企業戰略規劃模板

企業戰略規劃模板1

　　摘要：進入“ 十二五”規劃以來，國家出臺了很多鼓勵企業發展的政策法規，使得我國企業能在激烈的市場競爭中實現可持續發展。 本文通過對企業可持續發展中人力資源戰略規劃的作用進行分析，探究加強基于可持續發展規劃企業人力資源的途徑，推動企業實現利益最大化。

　　關鍵詞：可持續發展；企業人力資源；戰略規劃；

　　企業是推動我國經濟發展的主要力量源泉，面對近幾年國際市場經濟不景氣的情況，企業的要想長足發展，必須做好人力資源規劃工作，要緊緊圍繞企業發展目標，分析企業發展的內外部環境，評估企業人力資源發展規劃，形成企業人力資源擇優錄取制度，健全企業人力資源管理制度等方式，加快企業的制度建設，推動企業穩步向前發展。

　　1 企業可持續發展中人力資源戰略規劃的作用

　　1.1為企業提供智力保障和技術支持

　　隨著市場經濟的發展，企業要想在激烈的市場競爭中得到發展，必須依靠先進的技術支持，優秀人才、杰出人才就是先進技術的源泉。所以，企業要想在如此不景氣的經濟環境下繼續發展，必須依靠大量優秀的人才，通過加快整合企業的人力資源，為企業注入新的活力，更好地保證企業的智力和技術需求，推動企業的可持續發展。

　　1.2完善企業內部的崗位設施和人員分配

　　當今時代企業的發展不僅要依靠先進的設備和技術，更要依靠優秀的人才，誰擁有的優秀人才多，誰就占據了領先的發展位置。做好企業人力資源戰略規劃工作，能夠完善企業內部的崗位設置，合理分配人員，使企業的所有職工都能人盡其才、才盡其用，提高企業的技術水平和研發水平，推動企業更好地應對經濟全球化的發展環境，形成企業的核心競爭力，推動企業的可持續發展。

　　1.3傳播企業文化，打造企業自己的文化理念

　　隨著全球經濟一體化的發展，企業在國內外壓縮的市場夾縫中勉強生存，企業必須形成自己的企業文化，打造企業獨特的文化和企業自己的文化理念，用文化感染新老員工，使員工樹立與企業榮辱與共的價值觀，建立員工與企業發展的血肉聯系，形成企業的文化軟實力，提高企業的競爭力。

　　2 加強基于可持續發展規劃企業人力資源的途徑

　　2.1人力資源規劃工作要緊緊圍繞企業的發展目標

　　企業發展的時期不同，目標是不一樣的，企業工作的重點和組織形態是不同的，企業對于人才的需求也不同的[1].因此，企業人力資源的戰略規劃要圍繞企業的發展目標，根據企業的發展規模、組織結構、產品開發需求和技術要求，規劃企業不同崗位的專業需求和專業人員比例，更好地開展工作，沿著企業的發展目標努力前進。

　　2.2分析企業內外部環境做好人力資源的規劃工作

　　企業人力資源的規劃工作，要求企業管理部門總體把握企業的未來發展方向和發展目標，熟悉國家關于人力資源方面的法律法規，根據企業的發展需要，分析研究企業人力資源內部的風險或不安全因素，提出積極的應對措施，在此基礎上做好企業長期發展的人力資源的規劃工作，實現穩定發展的企業人力資源規劃工作，推動企業向著成熟的方向發展[2].

　　2.3評估企業人力資源發展規劃工作

　　企業人力資源規劃工作要從企業發展需求和市場經濟的環境，制定不同的企業發展戰略[3].一種是穩定型的.人力資源戰略，這種模式適合為了保持現階段經營狀況的成熟期企業，處于成熟期的企業短時間內不會發生規模變動，需要穩定的人員配置，避免人員的較大波動。一種是緊縮型的人力資源戰略，這種戰略模式是由于企業處于資金運轉困難時期，需要通過裁減人員和機構，控制人員比例，降低企業成本，人力資源規劃能保證企業的戰略發展。一種是擴張型的人力資源戰略，這種模式是由于企業為了擴大經營規模或者開發新產品，需要大量的勞動力和人才，做好企業人力資源發展的預測工作，提前制定好人力資源規劃，保證企業長足發展。

　　2.4形成企業人力資源的擇優錄取機制

　　人力資源規劃的最終目的是培養和選拔能夠推動企業發展的專業人才，所以，為了企業的可持續發展，必須建立企業人力資源的選拔機制，規劃好人力資源的體系建設，明確企業核心人才的選拔條件和標準，指導企業擇優錄取優秀的人才，滿足企業的發展需要，保證企業的人才隊伍建設。

　　2.5健全企業人才的管理制度企業

　　的可持續發展需要企業的規章和制度來保證，所以企業要根據國家的最新法律法規，及時修訂企業的政策，比如招聘政策、薪酬政策、福利政策、人才培養政策等，提供企業發展需要的人才，推動企業的高速、持續發展。

　　3 結束語

　　在社會主義現代化建設的今天，企業的穩定、可持續發展需要依靠企業的先進的技術、先進的管理手段以及全體職工的共同努力，發揮每位職工的才能，爭取做到人盡其才、人盡其用。因此，企業要高度重視人力資源工作，促進企業更好地應對國外經濟危機的沖擊。

　　參考文獻

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　　[3]程美玲。企業人力資源規劃的要點探 析[J].人才資源開發，20xx,5（5）：49-50.

