是應對市場競爭力的需要，也是企業長遠穩定發展的必由之路，通過對企業的主體——人的激勵，能有效激發他們的創新熱情與創新欲望，也就是把握全局，擁有戰略眼光，從企業整體角度進行整合：首先，從基本管理層面進行整合激勵。完善管理制度，規范員工的行為，指導員工在規定范圍內從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰略眼光，能夠實施戰略決策的團隊，根據企業的戰略目標，設計企業組織結構，調整企業生產經營結構，確保企業內部形成一種高效、和諧的運營環境。其次，從產權制度層面進行整合激勵。在企業內部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業的日常生產經營管理中，提升員工在企業中的主人翁意識。通過將企業的發展與員工切身利益緊密聯合起來的方式對員工進行激勵，提高他們對企業奉獻的積極性。最后，從企業精神層面進行整合激勵。這就要企業擁有自身所特有的企業文化，形成獨具特色的核心價值觀和經營理念，以培養員工形成與企業發展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導員工生產，這是一項艱巨的任務。

　　企業進行人力資源管理規劃要充分把握好其中所包含的主要內容，設計出適合企業自身發展的規劃方案，如此才能很好的在企業發展進入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內各行各業的人力資源規劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內企業領導集體的重視程度不夠造成的，總結企業出現的戰略規劃問題，對于出現的問題，企業要及時的改正。

　　二、企業人力資源管理工作中存在的問題

　　1、人才在企業發展中的重要作用未被認識，表現為企業招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業自身發展實際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠發展的眼光，經常是在職位空缺時才急于尋找專業性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業的奉獻不再那么積極，同時這也使得企業更容易失去人才，并且企業的生產效益變得低下。

　　2、企業缺少系統的培訓，許多企業照抄照搬別的成功企業的培訓方法，對于員工進行培訓時，沒有從企業自身實際情況出發。甚至有些企業為追求最大利益，一些員工未經過崗位的培訓便開始上崗，企業這種把崗前培訓當做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠發展角度來看，這并不利于企業的長遠發展，在以后的生產經營中會釀成很多差錯。

　　3、企業的激勵約束機制不完善，表現為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業謀發展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負的員工，不會因暫時報酬便安于現狀，他們追求的是成為企業發展的骨干力量，成為企業發展的推動力量。同時，有些企業對于員工的監督過于嚴格，使得企業與員工之間沒有感情的聯系，只是簡單的利益關系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業中產生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責使得在企業內部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

　　4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業不能讓優秀員工看見發展前景，企業必將在激烈市場競爭中一敗涂地。

　　我國正步入新時期，科學技術的發展成為推動企業發展的原動力，做為科學技術的載體——人的作用就應該被企業更加的重視。通過對國內國外一些大型的成功企業的分析，人力資源戰略規劃應該從以下一些方面進行改革和加強。

　　三、實現戰略目標的策略

　　1、變革現有的管理體制，新時期面對知識經濟帶來的挑戰，要突破舊的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。在企業中要培養員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業的愿望，領導者要轉變角色，不只是簡單的.監督、控制、下達指標，要轉換角色為指導激勵員工，組織員工能夠參與學習并施展他們的各項才能，以充分調動做為知識和技術載體的人的潛能。

　　2、企業要改變現有臃腫的機構，現在我國大多數企業內部管理層次過多，協調不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發展動向，加強企業內部員工的溝通，達到知識交流、學問共享的目的，信息絡的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業的發展尋找到一條最佳的發展路徑。

　　3、要加大對在職員工的素質培訓，將企業轉變為學習型組織，形成濃厚的學習氛圍，能夠提升職員的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業的綜合實力和市場競爭力。企業根據人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進行實用性、注重能力的技能培訓。從企業角度考慮，企業可以結合自身的發展需要，完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度，培養自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓不斷的充實自己，成為企業中的骨干力量，與企業的發展息息相關，如此自己的生活才能有所保障。企業要形成一套科學合理的培訓體系，運用戰略的眼光，通過管理手段，對企業員工實施長遠的職能培訓和技能開發。

　　4、要發揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發放金額根據在于員工對企業貢獻的大小，對于優秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優秀人才的獎勵制度，樹立一些優秀典型，從優秀的員工中，評選出青年骨干、優秀技術能手等進行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業績掛鉤、鼓勵創新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關心職工生活，時常與職工談心，與職工聯系好感情，培養職工的主人翁意識，在職工與領導之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。

