動態環境下的企業戰略競爭力

　　一、對動態環境下企業戰略競爭力的理解

　　在知識經濟和全球一體化的今天，企業的市場競爭已經趨向國際化、白熱化和動態化性質，因此，在動態環境下企業的長遠發展，競爭的強弱是決定企業能否持續成長的關鍵。而在動態環境下企業的長遠發展規劃，競爭的強弱最關鍵的是企業戰略競爭力。那么，什么是戰略競爭力？戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展的根本點。

　　企業戰略競爭力永遠是企業生存、發展和增強競爭力的“航標”和“燈塔”。之所以特別指出企業戰略競爭能力，是因為目前的中國企業，尤其是國有企業在國際競爭中處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和堅決地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的核心競爭力。如果站在中國家電、汽車、煙草等行業發展的角度來審視，行業戰略規劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的核心競爭力。只有這種戰略競爭力己經形成，其它層次的核心競爭力則相對容易解決和形成。

　　二、戰略競爭力對確定企業經營領域的作用

　　企業發展到一定程度后，總會面臨一具業務多元化還是專業化發展的戰略性經營方向選擇問題。提出多元化發展的要求，通常是以現有業務的發展前景欠佳或企業實力強大為前提假設的。如果企業實力不夠強大，集中力量進行專業化經營無疑是最佳選擇，采取多元化的做法往往會造成管理精力分散、業務遍地開花、經營效益滑坡的結果。考慮到在全球競爭環境中，與國際大公司相比，我國的許多企業發展歷史不長，管理經驗欠缺，競爭實力尚有待于進一步積累，也許今后很長時間內，都還需要將專業化經營作為首選戰略。而在企業實力較強允許多元化經營時，最好考慮選擇與原有業務存在一定的管理、運行、技術、原料、生產、營銷、文化等相關性的新業務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。

　　在縱向一體化發展方面，盲目進入，從而造成經營困難或引發產業鏈不利重組，也是許多企業容易產生的誤入歧途問題。如：一個經銷他人產品的企業，在建立了強大的市場終端銷售服務網絡后，是否可以考慮投資生產自己品牌的產品（前向一體化）？一個專業從事零配件生產的企業，在市場占有率達到50%以上并形成絕對優勢時，是否可以考慮自己組裝生產整機（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產業鏈企業原有經營領域與新進入領域的競爭態勢的沖擊與影響，對于企業自身經營的綜合業績及風險的正負影響，是否有助于加強企業現有業務領域的競爭力？是否有助于建立更好的產供銷合作伙伴關系？是否會引發產業鏈前后向企業關系結構的重組并給企業自身發展創造更大的空間？如果本企業不作努力，競爭對手企業是否能采取一體化發展的做法？

　　而戰略競爭力對確定企業經營領域發揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業經營戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰略競爭力對企業走多元化還是專業化的經營領域能夠作出科學的分析和選擇。也能夠將戰略規劃實施到位，企業戰略競爭力主要包括五項相互聯系的管理任務：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。第五，評價公司的經營業績，采取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。

　　三、動態環境下的企業戰略競爭力構建

　　1、員工是推動企業戰略制定的核心力量，同時更是對戰略最終執行的根本力量

　　企業的發展有20%靠企業的戰略規劃，80%靠企業各層管理者的執行力。“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態，因而企業“執行力”的培養不能只停留在管理者“知識技能”層面上，更應著重于管理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行部門的執行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上，一個好的“執行部門”能夠彌補“策劃部門”的不足，而一個再完美的“策劃部門”也會死在滯后的“執行部門”手中，因而，執行力是企業管理成敗的關鍵。一般情況下，執行力差的企業經常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀念、心態、素質較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業里。針對這些現狀企業應找出執行力差的原因，采取相應的措施，以保證企業管理良性循環地發展。

　　企業要培養好的執行力，應必須培養好的管理團隊。企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責。”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。

　　2、建立核心競爭力與資源整合戰略

　　對于一個企業來說，其內部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，并加以合理、有效地利用、充分發揮優勢和作用，對于企業的生存和發展起到十分關鍵的作用。因為特定的資源和能力是競爭優勢的來源，成功的企業一個重要的原因就是善于整合其內外部資源。

