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有效招聘面試技巧 -資料
一、通知應征者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
3.公司聯絡電話
4.重申他應征的崗位名稱
二、提前知會接待員，應征者約在何時到此，應往何處等候，
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。三、預留房間，讓應征者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應征者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
五、徵求應征者的同意，給予飲品。
六、不要讓應征者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應征者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應征者，及徵求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準。
講題：招聘面談的利與弊
現代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應征者。香港人事管理學會（HKIPM）在一個調查中發現香港的商業機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列于下表：
挑選方法 使用百分比（%）
1 .面談 93
2 .測驗 46
3 .查詢咨詢人及應征者從前資歷 45
4 .身體檢查 32
5 .其他 1
傳統的招聘面談，確是有一些行政上的優點。
一、它節省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應征者的履歷表后，便立即進行面談，然后做出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經驗，令他們很容易便分辨出應征者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面：
一、它的可靠性不高；
二、它的預測效度不高；
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經驗，或受過培訓的應征者所迷惑，最終做出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學家曾進行了數百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發現，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應征者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應征者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應征者也不斷地受管理者的行為刺激，而做出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應征高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應
在招聘面談過程中，管理者在聆聽應征者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應征者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應征者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態度。
上述現象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現象會令管理者“偏聽”做出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應
心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應（Primacy Effecf）影響，對面談內容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（Recency Effect）開始生效，他對最后聽到或發生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應征者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調查研究發現，不少管理者心中，都有一個理想的應征者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應征者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應征者時，管理者便會在有意無意之間，從應征者身上發掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。
這種現象亦可稱為“光環效應”（Halo Effect），武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應征者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現或能力有關的細節上，而不是能客觀的地評量一名應征者的工作能力。
陷阱四：脫線風箏現象
有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內容，如業余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應
各應征者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態度，或來自相同的種族，他會傾向做出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發現與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經歷等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數為男性，他可能會因而產生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。
心理學的研究發現，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應征者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大愿意招聘與其印象不符的性別的應征者，他們（或她們）自然難有表現機會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由于并非經常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發問，沒有什么計劃及組織性。調查發現，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應征者的評分便會散一點，因而較能區分適合與不適合的應征者。他們給的分數，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布造成一個問題，就是難以將應征者篩選，管理者因而要反復思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創新話題
管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕松的話題，來與應征者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創新什么問題，來評量應征者。
管理者都按照面談大綱來進行面談，那么他們對不同應征者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協助企業選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。
講題：審定面試結果——評分及雇用決定
工業心理學的調查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時做出招聘決定，他們會傾向早做出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內，決定是否招聘該名應征者。顯而易見，在四分鐘這么短的時間內，不少應征者還沒有好好地熱身，有還在努力地適應管理者的發問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中做出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現場行為反應。這樣一為，管理者便是評量應征者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應征者在面談時所述的工作行為及工作表現。那么，管理者倒不如放棄面談，從文件上做出比較，然后挑選好了，何必勞民傷財呢？
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同時評量應征者，或做出招聘決定。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進行。
行為描述式 招聘面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細地記錄應征反應
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一步：審定各維度之重要性
管理者在評量應征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現維度：
一、按照公司規定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。
若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優先次序，可以使用沒有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會得到均等重視。
若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優先次序。管理者可將工作表現維度分作兩類，其一為必須，其二為可有。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分數會較多。換句話說，管理者更重視應征者在必須類工作表現維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權（Unweightesd)的工作表現維度。至于表二，則可用來評量經過加權(Weighted)工作表現維度。在表二中，可有類的分數被人為地調低，那么究竟要調低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應征者的分數比重。
在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應征者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。
第二步：記錄應征者的回答
管理者在準備了評量應征者的表格之后，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當的行為描述式問題，來查詢應征者在各個工作表現維度內的經歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現。
由于“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發問之外，他還要細心的聆聽和觀察應征者的言行，并且詳細地記錄下來，作為面談后的評分依據。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工，