　　人力資源管理戰略規劃的良好與否，關系到一個企業能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業健康發展實現未來戰略目標的保障。人力資源規劃要深刻把握人力資源管理的內容，變革以往不適合模式，改進和加強現今的管理模式。新時期下的經濟一體化給企業帶來了機遇和挑戰，只有不斷的對企業人力資源管理戰略規劃進行探索，才能很好的把握住發展機遇，迎接各種挑戰。人力資源管理規劃要做為企業日常工作中的重中之重，是每一家企業都應思考的問題。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇4

　　一、概述

　　從歷史的角度來看，現代化已經有了近乎五年多年的發展歷程，在其發展過程中，以前資本主義時代，現代資本主義為主的市場經濟發展模式對于社會的整體發展與結構變化產生了莫大的影響，而且隨著科學技術的發展與金融經濟的發展成熟，世界已經出現了以商業和信息為主導的兩大發展潮流，并引領了當今時代的發展時尚。雖然我國的經濟發展、綜合國力等都有了較大發展，但仍然屬于發展中國家。從國內的具體環境看，社會中的主體，即企業的發展參差不齊，傳統型、現代型、二者混合的類型等都有所表現與發展，但事實上，總體的現代化企業發展模式還有待完善，并且需要進一步發展人力資源戰略規劃，這也是現代社會發展的大環境與可靠的生產過剩與商業化背景所決定的。人力資源戰略規劃指的是以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。

　　二、人力資源戰略規劃對企業的意義

　　1.提供智力支持

　　現代企業的發展與傳統企業的發展的區別非常明顯，主要表現在現代企業更加注重全面的發展和可持續發展，更加動態化，尤其是認識到了人才的發展對于企業的長遠發展的重要意義，以及技術發展的核心要素是人才的重要因素。因此，可以說人力資源戰略規劃的根據是對人類社會與文明發展規律的認識，另一個是由于時代精神的推動，現今人類在經歷了二十世紀人類最龐大的戰爭與技術發明、領教了現代化文明給人類帶來的利益與困境，因此，這也是一個時代對問題進行解決的內在推動因素之一，推動了企業形式的發展。

　　2.提供決策依據

　　在企業的運行與發展中，任何一個決策對其整體在市場中的競爭力都有著較大影響，然而在做出這些決策時，并不是沒有根據的，企業會對自身的人力資源能力進行一定的評估，并對所行項目進行一系列的分析，比如，對當前項目、人員數量、企業員工結構等進行一個總的測評，并對出現問題的應對措施奠定基礎，從而實現人員的合理安排。以現代企業發展來看，在決策時更加注重人員的合理調配，即對于人力資源的整合與合理配置，同時也更加注重員工在知識結構方面的組合與優化。

　　3.可以有效的調動員工

　　人力資源從表面上看只是進行人員的引進與安排、管理，但實際上，它所包含的不僅僅是這些，還有對于員工的發展方向的可能性進行一定的評估與監管，一方面培養其才能，加強適應力，并為公司的發展做出貢獻，另一方面也更注重培養員工的個人認同感與對公司認同感，總的來講，是將員工的個人職業規劃與企業的長遠發展戰略進行了協調與部署。從這個角度分析，人力資源在調動員工的積極性、催生員工的主動性發揮、培養其創造性與可發展方面提供了可靠的手段，也有了明確的目標。

　　4.可以有效的控制人力成本

　　企業中的各種成本構成不同，人力成本也屬于成本之一，在人力資源的管理中，就有對應的人力成本核算管理項，當然這是通過對于企業發展中的成本與利益認真考慮的結果，不僅是讓公司有充分的人力資源，還應該使這一資源得到充分發揮，并使這一社會功能性實現釋放與表達的最大化，從而為企業的總體收益帶來創收與增益。當然，這一成本管理并不單單停留于數學計算，還需要對未來可靠的、以人力為載體的知識進行復用可能性估價，雖然比較困難和棘手，但對于企業人力成本的控制與利益增長卻是不可或缺的重要一環。

　　三、應用分析

　　1.提高認識，轉變理念，加強重視

　　企業的發展應該因地制宜、因時制宜，努力站在時代精神的浪尖，以高瞻遠矚的'目光對企業進行發展部署，尤其應該在商業化較為普及的當下，抓住人力資源這一有效手段，及時走上更高的發展道路，建立起人力資源戰略規劃，并認真研究它對企業發展的核心意義與重要價值，應該認識到知識轉化為再生產的時代已經悄然來臨，認識到人才對于解決實際社會問題的重要性，明確解決社會中的實際問題對于企業發展而言是最有效的武器。