企業戰略規劃模板2

　　根據公司的實際情況，結合企業文化建設的輔導計劃，充分發揮企業文化在提高企業管理水平，增強企業核心競爭力，促進企業發展的積極作用，特編制本企業文化建設規劃方案。

　　一、企業文化建設的根本目的

　　通過企業文化的建設，統一企業思想，規范員工行為，營造企業活力，激發工作熱情，提振員工信心。對內，增強團隊的凝聚力和員工的工作效率，對外，提升企業的美譽度和對優秀人才的吸引力。進一步提升企業的核心競爭力，促進企業績效的持續、健康增長。

　　二、企業文化建設的指導思想

　　我們公司隨著“二次創業”的深入推進，企業管理已經實現由“人管人”向“制度管人”的轉變，并開始逐漸進入“文化管人”的階段。

　　“人”作為我們公司的第一資本，所以，在企業文化建設的過程中我們必須堅持“以人為本”的管理思想，重視人的價值，逐步培養和凝聚一批能夠為企業創造價值的職業經理人隊伍，打造一批能夠成為企業文化“傳播者、感召者，踐行者”的中高層管理人員，把員工培養成為企業文化的追隨者。

　　努力營造人才成長的條件和環境，全力促進企業員工實現自我價值。在員工自我價值實現的同時，能夠不斷為企業、為顧客創造價值，達到個人價值和企業價值的共同實現。

　　三、企業文化建設的基本原則

　　1、堅持實事求是、服從戰略的原則

　　企業文化建設必須要根據公司的實際狀況，一切從實際出發，講求實效，不喊口號，不搞形式主義。

　　企業文化建設必須緊緊圍繞企業的總體戰略規劃。如果脫離了企業的總體戰略規劃去搞企業文化，這樣的文化就會成為“無根之木、無源之水”，豈但不能為企業創造價值，還會給企業的發展帶來干擾和阻礙。

　　所以，我們的企業文化建設一定要依托企業的戰略部署和具體工作進行，從企業的戰略目標、發展方針、管理模式、人員狀況等實際情況出發。

　　2、堅持以人為本，開放融合的原則

　　“愛你的員工吧，他會百倍的愛你的企業”，用感恩的心態，包容、接納每一位員工。在企業文化建設的過程中，要始終把打造優秀的精英團隊，建設高素質、綜合能力強、執行高效的員工隊伍作為我們的中心任務。

　　堅持“一切以客戶為中心，聚焦創新，關注員工”，通過企業文化建設，營造“團隊協作、創新務實”的企業內部環境。

　　3、堅持循序漸進、不斷創新的原則

　　企業文化建設就是通過不斷地宣傳、引導，滲透企業理念，規范員工行為，所以，在這個過程中，我們一定要從公司長遠發展的戰略高度來統籌、規劃企業文化建設的工作，要按步驟、分階段、有重點的推進，注重質量，求真務實。

　　企業文化宣導的工具、方式、方法要切合實際，不斷創新，與時俱進，要有我們公司的特色，要滿足各層次、各部門、各崗位員工的具體需求。

　　充分利用現代的媒體功能，實現企業文化宣導的'一體化、專業化、個性化。

　　4、堅持引導適應、統一協調的原則

　　企業文化建設不可能一蹴而就，它是一個不斷調整、完善、滲透的過程，在企業文化推行的過程中，我們要導入“PDCA管理循環”工具，對每一個具體的計劃、方案進行不斷地檢討、提高，以保證文化推行的有效性、適應性。

　　企業文化建設要跟企業各職能部門的業務相聯系，正確處理文化建設和部門工作的關系，協調好公司戰略和部門目標的關系。

　　四、企業文化建設的整體方案

　　企業文化建設就是從精神、制度、行為、物質各個文化層面，結合公司的戰略發展規劃和目標，通過規范、提升、推進各項文化建設，在公司的愿景、使命、價值觀以及各項理念的滲透下，實現企業長遠、健康的發展。

　　1、精神文化層面

　　根據對我們公司現有企業文化理念、制度的挖掘、提煉和梳理，形成了我們公司的愿景、使命、核心價值觀、企業精神、經營理念、管理理念、人才觀、質量觀、創新觀、學習觀、市場觀、團隊觀等系列的理念識別系統（MI體系）。

　　對這些相關的理念進行大力的弘揚，使其成為公司全體員工共同遵守的企業價值觀和企業核心理念，塑造企業的靈魂。

　　通過宣傳教育，使之為全體員工所熟知、認同，并內化到行為上。且要求管理層級員工（職員）對理念程度掌握在98%以上，生產層級員工（職工）對理念程度掌握在95%以上。

　　2、制度文化層面

　　建立、健全企業完善規范的管理制度體系和科學有效的績效考評體系。對不符合企業文化核心理念和企業發展客觀要求的制度進行修訂，對不切實際的要及時廢止，讓公司的每一項制度都可以落實到每個崗位、每個環節、每個人，而不是“掛在墻上的制度”。加大對制度文化的建設力度，從而有效規范企業的管理行為，在“以人為本”的原則指引下，形成依法、依規治企，提高企業整體的管理水平 。

　　3、行為文化層面

　　通過前期MI體系的建立，把理念導入到員工的行為當中，規范員工行為，讓企業文化真正落到實處。對員工行為的規范，除了要在制度上保證，還要有一套可量化的員工行為考核標準。

　　根據公司發展的實際，結合行業特點，對現有的《員工行為規范》進行完善和延展。對該項工作的開展，我們要參照公司的BI體系，完善企業的行為宣言、行為公約、行為準則、行為規范。

　　具體來說，行為文化作為企業文化建設的支撐體系，我們需要從六個方面進行展開

　�、侔踩�文化。建立體制科學、機制靈活、考核嚴格、運轉高效、行為規范且具有公司特色的安全文化體系。通過逐步灌輸、滲透“以人為本，規章第一”的安全理念，形成“預防為主，防治結合”的安全觀念文化；“遵章守紀，規范操作”的安全行為文化；“科學嚴謹，具備實操”的安全制度文化；“設施完備，標準規范”的安全保障文化，并通過安全生產管理和安全教育培訓，實現安全生產的目的。

　�、趫绦形幕�。沒有執行，一切的規章、指令都是虛的。我們應該在企業文化建設中，不斷提升全體員工的大局意識、責任意識、團隊意識、執行意識，通過執行文化的建設，讓崗位職責明確，工作流程清晰，目標設定精準，實現執行有力，行動高效的企業作風。

