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有效的管理者讀書(shū)筆記4篇
《有效的管理者》一書(shū)由德魯克所著,該書(shū)集中論述了一個(gè)管理者如何才能做到卓有成效。以下是小編為大家整理的有效的管理者讀書(shū)筆記,歡迎大家閱讀。
有效的管理者讀書(shū)筆記篇1
在這本薄薄的書(shū)里,作者提出一個(gè)重要的定律:管理者的效率,往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此,在管理別人之前,你必須學(xué)會(huì)管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養(yǎng)成的五種習(xí)慣:正確統(tǒng)籌時(shí)間;致力于對(duì)外界的貢獻(xiàn);重視發(fā)揮長(zhǎng)處,把工作建立在優(yōu)勢(shì)上;集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域;做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征:
1、重視目標(biāo)和績(jī)效,只做正確的事情。
2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序,隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討,毅然決然地拋棄過(guò)時(shí)的任務(wù),推遲做那些次要的任務(wù);時(shí)間是最為珍貴的資源,必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者,所能做出的貢獻(xiàn)在于:創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)?為了達(dá)成整體目標(biāo),如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)?目標(biāo)在于提高整體績(jī)效。
4、選用高層管理者時(shí),應(yīng)注重出色的績(jī)效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道,沒(méi)有人能永無(wú)過(guò)失。人無(wú)完人,即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么,而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能,利用這些優(yōu)勢(shì)達(dá)成組織的.目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性,有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化,而過(guò)多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡(jiǎn)明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法。
總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對(duì)的,即自我管理。盤(pán)點(diǎn)自身的資源,投入到有價(jià)值的事情,創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢?時(shí)間!我們的一生就是對(duì)時(shí)間的支出。要事優(yōu)先,也就是分出工作任務(wù)的先后次序,是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選,通過(guò)授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作,是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
有效的管理者讀書(shū)筆記篇2
《有效的管理者》是本值得一讀的好書(shū),教會(huì)我們?nèi)绾纬蔀橐幻行У墓芾碚摺?shū)中提到,在管理別人之前,你必須學(xué)會(huì)管理自己,讓自己變得更加優(yōu)秀,讓別人信服。
書(shū)中提到做有效管理者的兩大要點(diǎn)就是正確統(tǒng)籌時(shí)間,學(xué)會(huì)管理自己,我對(duì)這點(diǎn)十分認(rèn)同。在管理時(shí)間上,正如書(shū)中所說(shuō),時(shí)間對(duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是公平的,出現(xiàn)不同結(jié)果的原因是有人有效的利用了時(shí)間。實(shí)際上利用好瑣碎的時(shí)間正是我們需要做的,這樣就比別人多出可利用的富余時(shí)間。
在工作時(shí),將工作內(nèi)容進(jìn)行有效規(guī)劃,可以提高效率。“時(shí)間就像海綿里的水,擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴(yán)格要求自己,不給自己找借口。古人說(shuō)“人貴有自知之明”我們要認(rèn)清楚自己,認(rèn)真剖析自我,找出自己性格、工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在工作時(shí)重視發(fā)揮長(zhǎng)處,在遇到困難時(shí),以自己的創(chuàng)造力進(jìn)行解決。既能發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì),又能化短處為長(zhǎng)處,才能有效的管理好自己。
作為一名高速公路監(jiān)控人員,我需要做的是如何更高效的'管理時(shí)間,管理我自己,更好的服務(wù)單位,服務(wù)萬(wàn)千司乘。我們要有強(qiáng)烈的時(shí)間觀念,提高工作效率,充分利用時(shí)間對(duì)監(jiān)控視頻進(jìn)行有效監(jiān)控,對(duì)收費(fèi)員的繳費(fèi)工作做好細(xì)致的觀察,對(duì)于高速公路路段的安全暢通等做出及時(shí)的檢查以及匯報(bào)工作,把握好問(wèn)題解決的關(guān)鍵點(diǎn),爭(zhēng)取在第一時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題。對(duì)于自己的監(jiān)控工作要專注,只有專注才能不斷提升,顯示出工作的專業(yè)性,不論是對(duì)于過(guò)往司乘繳費(fèi)程序的了解,還是監(jiān)控情況的記錄,我們都要詳細(xì)的知曉其具體操作流程,在監(jiān)控中做好二次把關(guān),集中精力做好本職工作,同時(shí)也要加強(qiáng)與同事之間協(xié)作配合,做出高效的溝通交流,進(jìn)而更好更快的解決問(wèn)題。