　　2.以人為本，將企業利益系統化、全面化

　　企業應該利用人力資源這一有效手段，去建設并完善企業文化，因為當代社會活動范圍的增加與擴展，人才的可選擇性在逐漸增加，其自主性要求其向更具有文化、實力和魅力的企業轉向，所以，企業應該從人的角度出發，以人為本，從愛人才、會用人才到懂得與人才共謀發展，為社會發展盡職盡責，打造出自己的企業品牌文化，而且要認識到文化品牌對于企業發展的利益增長點及企業全面發展的最大可能性方向。

　　3.從制度上進行具體完善

　　人力資源從招聘、培訓、獎懲等等環節對人才進行干預與影響，但是在具體的實踐中，也應該認識到制度的完善對于其人力資源自身和企業發展的重要性，所以應該從各個環節上進行完善，從整體上進行部署，根據不同的人、不同的崗位、不同的結果的可能性原因進行細化分析，從而使懲罰與獎勵變得更有根據，更有利于企業制度的完善和整體發展。

　　四、結束語

　　總而言之，筆者認為人力資源戰略規劃對企業發展有著重要意義，在其應用過程中更應該以人力資源管理的實際內容為依托，一方面加強人才的培養，另一方面使企業文化得到有力的發展，為企業在市場經濟環境下的綜合競爭力提供一個可靠的提升手段。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇5

　　受國際金融危機對中國實體經濟沖擊的影響，鋼鐵產能過剩加劇，需求增速持續放緩，供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經過 2008 年-2012 年的發展，基本完成了"產業轉型、裝備升級 ",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由 2008 年的 256.6 噸/人·年，提升到 2012年的 508.7 噸/人·年，勞動生產率增幅近 1 倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。

　　一、企業發展戰略概述。

　　邯鋼 1958 年建廠，經過 50 多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期，取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。2008 年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰略發展制訂了新的規劃，注入了新的活力。

　　"十一五 "期間 ,邯鋼依據國家《鋼鐵產業發展政策》和《鋼鐵產業調整和振興規劃》，制定了以高附加值、高技術含量精品板材為主要方向的《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于 2005 年底由國家發改委正式批準實施。 2008 年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。在"十一五"總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到 2010 年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。

　　2011 年是邯鋼發展 "十二五 "規劃的開局年 ,公司 "十二五"總體戰略目標是："著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標".

　　二、人力資源戰略規劃。

　　人力資源規劃是公司總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系，見圖 2. 科學合理的人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。

　　1.人力資源"十一五"規劃。 "十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位。

　　總體思路：大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。

　　主要目標：推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。控制主業人數：新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在 20000 人以內。 "十一五"末，人均產鋼本部達到 550 噸 / 年。具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在 6%以下，技術業務人員為 10%以內。二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五" 末，職工平均收入達到 5 萬元 / 年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到 7 萬元 / 年。

　　2.人力資源"十二五"規劃。根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五" 規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。

　　具體措施：一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在 1.5 萬人，人均產鋼達到 800 噸/人·年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。

　　邯鋼人力資源管理在 2008 年-2012 年連續五年的滾動跨越發展中，明確定位，將人力資源規劃與企業的戰略目標系統聯系，以供求預測為核心，制定人力資源規劃戰略，采取滾動計劃和動態規劃相結合的運籌技術方案設計，克服資源結構缺陷、離崗人數驟增、人員補充受阻、周邊環境壓力等不利因素，有效解決了 "新區建設、老區改造"過程中出現的崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。

　　通過職能戰略定位、管理流程再造、組織機構優化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發創新和企業制度建設等方面的積極探索，主動適應內外部環境因素的變化，準確把握公司總體發展戰略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰略規劃的修訂與實施，對企業加快轉變經濟發展方式發揮了積極作用。

　　三、人力資源規劃實施。

　　依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過 2008 年的戰略起步到 2012 年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。第一步，2008 年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，2009 年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，2011 年公司戰略日漸成熟 ,全面推動鋼鐵主業、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。

　　1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于 2008 年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為 2007 年-2008 年度人力資源運作的重點。如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員、歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。

　　動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為，具有即時性和高效性。

　　應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點，對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為 3806 人。新區所需人員以老區抽調為主的原則，決定先期從老區抽調2000 人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的 20%~30%先期配齊，其他人員在 2008 年底試生產前 5 個月到位。 2008 年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。

　　2.沉淀資源挖潛期。由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。在充分調研論證的基礎上， 2008 年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源". 下發了《關于規范勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。由于激勵政策對路和制度措施嚴格，2008 年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134 人 ,其中盤活資源 1687 人 ,人力資源滾動推進計劃 "表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。在公司的統一部署下，全面開展了有機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到 6.5 小時/人·班作業時間標準的崗位，一律實施精減。在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供 2848人。其中挖潛 1574 人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。 2009 年-2010 年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施。