　�、郯嘟M（團隊）文化。班組作為企業管理的基礎單元，我們要提升企業的執行能力，保障安全生產，就必須要夯實這個基礎，對班組文化的建設就是通過班組文化教育和管理體系，提高班組成員的素質和技能，提高他們的團隊意識和協作能力，增強他們的紀律觀念。

　　④服務文化�！皢T工為企業服務，企業為員工服務“，通過企業文化建設讓每個人都必須要樹立一種服務的意識，一種奉獻的精神，通過建立和完善服務制度與保障體系，增強全員服務意識，讓人人都是活雷鋒，又讓雷鋒不吃虧，企業洋溢服務的氛圍，樹立企業良好的形象

　�、萘疂嵨幕�。建立預防教育的長效機制、反腐倡廉的制度體系、權力運行的監督機制，形成具有公司特色的懲治和預防腐敗的體系。通過文化建設，制度保障來增強各層級管理人員、采購人員的廉潔意識，加強他們廉潔從業的自覺性。

　�、薅Y儀文化。在企業文化建設的過程中，導入中華傳統文化的教育和宣導，讓公司的每一位成員，都能在言行舉止、待人接物方面充滿和諧、儒雅的氣質，讓每個人都內心平和，敬天愛人，并形成一種和諧的企業文化，以期達到企業文化與公司戰略的和諧統一，公司發展與員工發展的和諧統一，文化優勢與競爭優勢的和諧統一。

　　通過上述系列的規范要求，促進員工的行為養成和規范形成，以此來調整和規范員工在工作、學習、生活中的一切行為，讓每一個銘普公司的員工烙上銘普的印記。

　　4、物質文化層面

　　物質文化包括企業生產、經營、文化、娛樂等方面的環境、條件、設施等。嚴格按照公司的VI體系要求，規范各種企業標識（標準名、標準色、標準字、司旗、司徽、司歌等）營造企業整體的文化氛圍，提升企業的整體形象。

　　五、企業文化建設的目標要求

　　依據企業的發展戰略制定企業的文化建設規劃，有步驟，有計劃的建立一套務實、科學、系統的企業文化建設體系，從物質文化、行為文化、制度文化、精神文化四個方面整體推進，構建一個符合企業實際，操作性強的企業文化規劃體系，并將其納入企業的發展戰略，成為企業整體規劃的一部分。

企業戰略規劃模板3

　　當今時代，企業發展過程中不再單純地只依靠物質和資金投入的多少來換取企業利潤的增長，而是更大程度上開始依靠與人才的發現和培養，提升人在生產經營中的重要作用。這種依靠人力資源推動企業發展的新模式和新思維收到全世界企業家的關注，企業紛紛制定人力資源發展戰略為企業長期、持續、穩定的發展提供充足的動力，保障企業能長遠的發展。

　　1新經濟時代人力資源開發和管理的要求

　　新經濟時代背景下，企業原有的人力資源管理水平已經不能滿足激烈的市場競爭要求，同時，員工素質需要隨著企業的不斷發展而充實提高。企業在新的時代背景下對知識型員工的依賴性將會持續加劇，因此人力資源管理應當作為一種持續的戰略在企業發展中扮演重要角色。

　　在信息技術飛速發展的影響下，網絡的普及程度已經對人們的工作和生活產生了重大影響。便捷的知識搜索和信息傳播對人們的記憶能力要求不再那么高，但是對人的綜合研究、判斷、邏輯推理能力的要求明顯提升。創新型人才應當具備高度的創造意識和創造能力。企業在發展過程中所生產的產品的知識含量不斷增加，知識產品已經是當前經濟發展中的普遍現象。知識產品的生產除了對先進的生產設備和生產理念帶有較強的依賴性之外，還對人們綜合運用知識的能力提出了更高的要求。因此在這種需求不斷增長的驅使下，企業人力資源工作應當致力于創新性人才的開發與培養，以保持企業旺盛的持續發展能力。

　　2新經濟時代企業人力資源管理的戰略規劃

　　新經濟時代下，企業人力資源管理與以往發生了很大的不同，時代的變化也對人力資源工作產生了新的要求，企業應當積極應對這種新的挑戰，將人力資源列為企業發展的重要戰略。

　　2.1人力資源管理層次的戰略化

　　在工業經濟時代，由于企業整體生產經營的科技含量不高，員工在企業生產中也只是從事簡單的重復性工作，因此與之對應的'人力資源工作也只是一些簡單的、重復的人事管理工作。但是，在新經濟時代下，這種工作模式已經不能滿足企業人力資源工作的需求，企業人力資源部門的職能應當從日常管理工作上升為人力資源戰略規劃工作。因此，企業人力資源管理部門應當及時地轉變角色，他們不再是具體工作的執行者，而是長遠戰略的制定者。他們應當拿出更大的精力研究人力資源的開發、人力資源價值的深度挖掘，以及如何更加高效地整合人力資源部門的優勢等任務上。至于那些簡單的重復性工作，可探索人力資源外包路徑實施完成。

　　2.2營造創新型企業文化

　　企業文化對企業內部的各項工作的影響重大。它通過對人的思想意識和價值觀念施加影響，使得員工的想法能與企業的發展目標高度統一，從而形成強大的生產力。因此，通過企業文化影響企業的人力資源管理工作也必將產生積極的效果。

　　具體而言，企業文化中的公平精神和創新精神能讓人力資源管理工作者在工作方法上更加注重創新，從而使得人力資源管理工具在創新的影響下更具活力。企業應通過人力資源工作激發員工的創造性，每一個員工都來創新，對企業整體的創新能力是一種很大的推動。員工的發明創造對企業未來的持續發展能夠產生重大積極的影響。創新精神要求創新人員應當具備一定的挑戰性思維，人力資源工作應當制定各種具體的激勵措施，鼓勵員工挑戰新問題、難問題，形成一種迎難而上的整體精神風貌。