管理好時(shí)間,管理好自己,這是開(kāi)展良好工作的基礎(chǔ),也是讓工作能夠有效運(yùn)行下去的保障。只有內(nèi)心有了明確的規(guī)劃,有了一套自我管理的法則,我們才能在工作歷練中不斷的提升自己,養(yǎng)成自己良好的品行和工作習(xí)慣,從而為單位做出更大的貢獻(xiàn)。
有效的管理者讀書(shū)筆記篇3
一、關(guān)于時(shí)間管理
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本,并每月定期拿出來(lái)看看。至少,有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右,每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄,他們?cè)僦匦驴紤]和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是,六個(gè)月后,他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn),他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況,定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是,只有持之以恒地努力管理時(shí)間,才能避免讓時(shí)間聽(tīng)其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰(shuí)必須使用我的產(chǎn)出,才能使之有效?”
這個(gè)問(wèn)題直接表明,與之有關(guān)的重要任務(wù),并不在本組織范圍之內(nèi),既不是上面的個(gè)別管理者,也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來(lái):有效的工作,實(shí)際上,是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的,他們這樣做,是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求,而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如,在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、X光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家,和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員,必須圍繞著同一個(gè)病人工作,極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理,。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作,并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃:醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上,他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”,每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是,每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要,經(jīng)常同別人交換情況。否則,他們的努力很可能有害無(wú)益。
在一家醫(yī)院里,如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣,大家互相配合協(xié)調(diào)工作,則幾乎不稱其為問(wèn)題。在其他醫(yī)院里,盡管行政當(dāng)局通過(guò)各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等,竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作,但無(wú)論是觸類旁通的信息交流,還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體,都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是,先有工作空缺然后再無(wú)色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途,即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人,當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病,有個(gè)廣為宣傳的`“療法”,那就是因人設(shè)事。但是,這種療法,比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡(jiǎn)單的組織,有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的,也就是說(shuō),職務(wù)是由任務(wù),而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是,在組織內(nèi),一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化,都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù),都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù),而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果,幾乎可以肯定,會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人,十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作,受到牽連。
“考察組織的好壞,不是看它是否有天才,而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)。”
用人所長(zhǎng)的第二條原則,是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而,多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小,似乎只有那些在一定的時(shí)間,按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們,才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得,用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么,而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說(shuō),早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前,他們就對(duì)人的情況有過(guò)考慮,而且這種考慮與職務(wù)安排無(wú)關(guān)。