　　3.人才資源涵養期 . 邯鋼人力資源管理經過 "表觀資源盤活""沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，2011 年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略，動態修正實施方向，"人力資源涵養 "成為邯鋼人力資源 "十二五 "規劃期 2011年-2012 年動態規劃的'具體目標。為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決 537 人，其中人才涵養措施貢獻 1078 人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施參照見表1. 動態規劃決策路線。

　　四、規劃實施效用分析。

　　2008 年-2012 年邯鋼人力資源的動態規劃與實施 ,是企業管理運籌學的具體應用。規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力 6519 人。其中方案實施獲取直接效用 4339 人，按人工成本 8 萬元/人·年計算，直接效益 3.4712 億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期，邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。

　　五、規劃后期實施方向。

　　隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新的發展階段。2013 年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。

　　邯鋼人力資源部根據公司的總體戰略目標，實施人力資源管理持續創新，為有效發揮人力資源在轉變經濟發展方式和公司轉型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。人力資源管理必須創新轉型理論，掌握轉型技術，取得轉型方法。以優越的管理制度激勵人、深厚的文化底蘊陶冶人、美好的發展遠景凝聚人。繼續推進"人才資源涵養"計劃，繼續深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現質量頂替數量。適時創建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優化編制定員，進一步提高全員勞動生產率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經濟技術指標達到國內先進鋼鐵企業水平做出應有的貢獻。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇6

　　當今時代，企業發展過程中不再單純地只依靠物質和資金投入的多少來換取企業利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發現和培養，提升人在生產經營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業發展的新模式和新思維收到全世界企業家的關注，企業紛紛制定人力資源發展戰略為企業長期、持續、穩定的發展提供充足的動力，保障企業能長遠的發展。

　　1新經濟時代人力資源開發和管理的要求

　　新經濟時代背景下，企業原有的人力資源管理水平已經不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質需要隨著企業的不斷發展而充實提高。企業在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續的戰略在企業發展中扮演重要角色。

　　在信息技術飛速發展的影響下，網絡的普及程度已經對人們的工作和生活產生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那么高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創新型人才應當具備高度的創造意識和創造能力。企業在發展過程中所生產的產品的知識含量不斷增加，知識產品已經是當前經濟發展中的普遍現象。知識產品的生產除了對先進的生產設備和生產理念帶有較強的依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅使下，企業人力資源工作應當致力于創新性人才的開發與培養，以保持企業旺盛的持續發展能力。

　　2新經濟時代企業人力資源管理的戰略規劃

　　新經濟時代下，企業人力資源管理與以往發生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產生了新的要求，企業應當積極應對這種新的挑戰，將人力資源列為企業發展的重要戰略。

　　2.1人力資源管理層次的戰略化

　　在工業經濟時代，由于企業整體生產經營的科技含量不高，員工在企業生產中也只是從事簡單的重復性工作，因此與之對應的人力資源工作也只是一些簡單的、重復的人事管理工作。但是，在新經濟時代下，這種工作模式已經不能滿足企業人力資源工作的需求，企業人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰略規劃工作。因此，企業人力資源管理部門應當及時地轉變角色，他們不再是具體工作的執行者，而是長遠戰略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發、人力資源價值的'深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優勢等任務上。至于那些簡單的重復性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。

　　2.2營造創新型企業文化

　　企業文化對企業內部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業的發展目標高度統一，從而形成強大的生產力。因此，通過企業文化影響企業的人力資源管理工作也必將產生積極的效果。

　　具體而言，企業文化中的公平精神和創新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加注重創新，從而使得人力資源管理工具在創新的影響下更具活力。企業應通過人力資源工作激發員工的創造性，每一個員工都來創新，對企業整體的創新能力是一種很大的推動。員工的發明創造對企業未來的持續發展能夠產生重大積極的影響。創新精神要求創新人員應當具備一定的挑戰性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。

　　2.1改造企業人力資源開發和管理工作

　　人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質條件而忽略他們自身的職業發展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業、學科還是企業部門都表現出一種新的特征———融合性，即各種行業和部門之間的界限越來越模糊。信息技術的產生為人們從事生產和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術與各行各業融合的歷史過程。因此，當前的企業人力資源管理工作也表現出極強的與信息技術的融合性。借助信息技術，企業能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平臺，實現人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規范性。

　　3結語

　　新經濟時代下，企業人力資源管理應當成為企業發展中的一項重要戰略。未來企業的發展，主要是依靠人的發展，人才在促進企業發展方面所發揮的作用是其他工作難以代替的。

　　因此，企業應當將當前的人力資源管理工作提升到戰略高度，結合信息化戰略和企業文化戰略，不斷完善和優化企業人力資源戰略。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇7