　　2.1改造企業人力資源開發和管理工作

　　人力資源沒有科學合理的管理，只滿足職工物質條件而忽略他們自身的職業發展，同職工深入交流溝通少，對水平較低的人才不夠重視，無法讓員工得到心理滿足，是造成企業人力資源流失的另一危機。新的時代背景下，無論是行業、學科還是企業部門都表現出一種新的特征———融合性，即各種行業和部門之間的界限越來越模糊。信息技術的產生為人們從事生產和研究上的合作性提供了極大的便利，這本身也是一種信息技術與各行各業融合的歷史過程。因此，當前的企業人力資源管理工作也表現出極強的與信息技術的融合性。借助信息技術，企業能夠大大提升人力資源管理的效率。通過搭建信息平臺，實現人力資源管理的信息化，不但能大大增強人力資源管理的效率，同時還能更大程度上促進人力資源管理的精確性和規范性。

　　3結語

　　新經濟時代下，企業人力資源管理應當成為企業發展中的一項重要戰略。未來企業的發展，主要是依靠人的發展，人才在促進企業發展方面所發揮的作用是其他工作難以代替的。

　　因此，企業應當將當前的人力資源管理工作提升到戰略高度，結合信息化戰略和企業文化戰略，不斷完善和優化企業人力資源戰略。

　　參考文獻:

　　[1]米瑋.論新經濟時代背景下企業人力資源管理的創新與發展[J].現代營銷:學苑版，20xx(4).

企業戰略規劃模板4

　　關鍵詞：人力資源戰略規劃；民營中小企業；政策制定

　　摘要：民營中小企業在人力資源管理中存在諸多問題，沒有與企業經營戰略相匹配的人力資源戰略規劃，各項人力資源管理規章制度和措施的缺失或不當是民營中小企業常常面臨困境的根本原因。因此，制定科學合理的適合本企業發展的人力資源管理規章制度是民營中小企業人力資源戰略規劃的重要內容，也是民營中小企業實現戰略目標的關鍵。

　　一、人力資源戰略規劃的涵義及其主要任務

　　人力資源戰略規劃的涵義人力資源戰略規劃是基于企業的發展戰略，科學地制定人力資源獲取、利用、保持和開發策略與措施，以便能夠科學地預測、分析企業在變化的環境中的人力資源供給和需求狀況，以確保企業在需要的時候和需要的崗位上獲得各種需要的人才，并使企業和員工個人都得到長期利益的過程。企業人力資源戰略規劃一方面要滿足企業的目標、發展和利益要求；另一方面要盡可能地將員工個人的利益融入企業目標中，滿足員工個人的利益需求。

　　人力資源戰略規劃強調規劃的戰略性。所謂戰略是指作戰的謀略，是對企業全局的籌劃和指揮。美國哈佛商學院安德魯斯（K·Andrews）教授認為，戰略從本質上講，是要通過一種模式，把企業的目的、方針、政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，將不確定的環境具體化，以便較容易地著手解決這些問題。美國學者魁因（J·B·Quinn）教授認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體�？梢姡�人力資源戰略規劃就是要通過規劃把人力資源各項活動有機地聯系起來，形成一個有效的人力資源管理體系，有力地促進企業發展。

　　人力資源戰略規劃從結果上看，是預測人力資源的需求與供給，保持人力需求平衡；從過程上看，則是從戰略高度來制定各項人力資源管理規章制度和措施，制定各種人力資源活動方案，保證人力供需平衡。筆者認為，人力資源戰略規劃的核心是制定各項人力資源管理規章制度和措施。

　　人力資源戰略規劃的主要任務人力資源戰略規劃是人力資源工作的根本出發點，是企業人力資源管理的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是分析企業內外環境因素，預測企業未來人力資源的數量和質量的總需求。在經營計劃的層次上，企業根據人力資源需求與供給量的預測，制定適合本企業的各項人力資源方針政策和具體的人力資源行動方案。

　　人力資源戰略規劃可以劃分為多個子規劃，即人員補充規劃、人員晉升規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、組織文化規劃、退休解聘規劃、職業生涯規劃、勞動關系規劃等。各個子規劃的重點在于制定相應的制度和管理措施，在一定程度上可以說，人力資源戰略規劃質量的好壞取決于各項人力資源子規劃的規章制度制定的科學合理性，只有合理的人力資源管理規章制度，才能夠保障企業各項目標的順利實現。

　　二、民營中小企業人力資源戰略規劃存在的主要問題

　　我國民營中小企業雖然規模不大，但是為數眾多，是我國國民經濟的重要組成部分，對我國國民經濟影響重大。民營中小企業的經營發展面臨許多問題，其中人力資源戰略規劃不到位，尤其是各項人力資源管理制度和措施的不到位嚴重制約民營中小企業的經營和發展。民營中小企業人力資源戰略規劃存在的問題主要有：

　　1.匹配性差

　　民營中小企業的人力資源戰略規劃與企業經營戰略規劃的匹配性差。主要原因有：一是民營中小企業老板不重視人力資源；二是人力資源規劃者的專業水平不高或者不具備企業發展戰略素質，難以把人力資源戰略規劃與企業戰略規劃融為一體；三是企業經營目標的頻繁調整。這些原因導致人力資源戰略規劃和企業經營戰略在一定程度上的分離，不能有機結合，不能滿足企業經營戰略的需要，在執行過程中會出現諸多問題，影響企業的有效運作。

　　2.沒有系統性

　　大多數民營中小企業對于人力資源規劃的總目標及其各項子目標沒有正確、全面的認識。有的企業只有總目標規劃，沒有子目標規劃；有的企業有部分子目標規劃，但是沒有總目標規劃；有的甚至總目標和子目標規劃的都沒有�？傊�，大多數民營中小企業的人力資源戰略規劃沒有系統性或者系統性差，不能支持企業經營戰略目標的實現。