這條原則,是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù),特別是用來(lái)定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是,必須對(duì)某人進(jìn)行考核之后,才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上,許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套,他們根據(jù)自己的敏銳直覺(jué)。他們認(rèn)為,當(dāng)面考核毫無(wú)意思,因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的,就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是,如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上,那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以,管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人,因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣,才能是他不致被表面有理,實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地,可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案,當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí),他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策,進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人,既不能一開(kāi)始就認(rèn)為,某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的,所有其他方案一定是錯(cuò)誤的;也不能一開(kāi)始就認(rèn)為,“我是對(duì)的,他是錯(cuò)的。”他應(yīng)首先找出人們持不同意見(jiàn)的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問(wèn)題:記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況,消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步,管理者就要約束自己,考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的,這些問(wèn)題,要求管理者承擔(dān)責(zé)任,而不是以做下級(jí)自居,僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之,如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上,他就必須要考慮目的和結(jié)果,而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長(zhǎng)。管理者如果發(fā)揮人之所長(zhǎng),他就使個(gè)人的目的和組織的需要,個(gè)人的能力和組織的成果,個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來(lái)了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性,更重要的是依靠自我培養(yǎng),而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間,養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣,還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性,否則,不管他本人多厲害,這對(duì)他也是沒(méi)有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才,而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才,是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是,個(gè)人都對(duì)自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng),使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀書(shū)筆記篇4
彼得·德魯克教授是當(dāng)代著名的思想家、一代管理學(xué)宗師,所著《管理的實(shí)踐》、《公司的概念》、《管理:使命、責(zé)任、務(wù)實(shí)》、《卓有成效的管理者》等著作成為眾多管理者的案頭必備叢書(shū)。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版,一出版即獲得了一致好評(píng),成為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的奠基之著。“十一”假期在書(shū)架中看到此書(shū),重新翻來(lái)感受頗多,所謂一本好書(shū)可以讓人受用一生,該書(shū)精辟的見(jiàn)解和睿智的思想不斷給人以新的啟發(fā)和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章,貫穿著一個(gè)完整的邏輯,即組織的命運(yùn)系于成果,組織的成果系于外部的機(jī)會(huì),源于組織的有效決策;源于人的長(zhǎng)處的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮,源于組織對(duì)人的“自我發(fā)展”的激勵(lì);最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿著這個(gè)邏輯我們才能明白:組織中的管理者是否是卓有成效的管理者,最終決定著一個(gè)現(xiàn)代組織的命運(yùn)。一個(gè)卓有成效管理者應(yīng)具備以下方面的要素:
一、改變管理思想