資料
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三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來將不同的應征者的表現予以區分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應征者同意后，會使用錄音機來協助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結束后，管理者有禮貌地將應征者送走，他便即時根據面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應征者。
“行為描述式”招聘面談的優點之一，是它為管理者提供了一套系統化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試后不立即填妥評量表，那么無論他的記錄多么詳細，他在一段時間，或經過幾個面談之后，便對之前的應征者表現的記憶，也會逐漸模糊，到最后才評分，豈不是將整個面談系統搞垮了！所以，除非管理者在一段時間后重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束后，不做任何其他工作。只根據剛才的面談記錄，來為應征者填妥評量表。
管理者在評量一名應征者時，盡量不要翻閱其他應征者的評量表。他應根據原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應征者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然后寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來支持自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質素。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應征人在該特征上算是最佳的百分之二十；“較差表現”代表該人在十人中，屬于最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應征者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應征者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環節，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什么來作招聘決定。倘若管理者在日后翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背后意思。
一個有根據的評分，不單可讓讓管理者在日后翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節選之用，若發現有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發現合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結束后即時填寫；
二、獨立地填寫每一份評量表；
三、將工作表現維度逐一評分；
四、參照記錄，引用應征者的言行作支持；
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談后，便差不多也填妥了所有的應征者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應征者是誰，只要他曾做出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現；
二、比較高分與低分者的行為表現；
三、查看記錄找出根據。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。
在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。
講題：招聘面談發問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。
在下面，我們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什么會在上述三方面，比傳統招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應征者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之后，對應征者的情況有一個全面的了解，然后做出判斷，看看他是否適合企業中現有的崗位空缺。
無論企業采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應征者為了取得聘用機會，他們在受刺激后，便會做出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應征者的答案后，便會根據自己的經驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應征者是否適合，并且做出判斷。若應征者被聘用，他在工作了一段時間之后，自會產生實際工作表現。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發問語氣及眼神等為刺激；不同的應征者在面對相同的刺激時，會做出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來評價他的適合性。
但是這些反應，是否單來自刺激？例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應征者處自我述說他的優點和缺點，他多數會因不同的崗位，而做出不同的反應；他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶涌的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應征者的裝扮及外表；
二、要求應征者作自我評價；
三、臨時加插問題；
四、評價應征者的價值觀；
五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。
相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發問者用什么態度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。
管理者對應征者所作反應（行為、回答等）的解釋，也未必完全可靠應征者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。
面談的預測效度
其次，在應征者回答問題之后，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現，我們稱之為“預測效度”。
假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜；同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以后在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日后學業成績卻沒有什么關系。
預測效度是指在招聘面談中，應征者做出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應征者的行為密度（次數）越高，預測其將來行為的準確性便越高。
若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現，與過去如何做，有最密切的關系。
心理學的研究發現，人的行為不但反映他的態度，而且還會進一步加強他的態度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態度所決定的，但越來越多研究發現，行為與態度是互相影響的。一些反復的行為，至終能左右一個人的處事待人態度。換句話說，只要我們清楚的知道應征者曾經做過什么行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應征者時，范圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發現應征者過去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那么我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當然，人的行為及態度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應征者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態度上也會得到啟發而改變。若應征者曾在三個不同企業內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日后表現方面，不及較近期之行為那么準確。
此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關系。應征者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應征者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應征者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應征者在未來崗位上的工作表現，都沒有什么直接的關系，其預測效度也相應地甚低。唯獨應征者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。
由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中于一些需要應征者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，盡量搜集應征者在從前工作上曾做出的行為的資料，來協助估計他未來的工作表現。因此，應征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的項目是什么？你在推行過程中，遇上什么困難，如何處理，成效怎樣？
管理者在發問題，必定要留意用詞。可以用的發問語，是“怎樣”、“如何”、“什么”；而不是“為什么”：因為當管理者問為什么時，它便引導應征者去解釋，一旦開始了解釋，應征者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？
請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？
請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就？請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。
管理者在發問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。
一、問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。
三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什么。
由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據；行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。
顯而易見，做出行為描述式發問并非一般人的發問習慣，管理者是需要經過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發問條件，在日常的工作中加強運用，來養成有效的發問習慣。
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