　　3.沒有戰略性

　　大多數民營中小企業都是以任務目標為中心，以人為本的理念還沒有形成，還沒有認識到人力資源的重要性，不重視人力資源管理，自然不會把人力資源規劃作為企業戰略的一部分，即便一些企業認識到了人力資源的重要性，也做了部分人力資源規劃，但是很少有企業的人力資源規劃具有戰略性，能夠很好與企業其他戰略目標相融合，相互促進，共同發展，讓人力資源規劃發揮基礎性的戰略作用。

　　4.沒有穩定性

　　民營中小企業的人力資源總規劃也好，子規劃也好，許多都是老板根據臨時情況定的，沒有人力資源規劃戰略思想的支撐，會隨著情況變化而隨時改變。例如，對于員工的獎勵，由于沒有穩定的獎勵制度，有些老板會根據與員工的關系或自己當時的心情而定，這會導致員工不公平感的產生。又如，員工招聘，由于缺乏科學的崗位分析，沒有招聘的標準，老板或招聘者在面試的時候就會跟著感覺走，甚至根據第一印象來決定錄用員工，最終導致人崗不匹配，而人崗不匹配，就會經常的炒員工魷魚，不得不重新招聘，這不僅增加招聘成本，關鍵在于沒有稱職的員工在崗，影響企業戰略目標的實現。

　　5.沒有發展性

　　一些民營中小企業，由于經營環境相對較差、生命周期短和周轉資金少等多種原因，大多不做人力資源規劃，少數企業即便有了人力資源規劃，也只是制定短期規劃，沒有中長期規劃。從嚴格意義上講，這并不是人力資源戰略規劃，缺乏全局性、長期性，人力資源規劃的短期行為致使人力資源規劃的簡單重復性增加，可持續發展性減弱。而且多數企業都是從企業自身或者老板的利益角度來進行人力資源規劃，忽略了員工的利益和發展，員工不理解、不配合、不支持，甚至抵觸，員工得不到發展，企業的發展就受阻。

　　6.公平性差

　　對員工而言，公平感是十分重要的。不論是任務分配、工作過程感受、晉升速度、物質收入分配，還是社會認可和贊賞等，不論是哪一項，只要員工感受到不公平，員工的積極性就會下降，影響工作效率，嚴重者還會跳槽或搞破壞。然而，在民營中小企業中員工常常會感到多種不公平，這往往會促使員工或是逼迫性的工作，或是消極的工作，主動性和創造性差。究其原因，主要就是因為人力資源各項子規劃沒有做好，沒有公平的制度和措施。

　　7.激勵性不強

　　人力資源管理制度的激勵性不強。分配是一種藝術。同樣一個蛋糕，可以分配得讓人人開心，也可以使人憤怒，關鍵在于怎樣一個分法。民營中小企業雖然資金少、創造的利潤有限，可供分配的蛋糕小，如果分配制度合理，同樣可以充分調動員工的積極性和創造性。但是，民營中小企業的薪酬設計，在結構上，或者過于僵硬，或者過于彈性化；在等級上，級差或太大或太��；在水平上，大多低于同行業的水平，采取最沒有激勵性的薪酬水平滯后戰略�？傊�，民營中小企業薪酬激勵性差。

　　8.可操作性差

　　民營中小企業的人力資源管理者大多是非專業人員，而且老板也不夠重視，無論是人力資源的招聘政策、培訓政策、激勵政策還是對企業和員工都有重大影響的薪酬政策都不夠細化，大多只是制定了一些原則性的、粗線條的管理辦法，或者與本企業的實際根本不符，可操作性不強或根本不具有可操作性。

　　三、民營中小企業人力資源管理制度的制定策略

　　民營中小企業雖然受到觀念、人力資源管理水平以及復雜的人際關系等因素影響，在人力資源規劃上存在諸多問題，但只要制定出正確、清晰、有效的人力資源管理制度和措施，如有競爭力的薪酬政策、有吸引力的培訓開發政策、公開透明的晉升和流動政策、有針對性的激勵措施，就能保證企業對各種人力資源需求的如期實現。雖然各個民營中小企業面臨的內外環境有差異，但一般而言，采取以下制定策略，可以在較大程度上緩解甚至解決人力資源戰略規劃的主要問題。

　　以企業經營戰略目標為導向在我國人力資源供過于求的情況下，民營中小企業最好是先根據市場發展需要來制訂和調整企業經營戰略，再根據經營戰略目標來制定人力資源戰略規劃，同時圍繞企業目前和未來的需要來制定各項人資源戰略子規劃，并制定與之匹配的制度和措施，以保證企業各項目標的順利完成。

　　注重總規劃的系統性和子規劃的獨立性與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。為了使人力資源戰略規劃與企業目標體系相適應，需要構建相對獨立的各個子系統，保證各項人力資源活動的順利開展，保證企業各個分目標的如期實現，同時要注意各個子規劃之間的聯系性，形成一個相互聯系、相互支持的人力資源戰略規劃體系。

　　1.激勵性策略

　　雖然制度在本質上是為了規范員工的行為，具有強制性，但是，好的制度還應該具有激勵性。例如，員工晉升規劃中的各項措施就應該指明晉升的條件、路徑，讓員工有努力的方向；在績效考評中弱化懲罰，突出獎勵；在員工培訓中注重員工的發展，提升其職業能力；薪酬設計在體現公平的基礎上，突出輔助薪酬的獎勵性；在員工關系管理上注重溝通，營造和諧的氛圍，等等。

　　2.公平性策略

　　公平的招聘標準和過程可以保障找到合適的員工；公平的培訓可以提高員工的.整體實；公平的績效考評可以提高員工的積極性；公平的薪酬待遇可以留住優秀員工，并使之保持較高的績效水平；公平可以使得員工關系和諧，增強合作力。總之，各項制度的設計最重要的是要體現公平，保證公平，公平既是以人為本的時代體現，是員工發展的前提，更是企業發展的關鍵。