彼得·德魯克教授認(rèn)為要成為一個(gè)卓有成效的管理者不在于有效的“管理別人”而在于有效的“管理自己”,不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。管理者是通過(guò)他人對(duì)企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人,管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、加班加點(diǎn)、服從領(lǐng)導(dǎo),也不在于職稱、頭銜或地位,而在于依靠自身的知識(shí)、才干或貢獻(xiàn)意識(shí),促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取決于管理者的意識(shí)和思維方式,包括整體意識(shí)、貢獻(xiàn)意識(shí)和成果意識(shí),管理者必須集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域,選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確,就不可能產(chǎn)生積極的成果,就是在“錯(cuò)誤的`事情上窮折騰”。管理者的有效性,強(qiáng)調(diào)的是“按時(shí)做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”。管理者工作的失效乃至失敗往往是自我管理不善,沒(méi)有騰出足夠的時(shí)間去思考如何做正確的事情(高層管理者)或如何把事情做正確(中層管理者)。他們的時(shí)間往往被掠奪,使自己陷于日常事務(wù)或內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系中,眉毛胡子一把抓,反而忽略了產(chǎn)生成果的方向,忽略了產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。
二、善用時(shí)間
時(shí)間是寶貴的,有效的管理者要記錄自己的時(shí)間,必須清楚自己的目標(biāo),并弄清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要多少時(shí)間,這樣才能建立相應(yīng)的成果意識(shí)和貢獻(xiàn)意識(shí),才能清晰的知道自己的責(zé)任,工作中的瑣事該放就放下,將能由別人做的事情交付給別人,這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事情——這才是有效性的一大改進(jìn)。
放下那些次要的、不重要的事情,關(guān)注于關(guān)鍵事情,才能抓住事物的本質(zhì),從源頭或根本上解決問(wèn)題。事實(shí)上,一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作,絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn),文中舉出羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生的一個(gè)實(shí)例:二次大戰(zhàn)期間,霍普金斯已體衰力竭,每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí),因此他不得不把一切事務(wù)都撇開(kāi),僅處理真正重要的工作,但這絲毫無(wú)損于他工作的有效性。丘吉爾還對(duì)他欽佩備至,贊美他是一位蓋世奇才。他完成的任務(wù),當(dāng)年美國(guó)政府無(wú)人能出其右。當(dāng)然,霍普金斯只是一個(gè)特例,但他的故事,告訴我們大膽減少無(wú)謂的工作,絕對(duì)無(wú)損于管理的有效性。
三、重視貢獻(xiàn)
有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn),并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái),應(yīng)常自問(wèn):“對(duì)我所服務(wù)的組織,在績(jī)效和成果上,我能有什么貢獻(xiàn)?我的責(zé)任是什么?”現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)管理者往往只重視勤奮,而忽略成果,一個(gè)只知道埋頭苦干的人,如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán),那不論其職位有多高,也只能算是別人的下屬,而一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人,一個(gè)有責(zé)任和對(duì)成果負(fù)責(zé)的人,即使他位卑職小,也應(yīng)該算是一個(gè)高層管理人員,因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。文中舉出一個(gè)簡(jiǎn)單的例子,當(dāng)管理顧問(wèn)公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù),總是先花幾天時(shí)間對(duì)管理人員進(jìn)行前期詢問(wèn),當(dāng)問(wèn)到:“您在貴公司服務(wù),自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢?”通常對(duì)方的回答不外是:“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。”很少有人這樣回答:“我的任務(wù),是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料,使他能夠做出正確的決策。”
對(duì)每一個(gè)管理者而言,應(yīng)該關(guān)注三個(gè)方面的貢獻(xiàn),即關(guān)注組織的直接成果(利潤(rùn))、樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)(戰(zhàn)略)、培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)企業(yè)明天所需要的人才(人才培養(yǎng))。如果企業(yè)在發(fā)展中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面,企業(yè)的發(fā)展就會(huì)面臨困境。一個(gè)組織必須要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力,在變幻無(wú)常的商海中立于不敗之地。
四、善于用人
組織是各類性格人的集合體,所謂人無(wú)完人,有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處,而不是只看重各人的缺點(diǎn),管理者的任務(wù)就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處,共同完成組織目標(biāo),只抓住缺點(diǎn)和短處的管理者是無(wú)法集眾人之力完成任務(wù)的。用人之長(zhǎng)包括以下幾方面:
1、用下屬之所長(zhǎng)