　　建立核心競爭力與資源整合是企業整體戰略選擇的主要方式，這兩大戰略是相互作用的，也是企業為獲得市場競爭優勢，保證企業在市場運營中獲得最大利益的競爭優勢中最重要的兩個方面。因為二者有共同的價值取向：幫助企業獲得市場競爭優勢。資源整合是企業揚長避短、擇優出走的戰略；核心競爭力是企業集中優勢兵力，重點突破的戰略。強調了選擇優勢產品或產業推動企業發展，以便在激烈的市場競爭中占據優勢地位。同時資源整合以形式企業的核心競爭力為最優結果；企業的核心競爭力以整合資源的一個其形成的行動方式。只有將建立核心競爭力與資源整合兩者有機的結合，并將其戰略進一步融合，強強聯合、發揮各自的核心競爭力。企業戰略競爭力所形成的合力才能得到有效發揮。

　　3、建立有效的企業文化是企業戰略競爭力的核心能力

　　企業文化對企業長期經營業績有著重大作用。企業文化建立得好壞將決定企業興衰的關鍵因素。因為企業文化是企業的“靈魂”，是企業經營活動的“統帥”，是企業行動的“思想指南”，在企業經營發展中具有無法替代的核心作用。企業文化的對企業來說，具有導向作用、凝聚作用、規范作用。所以建立有效的企業文化是一個企業能否成功發展的一個重要條件，同時建立有效的企業文化是企業戰略競爭力的核心能力建立有效的方法。總之，良好的、持續的企業文化建立是企業核心競爭力成長和發展的基石，并使核心競爭力得以提升。

　　4、創建持久的品牌戰略

　　20世紀70年代后期，ge公司的品牌逐漸被消費者高度認可，并獲得成功。ge之所以能歷久不衰并不斷走向成功，可以歸結為四條原則：所有的產品上實際都只有一個公司名稱，即ge；長期以來，電氣/技術改善生活質量以及與客戶持久關系的基礎；ge關注的重點是客戶的利益；“ge”在不失去公司優良傳統的前提下，不斷得到進化。產品定位與執行，尤其是品牌戰略扮演了重要角色。

　　從ge公司的案例可以看出，建立品牌的最終目的是形成品牌資產以獲得價值，并長期受益。因此，在建立現有品牌的同時，要考慮到將來品牌資產進一步的創建和持久，企業才能最終受益。

　　5、建立持續競爭優勢戰略

　　根據企業發展的特點看，小企業從創立到發展成為大企業之前，主要障礙有戰略問題、管理轉型問題和沒有核心競爭力問題。那么，企業解決這些問題，并構建持續競爭優勢戰略的措施就是建立學習型組織。因為學習性組織是指通過培養整個組織的學習氣氛和文化、推動集體學習，使組織中的每個員工不斷的學習，并充分發揮員工的創造能力，不斷改進管理、技術及服務，使組織獲得持續的競爭優勢。在知識經濟時代的今天，員工已成為中小企業最寶貴的資產。由于知識的快速折舊與創新，員工對于專業知識的持續學習與更新能力，將決定一家中小企業所擁有的競爭實力。同時培育企業核心競爭力，那么如何全面培養企業的核心競爭力呢？可從如下幾個方面著手：提高企業領導人的核心競爭力意識；掌握核心技術；集中資源進行差異化經營與管理；塑造知名品牌。企業只有善于培育自己的核心競爭力，才能在未來的市場中保持不敗，才能具備持續的競爭優勢。

　　企業的競爭優勢就在于幫助用戶排憂解難、為用戶提供物有所值的產品或服務，它可以通過特色、取舍、整合三個途徑來建立。創造特色，既可以表現在提供相同用戶不同的解題方案上，也可以表現在提供不同用戶同樣的解題方案上，還可經表現在以不同的途徑或方式提供同樣用戶同樣的解題方案上。有所取舍，考慮到受資源實力、市場競爭等條件的制約，企業戰略性經營不僅要做到有所為有所不為，而且還要使競爭對手在仿效你的做法時有所得就必有所失，使其欲學不能。系統整合，對于任何一個企業，即使其中的每一個局部與競爭對手相比都不具備特別的優勢，只要能夠做到各部門之間環環相扣、配合默契，也能獲得整體組合優勢。

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