　　3.穩定性和連續性策略

　　人力資源管理制度的穩定性和連續性是保證企業穩定和發展的必要條件。制度的穩定性不僅是員工心理安全的需要，更是企業穩定發展的需要。可是，人力資源管理制度的穩定性是相對的，在環境條件變化的情況下，需要調整相應的人力資源規劃，但是，需要保持一定的連續性。換句話說，就是既要有穩定性又要有發展性。

　　4.面上制度和點上制度相結合

　　涉及企業規范的面上制度要嚴格，而各個部門的或企業制度在執行過程中的點上制度要靈活。制度具有剛性，是規范員工言行的依據和尺度，制度沒有嚴肅性就失去了存在的必要性。但是，過于僵硬的制度又難以達到其目的，而且作為一個企業，部門職能的差異性和員工工作性質的不同以及員工個性差異又要求制度的靈活性。這就要求在制度制訂中需要留有一定的彈性空間，在執行過程中需要一定的靈活性。因此，一個企業的各項制度需要在面上嚴格，在點上靈活。

　　5.可操作性策略

　　一些民營中小企業由于缺乏相關的理論和經驗，在做人力資源規劃時常常借鑒或模仿其他企業，甚至是原樣照搬；或者沒有經過仔細調研，信息不足，制定的各項人力資源管理制度和措施與本企業的現實脫節；或者太原則化，沒有細化，等等�？傊�，不具有可操作性，這不僅達不到預期目的，還會引發其它矛盾。因此，民營中小企業在制定人力資源戰略規劃時一定要根據自己的內部和外部環境，有針對性地制定適合自己的切實可行的規章制度和管理措施，才保證實現企業的人力需求平衡。

　　參考文獻：

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企業戰略規劃模板5

　　目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃要么收效甚微要么中途夭折甚至最終的流產。因此，端正和認識企業文化與企業戰略的關系和分量是必須引起多數企業密切關注的主題。

　　一、企業文化是企業戰略規劃和實施的基石

　　企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。只要是企業，不管它是什么類型，都擺脫不了圍繞爭取最終實現企業核心價值觀的邏輯范疇。企業思想是企業文化的主線，企業的戰略規劃受企業思想的制約，因而，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升并重。

　　我們知道：企業的主要基本元素之一是生產力，而人是生產力集合的關鍵因素；生產力集合，是建立在以個體單元文化為基礎的個人素質支撐點上的整體集合，這個整體集合形成了企業最初的整體素質。整體素質的整合和提高，是企業競爭能力的本質提高，也因此使企業文化具有了根本上的理念取向和整體上的現實意義。也就是說：企業文化是以具有企業最終價值導向并依此為主導理念而對不同層次個體文化形成的基本素質集合的客觀整合，從而，凝聚成企業的基本戰斗力，而這種戰斗能力是企業賴以有效存活的根本。忽略了這一點，就忽略了企業的根本。

　　在企業文化體系中，不管你是文化傳播、組織文化、管理文化擬或是其它什么文化，都擺脫不了必然圍繞最終爭取實現企業價值目標的基本點——核心價值觀。所以，企業思想是企業生存和發展的理念，是用于支撐和調節企業價值鏈并始終處于支配地位的主觀有機體；企業戰略——只能是企業為達成其最終價值取向并以人為方式進行的客觀的刻意技術謀劃。

　　二、企業文化的塑造、整合和提升是為了滿足企業不同生存階段的不同需求，并始終圍繞其最終力爭達成的企業價值目標。

　　企業文化與個體單元，以及與組成企業生產力的個體單元素質與個體單元素質之間存在著顯著差異，企業賴以生存的環境及自身條件的階段與不同階段間的變化存在著差異。也就是說：

　　1、組成企業生產力的個體單元之間的素質差異，是由組成企業生產力的一個個來自四面八方的個體單元組成，而這些個體單元又因其客觀和主觀因素差異的存在，使其在素質程度上的參次不齊，以至由此形成的人生觀和價值觀的必然差異。

　　2、因為企業文化是用于服務于企業并具有鮮明指向性和可操作性的刻意行為理念，因而，與被動形成的個體單元文化具有本質上的原則區別，顯然，后者的客觀形成和能動因素并不比前者簡單。所以，企業價值觀與個體單元價值觀因其諸多內外促成因素的不同使其理念存在顯著的'差異理所當然。

　　3、企業理念隨環境、時間、規模、進展階段的不同而對其要求有所不同。

　　所以，要符合和滿足企業為達成其最終目的的需求，就必須縮小或消除上述差異：

　　1、為了企業的最終價值取向的達成所建立的企業理念支撐體系，首先是為了減小和拉進個體單元價值與企業最終價值取向之間的差距，使其盡可能的接近企業的宏觀整體一致性和能動性，以符合并滿足企業的生存與宏觀戰略發展的需求。

　　2、對組成企業生產力的個體單元間進行間接或直接的素質提升和整合，促進生產力的發展，以符合和滿足企業的競爭戰略需求。

　　3、對企業文化的自身和與周邊先進文化的不斷整合與創新，是為了適應和滿足企業在不同時期、不同環境和不同條件下企業戰略發展的過程中對企業的不同需求。

　　三、企業的戰略規劃和企業文化的塑造和提升必須注意基于企業的現實

　　不管是企業文化，還是企業戰略擬或是企業一般性謀劃，脫離了企業的實際，就失去了其本身存在的價值和意義。

　　企業的培訓更是如此。宏觀理論的技術失誤與理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切實際和急于求成的行為動機，這就是很多企業雖經過培訓但沒起什么大作用的根本原因。只要是企業，不管是何種類型，自從其企業開張就必然存在價值取向和經營謀劃，成功與否的區別在于其對時序、大小、理念、層次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常嚴重的決策失誤和行為偏離，最終導致企業走入頹敗。所以，企業的決策者和主要管理者必須首先加強學習，扭轉主觀邏輯錯誤。