　　一、企業人力資源與戰略規劃匹配的重要性分析

　　第一，利于實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透于企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。

　　第二，利于實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。

　　二、企業人力資源與戰略規劃匹配的基礎

　　企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎; 高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。三、企業人力資源與戰略規劃的關系分析企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關系進行闡述。

　　(一) 企業人力資源對戰略規劃的支撐分析

　　第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置于企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。

　　第二，企業科學合理的戰略規劃利于企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對于企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對于優秀人才而言，只有配置于企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效的實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。

　　(二) 企業戰略規劃對人力資源提出的要求

　　第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。

　　第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務; 協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基于與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性; 團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊群體，在企業內部建設高績效的團隊，提升企業生產經營效能;反應能力是指隨著企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施;國際化能力是指隨著全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。

　　三、企業人力資源與戰略規劃的匹配研究

　　(一) 企業人力資源與戰略規劃的匹配模型

　　筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特征以及戰略人力資源能力四個因素在內的企業匹配模型。企業戰略，需要結合市場環境和企業特征制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的.戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。戰略組織特征，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定后，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特征，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責于戰略組織特征，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。

　　( 二) 企業人力資源與戰略規劃的匹配途徑

　　第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結并吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。

　　第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，并結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。

　　基于信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，并嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇8

　　摘要：人力資源戰略規劃是管理主體基于組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃。人力資源戰略規劃不僅是一種戰略性的規劃，更是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。人力資源戰略規劃有著很強的目的性、較強的前瞻性、易操作性和可控性，更有著可評估性。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，是人力資源管理科學化之必須，更是人力資源管理競爭力的重要組成。

　　關鍵詞：人力資源；戰略規劃；旨歸；效用

　　人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要工作，它是人力資源管理得以有序進行的前提，更是人力資源管理有力推動組織發展的戰略保障。它的誕生有著漫長的歷程，而人們對其的認知也經歷了由感性上升到理性的過程。實際上，人力資源戰略規劃是人力資源管理實踐的產物，更是其理論升華的結晶。隨著人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源戰略規劃在理論層面得以廣泛普及，在實踐層面得以廣泛應用。當下“在哲學視角下全面地探析人力資源管理的本質，探尋人力資源管理的內部規律成為時代的迫求。”基于此，我們對人力資源戰略規劃內在規律的探知也成為一種必然。特別是新世紀以來，隨著組織內外環境的不斷改變，人力資源管理發生著革命性的變革，而管理主體對人力資源戰略規劃的審視與解讀也變得越發重要。

　　一、人力資源戰略規劃的旨歸

　　（一）人力資源戰略規劃是管理主體在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃

　　人力資源戰略規劃實質上就是一種謀劃，它是管理主體基于組織戰略需要，在人力資源管理層面的戰略布局與籌劃。

　　人力資源戰略規劃與同企業的其它職能規劃一樣，它是組織戰略規劃的組成部分。（見圖1）

　　人力資源戰略規劃是組織發展戰略在“人”的層面上的全方位考量。同時，人力資源戰略規劃建構在錯綜復雜的社會環境之中，對實踐環境的透析成為重要的環節。事實上，人力資源戰略規劃面臨著兩個層面的場域，即系統內部環境與系統外部環境。前者是對人力資源內部構成要素的概述，后者則是對人力資源系統外所有環境的總稱。人力資源戰略規劃既要考究過去的管理歷程，又要考量當下所處復雜的內外環境，在此基礎上，它更重要的是謀劃人力資源的未來。當然，人力資源戰略規劃是基于歷史與現狀考量的結果，是對未來組織發展的一種有目的性籌劃，而絕非是一種預知或預測。

　　人力資源戰略規劃有著豐富的內涵，其中，管理主體是指具體從事人力資源戰略規劃制定及管理的人，管理的客體是指人力資源戰略規劃的對象即人力資源管理體系及事務。實際上，管理主體在制定與管理人力資源戰略規劃時往往還需要借助某些介體，而這些介體是指有助于人力資源戰略規劃制定及管理的工具和方法。人力資源戰略規劃作為理論成果對人力資源管理有著全面的指導。人力資源戰略規劃的科學性直接地影響了其應用于人力資源管理實踐的切實可行性。

　　（二）人力資源戰略規劃是一種戰略性的規劃

　　人力資源戰略規劃在內在層面上是一種戰略性的規劃，它是基于人力資源管理戰略的需要而進行的規劃。由此，它絕非有著戰略與規劃的分野，在人力資源場域下，戰略與規劃有著共同的旨歸。戰略意義上的規劃是一般意義規劃的升華，更是其高級階段。人力資源戰略規劃它是迎合了組織戰略發展的需要，它是組織戰略發展的重要組成與延伸。人力資源戰略規劃是管理主體從宏觀層面出發對人力資源全面反思與審視的結果。此外，從時間維度上考察，人力資源戰略規劃側重于長期的謀劃，它有著較長的時間間隔，而不是追求于短暫性的計劃。人力資源戰略規劃的長期性直接地影響了其建構的長期性，更關系到它在某段時間內的穩定性。

