- 相關推薦
HR管理案例：養魚先養水
所謂養魚先養水，指的是魚兒進家前先要準備好適宜魚兒生存的用水。這一點掌握不好，養魚很難成功。由此觀之，若人才是魚，發展即是水，企業的人才與發展戰略也應當如此。
當企業發展遇到了瓶頸，長年停滯不前，人才集體老化。這時候應該少量補充新人呢，還是大面積更換團隊?老板們糾結不已：資金有限，補充新人有風險;老人有恩，更換團隊實無情。他們只好扭頭問道：“元芳，你怎么看?”
此時，人力資源專家們很愿意扮演元芳的角色：“老板，企業要發展，需要新鮮血液注入，但是資金有限，此事需要您果斷決策。”老板略加思索道：“嗯，那就適當地換一些老人，引進少量外部人才。”“老板英明，所言極是。”元芳們點頭應道。“但是新來的人未必適合我的企業文化，老人們也不一定容納得下他，況且，如果引進新人不能讓我們擺脫現狀，很難讓老員工們心服啊。”老板仍然猶豫不決。“屬下愚鈍，老板所慮極是。”元芳們只能暗自表示，你自己的事情你自己看著辦吧。
呵呵，神明如老板者，聰明如元芳者，一旦陷入了思考的局限中，也會束手無策啊。其實，養魚就要先養水，他們唯一要做的，不是去思考人才老化的問題，而是應該思考企業如何發展，思考企業的發展瓶頸問題，也就是首先解決“養魚之水”的問題。但若解決了發展問題，則引進新人不再是風險，老員工不再是負擔，新老銜接不再是問題。
為何要先養水
昔劉備倉皇之時，以關羽、張飛之能，亦無用武之地，即便引進了趙子龍，又能如何呢?只有遇到了孔明先生，幫他分析了形勢，擬定了戰略，解決了發展平臺問題，遑論關張，連糜芳、孫乾之輩也能綻放異彩。再看劉表，領荊州富庶之地，處諸侯動蕩之時，偏安一隅，不思進取，不能發展，只有敗亡，雖擁黃忠、魏延等名將，亦難有發揮之地。即便遇到了劉備，他也是希望劉備好好幫助自己的兒子繼續偏安一隅，在亂世之中，采取這樣保守的發展戰略，怎能是“人才”兩個字能夠解決問題的?
思之當下，企業的發展無不是先解決發展瓶頸問題，解決發展平臺問題，才能去構思團隊建設問題。雅戈爾當年服裝做到行業榜首時，已經沒有能力再繼續擴展市場占有率，因為行業特性如此，如果其不考慮其他發展模式，勢必也會陷入發展瓶頸的問題，形成長期停滯局面。幸虧李如成的智商余額夠用，開始上下游擴展，并進軍地產行業和投資領域，才開拓了雅戈爾更大的發展平臺，否則，也要開始困惑于新老團隊的問題。
諾基亞的發展瓶頸顯然是產品戰略問題，死抱著功能型手機不放，愣不承認智能手機時代已經來臨的現實，雖引入微軟高管，亦為時已晚，落得為他人做嫁衣的下場。想如今，格蘭仕、李寧公司等，是否意識到自己的發展瓶頸了?若一味糾纏于該不該空降人才、引進新鮮血液，亦難免停滯不前。
只有解決了發展戰略問題，突破發展瓶頸，才能破開企業發展停滯的局面。此時，才能根據發展戰略制定人才戰略。
如何養水
倘若行業本身前途很好，是產品局限導致企業停滯，則應從產品創新出發，突破瓶頸。如果現有人才創新不足，自然需要引進創新型人才，盤活老員工的智商余額。
倘若行業已經山窮水盡，譬如膠卷行業，樂凱如不能通過高新材料領域實現自我救贖，即便航天集團也挽救不了它。此時，必須引進新領域的人才，同時提升老員工適應新技術的能力，再無其他可選。
倘若市場已經飽和，譬如歐洲企業，最好的辦法就是尋求海外市場，此時，則是訓練和激勵老員工開拓新市場的能力，引進新人可以緩一步再說。中國大市場，正是在這樣的背景下，成為歐洲各國爭奪的焦點，以致他們可以放下自以為是的高傲，轉而愿意與他們心中的“土豪”交朋友。
解決發展瓶頸、尋求新的發展平臺，是停滯企業的發展之道，人才戰略是發展之術，新人與老人的PK則只能是技。道者，最本質的規律，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，企業發展之道若不明，則不論狄仁杰或是元芳，均不能勘破新人與老人的迷局。
盡管如此，你若偏問“但我不知道我的發展瓶頸是什么，不知道我的發展方向是什么，找不到我的發展之道，怎么辦呢”，我想，如果真是這樣，就只能祈禱自己運氣好點，遇上個諸葛亮，指點一二。或許，還有個辦法，就是別死撐著，趁值錢的時候趕緊賣掉。絲寶集團賣給拜爾斯道夫，舒蕾還是洗發水，員工還是那些員工，梁老板落個有錢有閑，果不失為聰明人也。蒙牛遇到品牌危機，無力振作，交給中糧集團接盤，敢說牛根生不智?
是以，處于停滯期的企業，首要是解決發展問題，養魚先養水，解決了發展問題，則人才問題順應而解，新老交替的問題何足道哉?
http://salifelink.com/【HR管理案例：養魚先養水】相關文章：
用案例說話：人力資源管理詳解06-08
HR如何讓老板重視？03-20
HR如何回絕應聘者06-21
HR用人：警惕伍茲效應04-23
HR經理如何降低跳槽率12-30
留守兒童教育案例09-29
美美的成長檔案案例12-31
初中物理教學案例03-23