有效的管理者,懂得如何把平凡的人組織起來(lái),做出不平凡的事情,所謂“物盡其用,人盡其才”,組織的力量就在于發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處,管理者要為下屬設(shè)計(jì)好每一個(gè)“職務(wù)”(崗位職責(zé)),使每一個(gè)職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的,如果一個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)超出了普通人的能力范疇,或需要“非凡氣質(zhì)”或“特殊天分”,那就無(wú)法找到合適人選,也就無(wú)法達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
有效的管理者應(yīng)具備容人之量,但絕不可以容忍一個(gè)人的“惡劣品行或—敗”,絕不能任用“缺乏良知和良心”的人。有才能者往往自視甚高,以自我為中心,但這并不會(huì)影響這個(gè)人成為有作為的人或偉人,只用當(dāng)一個(gè)人的短處影響到其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的時(shí)候,才應(yīng)該考慮如何加以限制或予以幫助和彌補(bǔ)。管理者要堅(jiān)持因事用人而非因人設(shè)事,因?yàn)榻M織是用人來(lái)做事而不是用人來(lái)投主管之所好。要盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處,不但是管理者必須對(duì)組織承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處世的道理:上級(jí)應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展,使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就,而不必顧念其短處。當(dāng)年的艾森豪威爾將軍缺乏戰(zhàn)略知識(shí)和全局意識(shí),他的直接上司馬歇爾,擔(dān)心這會(huì)影響到他發(fā)揮組織和策劃的長(zhǎng)處,對(duì)此設(shè)專人予以輔佐,以彌補(bǔ)他戰(zhàn)略知識(shí)的缺失和不足,使艾森豪威爾將軍成為一代將領(lǐng)。
2、發(fā)揮上司所長(zhǎng)
每個(gè)管理者都應(yīng)該弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有過(guò)什么成就,需要什么幫助,如何發(fā)揮他的長(zhǎng)處?千萬(wàn)不要企圖改變上司,抱怨上司的短處。下屬必須根據(jù)上司的優(yōu)勢(shì)調(diào)整自己的方式和方法,以協(xié)助上司、上下一致,為組織績(jī)效作出貢獻(xiàn)。
3、發(fā)揮自己所長(zhǎng)
俗話說(shuō)人貴有自知之明,管理者必須清楚什么能干什么不能干,必須找到自己可以做而且值得做的事情,尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,要把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮自己所長(zhǎng)上。
五、要事優(yōu)先
孔子曰:“物有本末,事有始終,知所先后,則近道矣。”有效的管理者總是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未來(lái)、抓大放小,抓裝具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)。忙忙碌碌、一事無(wú)成的人往往低估做成一件事情所需要的時(shí)間,且喜歡同時(shí)做幾件事情,最終往往是亂了章法、亂了方寸。
現(xiàn)實(shí)中管理者往往事務(wù)纏身,在現(xiàn)實(shí)壓力面前,那些危機(jī)事件或緊急事情必然優(yōu)先,而“具有未來(lái)意義”的機(jī)會(huì)和事情就會(huì)暫緩,事實(shí)上只要暫緩,就不會(huì)啟動(dòng)也許永遠(yuǎn)也不會(huì)啟動(dòng)。這是一個(gè)組織難以成功地走向未來(lái)、走向更加強(qiáng)大的原因。
六、有效決策
管理者的基本工作就是決策,管理者的決策不是就事論事的解決例常問(wèn)題,而是基于思想觀念或高層次的認(rèn)識(shí)和方法。比如公司資金不足,他不會(huì)馬上想到發(fā)行最容易售出的債券,如果他認(rèn)為在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái),有賴資金市場(chǎng)的協(xié)助,他會(huì)創(chuàng)造一類新的投資人,設(shè)計(jì)出一種也許目前根本還不存在于大眾資本市場(chǎng)的新證券(以貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生為代表);又如公司的各部門主管都非常干練,但是都處于各自為政狀態(tài),有效的決策者也不會(huì)馬上想到殺雞儆猴,而會(huì)從更根本的立場(chǎng)上建立一種大組織的觀念(以通用公司的總裁斯隆先生為代表)。
有效的決策者,第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法,看到事物的本質(zhì),找出真正的問(wèn)題,不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象的問(wèn)題,更不會(huì)頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。如20世紀(jì)初,貝爾公司的總裁費(fèi)爾先生,在任職的20年時(shí)間中,做出若干項(xiàng)重大決策,提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”、建立了貝爾研究所、發(fā)行了ATT(美國(guó)電話電報(bào)公司)普通股,使貝爾公司成為首屈一指的民營(yíng)通信企業(yè)。有效的決策往往不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)性需要,而是出于戰(zhàn)略性的考慮,所以會(huì)與當(dāng)時(shí)的“眾所周知”的看法大不相同。
“善用時(shí)間、重視貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先、有效決策”此五項(xiàng)說(shuō)起來(lái)容易,落實(shí)到具體問(wèn)題中,無(wú)不關(guān)系到個(gè)人的認(rèn)知、領(lǐng)悟、溝通、總體掌控能力。管理者的見(jiàn)解源于事件、學(xué)習(xí)和修煉,不能簡(jiǎn)單獲得,如同禪宗里的一句話:“借來(lái)的火,點(diǎn)不亮自己的心靈”。只有不斷的提高認(rèn)知、提高修為才能成為一名卓有成效的管理者。
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