　　（三）人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃人力資源戰略規劃是對人力資源管理系統未來的一種謀劃。

　　人力資源戰略規劃貫穿于人力資源管理系統的全部，它滲透到人力資源內部系統與外部系統兩個層面。事實上，人力資源戰略規劃本身也是一個復雜的系統，傳統意義上，基于人力資源管理具體職能的迥異，它又被人為地劃分為各個子系統的戰略規劃，如：招聘規劃、培訓規劃、績效考核規劃等。現在看來，這種對人力資源戰略規劃直線職能式的分割存在很大的弊端。人力資源戰略規劃作為一個系統其本身有著很強的整體性和統一性，而人為地割裂勢必造成人力資源戰略規劃的肢解，更會造成人力資源戰略規劃系統性之喪失。可見，以往直線職能式的建構范式與人力資源戰略規劃的系統性大相背離。管理主體應當遵循人力資源管理的內在規律，應當將人力資源戰略規劃作為一個系統來看待。

　　二、人力資源戰略規劃的特征

　　人力資源管理戰略規劃有著諸多特征，恰恰是這些鮮明的特點使其成為人力資源管理的一項重要職能。

　　（一）人力資源戰略規劃有著很強的目的性

　　人力資源戰略規劃是人力資源管理的一項重要職能，它更是組織戰略發展的一項重要部署。可見，人力資源戰略規劃有著很強的目的性，它是人力資源管理的細化，它承擔了滿足組織戰略規劃在人的層面上的謀劃需求。實然，人力資源戰略規劃是組織戰略規劃的展呈，它的使命是為了人力資源管理的科學化運營，更是為了組織戰略規劃的具體貫徹與執行。

　　（二）人力資源戰略規劃有著較強的前瞻性

　　前瞻性是人力資源戰略規劃的生命所在，更是其意義所在。它通過對人力資源歷史過程性的考察及對所處復雜環境的透析，強調對未來不確定性的評估與判斷。由于建構在大量客觀事實的基礎之上，這種評估與判斷也有著極強的客觀性，它不同于主觀層面的臆測與推斷。人力資源戰略規劃的前瞻性特征適應了人力資源管理科學化發展的需要，更對其有著指導性作用。

　　（三）人力資源戰略規劃有著易操作性和可控性

　　人力資源戰略規劃作為一種謀劃，對于管理主體而言它屬于可操作與可控的。可操作性是人力資源戰略規劃的內在必然，基于人力資源戰略規劃是人力資源管理的專項職能支撐，它的易操作性才能使得管理主體全面地把握其內在的精髓，進而才能夠被貫徹執行。否則，抽象性的人力資源戰略規劃必被束之高閣。此外，人力資源戰略規劃的可控性是指對人力資源管理的謀劃是可控的，它強調對其過程的.可控性，而絕非是指人力資源管理結果的可控性，人力資源戰略規劃的可控性更多地在指人力資源戰略規劃的可調整性。

　　（四）人力資源戰略規劃有著可評估性的特征

　　可評估是人力資源戰略規劃的又一突出特征，它是指對人力資源戰略規劃執行過程及結果的評估。實際上，人力資源戰略規劃評估是對謀劃本身的一種檢測與考量，更是對戰略規劃本身的一種全面反思。可評估性促使人力資源戰略規劃有著極強的生命力，從而使得人力資源管理趨向于更加科學和規范。實際上，人力資源戰略規劃的四個特征之間，也相互聯系相互影響。很強的目的性必然使得人力資源戰略規劃具有易操作性和可控性，前瞻性的特征又使得人力資源戰略規劃具有可評估性。

　　三、人力資源戰略規劃的效用

　　（一）人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎

　　人力資源管理的戰略規劃是人力資源管理的起點和重點，因此，人力資源管理的首要工作即是人力資源戰略規劃，基于人力資源戰略規劃對未來不確定性的評估與判斷，它對人力資源管理的各項工作有著宏觀層面的指導。人力資源管理的正常運營及有序進行離不開戰略規劃的指引，事實上，只有在戰略規劃指導下的人力資源管理才能夠滿足當代組織發展的需要，離開了人力資源戰略規劃人力資源管理必將變得無序及無效。實然，人力資源管理的整個實踐活動皆建構在人力資源戰略規劃的基礎之上，只不過管理主體在管理實踐中基于現實的需要對人力資源戰略規劃做出適當地調整。不難看出，人力資源管理實踐未動，戰略規劃先行。此外，人力資源戰略規劃又是人力資源管理的基礎，基于企業整體經營戰略的人力資源戰略規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