　　關于企業戰略的規劃和實施，并不是任何規模的企業均能適用或死搬硬套的；而戰略思想和戰略方式方法的應用，卻不受任何條件的限制和約束，是任何規模和條件下的企業均可以因地制宜、根據自身條件加以靈活運用和在此基礎上創新發展的。

　　所以，認真學習和掌握戰略思想和戰略運用技巧，一頭從企業的主觀上抓好企業文化的建設與提升，促使企業整體文化素質、生產力和競爭力的提升，另一頭從企業的客觀上抓好企業戰略的規劃和實施，以主觀的機動敦促客觀的能動，使其有機的協調和配合，是企業的主要決策者、管理者和核心管理層必須抓緊抓好的頭等大事。

企業戰略規劃模板6

　　受國際金融危機對中國實體經濟沖擊的影響， 鋼鐵產能過剩加劇， 需求增速持續放緩， 供求關系的根本逆轉已成為鋼鐵產業進入"微利時代"的主要運行特征。 抓緊實施轉型升級發展戰略，加快轉變經濟發展方式，是鋼鐵企業突破市場重重圍困的唯一途徑。邯鋼經過 20xx 年-20xx 年的發展，基本完成了"產業轉型、裝備升級 ",為建設國際先進水平現代化邯鋼奠定了物質基礎。 五年來，邯鋼在職工總數基本持平的情況下，全員勞動生產率由 20xx 年的 256.6 噸/人·年， 提升到 20xx年的 508.7 噸/人·年，勞動生產率增幅近 1 倍，為傳統國有鋼鐵企業盡快走出困境作了有益的探索。

　　一、企業發展戰略概述。

　　邯鋼 1958 年建廠，經過 50 多年的建設發展，尤其在適應社會主義市場經濟體制轉軌時期， 取得了舉世矚目的成就，"邯鋼經驗"享譽全國。20xx 年河北鋼鐵集團的組建，為邯鋼的戰略發展制訂了新的規劃，注入了新的活力。

　　"十一五 "期間 ,邯鋼依據國家 《鋼鐵產業發展政策 》和《鋼鐵產業調整和振興規劃 》，制定了以高附加值 、高技術含量精品板材為主要方向的 《邯鋼結構優化產業升級總體規劃》，于 20xx 年底由國家發改委正式批準實施。 20xx 年邯鋼與唐鋼兩大集團聯合重組成立河北鋼鐵集團，邯鋼與寶鋼合資興建的邯鋼新區一期工程全線貫通。 在"十一五"總體規劃的指導下，邯鋼加快"淘汰落后產能，裝備升級改造"的步伐，到 20xx 年的"十一五"末，在管理模式、裝備水平、技術指標、產品結構、 盈利能力和環境治理等方面都實現了質的飛躍，基本達到科學發展示范企業目標。

　　20xx 年是邯鋼發展 "十二五 "規劃的開局年 ,公司 "十二五"總體戰略目標是："著力打造國家循環經濟樣板，突破轉變經濟發展方式瓶頸，創新推動河北鋼鐵發展模式，建成資源節約型、環境友好型、集約效益型企業，綜合競爭力進入國內前三名，以科技創新為主題，以挖潛增效為主線，市場定位做精鋼鐵主業，拓展鋼鐵功能，成為精品鋼材和轉變發展方式示范企業。 建立精準高效與追求卓越的管理理念，同心同力與共創共享的企業文化，全面實現建設國際先進水平現代化邯鋼的戰略目標".

　　二、人力資源戰略規劃。

　　人力資源規劃是公司總體發展規劃戰略的延伸，是公司戰略管理活動的職能組成部分，屬于嵌套關系，見圖 2. 科學合理的人力資源規劃有助于減少公司總體發展戰略規劃未來的不確定性，提高人力資源與其他資源的有效配置。

　　1.人力資源"十一五"規劃。 "十一五"期間，邯鋼人力資源管理根據行業發展形勢及公司發展戰略，明確規劃，明確定位。

　　總體思路：大力實施管理創新，深化完善三項制度改革，建立適應市場經濟體系的管理體制和組織機構。

　　主要目標：推行現代勞動組織模式，強化培訓提升整體素質，造就尖端操作技能人才，科學完善績效考評體系，持續提高全員勞動生產率。 控制主業人數：新區達產之后，本部鋼鐵主業職工總數控制在 20000 人以內。 "十一五"末，人均產鋼本部達到 550 噸 / 年。 具體措施：一是實施"集中一貫"管理和機構設置扁平化，兩級機關管理人員比例控制在 6%以下，技術業務人員為 10%以內。 二是優化素質結構，適應建設國際水平現代化邯鋼可持續發展戰略的需要。 三是完善薪酬體系，在企業效益增長的同時，實現職工收入持續適度增長。 積極探索資本技術等生產要素參與分配的方式，"十一五" 末，職工平均收入達到 5 萬元 / 年，其中關鍵崗位、特殊人才等群體達到 7 萬元 / 年。

　　2.人力資源"十二五"規劃。根據國家宏觀經濟發展政策、河北鋼鐵集團及邯鋼公司的"十二五"規劃，邯鋼人力資源"十二五" 規劃的戰略目標是全力打造支撐國際先進水平現代化邯鋼發展的人才基地。