　　（二）人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須

　　科學化是人力資源管理的內在追求與發展趨勢，而人力資源管理科學化則應然要求人力資源的戰略規劃。

　　1.人力資源管理的科學化必然要求規范化。規范化是人力資源管理科學化的基礎，人力資源管理只有建構在規范化的基礎上才能夠彰顯出科學化。當然，人力資源管理的規范化是指人力資源管理的過程、流程等有序化和標準統一化。由于人力資源戰略規劃是人力資源管理規范化的起點，它的出現使得人力資源管理的全部活動在一定框架內有序進行。此外，人力資源戰略規劃又對管理實踐進行著理論的指導，基于此，人力資源戰略規劃承擔了人力資源管理科學化的首要重任，它的效用自然體現在人力資源管理科學化進程之必須。

　　2.人力資源管理的科學化必然要求系統化。系統化則要求管理主體要將人力資源管理視為一個系統，人力資源管理的系統化必然要求對人力資源進行前瞻性謀劃，也必然訴求對其歷史進程的考察，對其所處環境的分析，也必然訴求對人力資源管理系統的未來進行評估與判斷。由此，這必然訴求于人力資源的戰略規劃。可見，人力資源管理的科學化必然要求規范化及系統化，而人力資源管理的規范化和系統化又訴求于人力資源的戰略規劃，為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理科學化之必須。

　　（三）人力資源戰略規劃是人力資源管理競爭力的重要組成

　　人力資源管理的競爭力是提升人力資源管理因素的合力，而人力資源戰略規劃則在這個合力中占據著重要的份量。人力資源戰略規劃是人力資源管理的前提與基礎，它的科學、先進與否直接影響著人力資源管理競爭力的大小。具有強大競爭力的人力資源管理系統必然訴求于對未來的謀劃，其必然訴求于在戰略規劃層面的超群領先。在人力資源戰略規劃的指引下，管理主體變得更加自信，管理實踐也變得更加有效。實際上，“人力資源戰略規劃可以把企業的人力資源管理活動與整個企業聯系起來，使人力資源管理活動成為企業的一個有機組成。”它作為人力資源管理競爭力的重要組成，為人力資源管理提供了持續的競爭優勢。

　　綜上所述，基于管理實踐的需要，人力資源戰略規劃在管理的實踐活動中發揮著重要的作用。管理主體對人力資源戰略規劃旨歸的審視與把握極大地促使了管理實踐的深化，同時，也全面地促進了管理理論的升華。為此，人力資源戰略規劃是人力資源管理的邏輯起點，更是人力資源管理在宏觀層面的一種前瞻性指導。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇9

　　一、概要

　　1.人力資源戰略規劃的概念。

　　人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。"戰略"一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。

　　2.人力資源戰略規劃的發展趨勢。

　　人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種：首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。

　　二、人力資源戰略規劃的問題及對策

　　1.人力資源戰略規劃面臨的問題。

　　（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。

　　（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。

　　（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。

　　2.人力資源戰略規劃策略。

　　（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。

　　（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。

　　（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。

　　（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。

　　三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義

　　1.減少企業人力資源的`成本投入。

　　利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。

　　2.調動企業員工的積極性。

　　人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。

　　3.方便企業的高效管理。

　　人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。

　　人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。

　　4.為企業決策提供智力支持。

　　在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。

　　綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢。

　　淺談人力資源戰略規劃論文篇10

　　摘要：

　　在知識經濟時代，企業競爭日益激烈，而競爭的本質為人才競爭，加強人力資源管理有利于提升企業綜合競爭力。盡管很多企業已意識到這一點，但基于企業戰略的人力資源規劃具體落實上仍存在問題。本文針對企業如何做好人力資源戰略規劃工作提出建議，以供

　　關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業

　　在市場經濟條件下，企業的競爭優勢從根本上決定了企業的發展前途，人力資源是企業的競爭資本。理論與實踐證明，人力資源戰略規范必須與企業發展戰略保持高度一致，同時還要與各個層次的發展規劃相協調，保持平衡發展。唯有這樣，企業的長期規劃與可持續發展目標才能得以實現。目前我國很多企業紛紛借鑒國外先進企業的人力資源管理模式，將人力資源戰略規劃作為企業發展戰略的核心，但在人力資源戰略規劃具體實施環節仍存在不足，還需進一步改善。

　　1人力資源戰略規劃概述

　　1.1人力資源戰略規劃含義

　　人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的重要職能之一，所謂企業的人力資源戰略規劃是指在企業高層決策者指揮下，各個部門管理人員共同參與下，通過對企業現有的人力資源狀況進行診斷，同時結合企業整體發展戰略和企業未來人力資源供需狀況進行綜合分析、預測估計，從而對人員配置、崗位編制、人力資源政策、績效考核管理、技能培訓以及招聘人才等內容進行全局、系統、長遠的科學規劃。

　　1.2人力資源戰略規劃的目的和作用

　　人力資源戰略規劃的目的一是規劃企業人力發展，一方面了解企業目前的人事動態；另一方面科學預測企業未來人力需求，便于企業未來人力增減需求。二是促使企業人力資源的合理運用。人力資源戰略規劃有助于改善人力分配不平衡的狀況，確保人力分配合理化。三是配合企業發展需求。人力資源的獲得與運用是企業生存與發展的關鍵因素，人力資源戰略規劃能夠適時、適質、適量地為企業選拔各類人才，以配合多變因素下企業的發展需求。四是控制和降低企業用人成本。工資是企業人力成本最大的支出，工資的總額取決于企業員工的分布情況，隨著企業的不斷發展，人力成本會逐漸上升，為避免成本上升、效益下降現象的出現，人力資源戰略規劃可有計劃地調整企業人員分布狀況，把人力成本控制在一個合適的范圍內。人力資源戰略規劃的作用一是為企業管理提供重要依據。在人員需求量、供給量、崗位任務以及職位提升等方面，人力資源戰略規劃都能為管理者提供準確的`信息和依據。二是有利于人事決策。人事決策持續時間長，調整有困難，且對企業管理產生了極大的不良影響。人力資源戰略規劃為人事決策提供準確的第一信息，能有效避免人事決策失誤。三是有助于調動員工的積極性。人力資源戰略規劃為每位員工提供展示平臺，讓其看到自己的發展前景，從而確定自己的人生目標，積極努力爭取，實現個人價值，這同時也有利于穩固企業發展。

　　2企業人力資源戰略規劃的制定方案

　　2.1人員選聘

　　人員選聘規劃分四個階段：一是選擇招聘渠道。首先要在日常工作中多積累、多渠道建立人才庫，尤其是企業核心崗位人才、中高層崗位人才必須適時跟蹤計劃，為其提供發展平臺；其次要與專業招聘網站、人才交流中心、專業獵頭和管理咨詢公司等保持良好互動，以便招攬人才；最后是通過校企合作，在校園招聘上選拔優秀人才。二是面試和選擇。建立人才素質模型可結合公司戰略發展和企業文化要求，同時參考面試者的工作背景，對其進行選拔、評價、晉升等。三是適用跟蹤階段。人力部門為體現企業人員關注員工成長理念，在法律許可范圍內確定崗位試用期限和工作目標，并定期對試用者跟蹤訪談，使其盡快融入到集體工作氛圍，同時還要了解試用者工作中產生的疑惑或者工作意見，學習其他公司好的管理模式和經驗等。四是試用期轉正評估。對試用者的轉正評估需用人部門、人力資源部共同參與，結合對企業文化認同、工作能力、工作目標完成等方面制定轉正評估標準。

　　2.2員工教育與培訓規劃

　　對于企業來說，員工成長則是企業成長，為了給企業員工創造一個良好的學習型組織氛圍，人力資源部門要積極鼓勵員工自學自修與崗位職責有關的教育活動。對于企業中高層管理人員以及核心技術人員，其在提升企業核心競爭力，完成企業整體戰略性目標中起到動力源作用，因此人力部門要嚴格按照勝任力素質模型要求，鼓勵他們以自學為主，同時積極參加企業技能培訓，強制達標。在考核各個部門負責人的績效時，人力部門需要具體量化負責人對本部門職員專業素質提升的考核標準，這能有效幫助職員快速實現自我成長和確立職業生涯規劃目標。此外，對于企業外訓工作，人力部門要本著學以致用的原則，挑選不同層次、不同崗位的員工參加企業外訓活動，同時按照企業相關規范制度管理外訓活動，以最大限度的發揮外訓效用。

　　2.3評估與考核體系規劃

　　首先，評估體系規劃選聘人員過程中要建立行之有效的招聘評估程序，不僅要考慮應聘人員的專業素養，還要重視求職者的非專業素養，如學習能力、職業操守個人性傾向等。其次，試用期轉正評估時，人力部門和試用者雙方均需明確崗位職責、工作目標、工作能力以及企業期望值等。

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