　　具體措施：一是根據省國資委和集團"金、橙、藍"人才實施計劃，依托公司"十二五"總體戰略規劃，打造資源結構合理、素質結構優良的國內領先的人才隊伍，建設具有國際先進水平現代化邯鋼的人才基地，確立可持續發展的邯鋼人力資源戰略管理體系。 二是圍繞公司 "主業做精，功能拓展、打造精品鋼材企業和建成國家級循環經濟示范區" 的總體戰略規劃，實施"素質提升、降本增效、人才強企"戰略，深化爭當河北鋼鐵航母"先鋒號"主題活動和"6S"精益管理活動，實現"績效一流，薪酬一流"的目標。 三是積極實施"人才強企"戰略，加強人才隊伍的儲備和培養，為各類人才成長搭建階梯。 四是結合邯鋼轉變經濟發展方式的實際需要，合理平衡人力資源，科學組織，深入挖潛，重點落實"優化機構，簡化崗位，強化配置",確保公司生產經營和技改技措項目基本需求。五是"十二五"末將鋼鐵主業人數控制在 1.5 萬人，人均產鋼達到 800 噸/人·年，勞動經濟技術各項指標達到或保持國內先進鋼鐵企業水平。

　　邯鋼人力資源管理在 20xx 年-20xx 年連續五年的滾動跨越發展中，明確定位，將人力資源規劃與企業的戰略目標系統聯系，以供求預測為核心，制定人力資源規劃戰略，采取滾動計劃和動態規劃相結合的運籌技術方案設計，克服資源結構缺陷、離崗人數驟增、人員補充受阻、周邊環境壓力等不利因素，有效解決了 "新區建設、老區改造"過程中出現的`崗位需求與供給缺乏難以匹配的矛盾。

　　通過職能戰略定位、管理流程再造、組織機構優化、定崗定編定員、薪酬體系激勵、績效考核評價、勞動用工改革、人工成本控制、培訓開發創新和企業制度建設等方面的積極探索，主動適應內外部環境因素的變化，準確把握公司總體發展戰略，卓有成效地推動了邯鋼人力資源戰略規劃的修訂與實施，對企業加快轉變經濟發展方式發揮了積極作用。

　　三、人力資源規劃實施。

　　依據國家《鋼鐵產業發展政策》，邯鋼經過 20xx 年的戰略起步到 20xx 年的戰略成熟連續五年的滾動跨越發展，一年一個臺階，在全面轉變經濟發展方式的進程中，取得了輝煌的成就。 邯鋼人力資源規劃應用滾動技術，實施動態規劃，在滾動跨越發展中邁出了堅實的三步。 第一步，20xx 年公司戰略發展之初，全面調整產業結構、轉變經濟發展方式的"人力資源盤活"期；第二步，20xx 年公司戰略實施之中，全面淘汰落后產能、強化節能減排的"人力資源挖潛"期；第三步，20xx 年公司戰略日漸成熟 ,全面推動鋼鐵主業 、循環經濟和新興產業的"人力資源涵養"期。

　　1.表觀資源盤活期。按照工程建設進度，邯鋼新區一期工程于 20xx 年底建成投產，根據人力資源滾動發展計劃，新區建設用工成為 20xx 年-20xx 年度人力資源運作的重點。 如何實施動態規劃，科學運籌優選組合可控資源要素，消化內部自然減員、歷史性缺員及結構性缺陷，形成有價值、能操作的最佳動態規劃路線和可預見、 能控制的最佳動態規劃效果，已提到邯鋼人力資源管理的議事日程。

　　動態規劃是管理運籌學的基礎方法之一，其基本原理是盡力實現當前環節動態選擇最佳。 當前環節動態最佳選擇既不受制于上一環節的決策結果，也不作用于下一環節的決策行為，具有即時性和高效性。

　　應用動態規劃原理，我們對公司當年所轄資源結構進行了系統盤點， 對新區一期工程所需崗位定員進行了系統調研。 在充分考慮現代裝備技術應用替代效應，深化完善《邯鋼勞動定員定額標準》的基礎上，堅持"凡國外引進設備比照國外定員，國內設備按國內一流定員" 的原則，對新區初步設計的編制定員方案進行了嚴格審定，經公司管理、技術和操作等層面的專家充分醞釀，最終核定編制定員為 3806 人。 新區所需人員以老區抽調為主的原則， 決定先期從老區抽調20xx 人，支援新區建設，按照工程項目進度分批分期進行，骨干力量按新區所需人員總數的 20%~30%先期配齊， 其他人員在 20xx 年底試生產前 5 個月到位。 20xx 年邯鋼人力資源管理因素構成及資源表觀盤活具體措施。

　　2.沉淀資源挖潛期。由于歷史原因，邯鋼人力資源管理在相當長的一段時期缺乏創新、缺乏活力。 適值邯鋼與寶鋼合作建廠之際，我們順勢而為，以新區建設為契機，打破了多年的沉寂，全面學習寶鋼現代企業管理經驗，推行現代企業人力資源管理模式。 在充分調研論證的基礎上， 20xx 年的工作重心確定為"盤點資源、盤活資源". 下發了《關于規范勞動組織工作意見》《邯鋼設備點檢定修推進初步方案》和《邯鋼人力資源市場管理規定》等一系列文件，重視人力資源戰略研究，制定"人才強企"前期規劃。 由于激勵政策對路和制度措施嚴格，20xx 年人力資源管理在合并低效能崗位、公輔集中巡檢、設備點檢定修、在線承包和機構精簡優化等方面取得了可喜的成績，邯鋼人力資源"浮財"幾乎掃盡。 在消化"入不敷出"因素的基礎上，為新區建設、老區改造及緊缺崗位供給3134 人 ,其中盤活資源 1687 人 ,人力資源滾動推進計劃 "表觀盤活"人力資源"沉淀挖潛"期，人力資源管理深層次的矛盾逐漸顯露。 在公司的統一部署下，全面開展了有機優化、職能整合及崗位精減工作，明確以《邯鋼勞動定員定額標準》為依據，以控制崗位勞動效率為手段，凡達不到 6.5 小時/人·班作業時間標準的崗位，一律實施精減。 在"抓軟肋、定措施"的基礎上，繼續在合并低效能崗位、崗位操檢合一、工序區域協作、工種拓展培訓、推行作業長制度、公輔集中巡檢制、設備點檢定修、在線設備承包制和機構精簡優化等層面加大攻關力度，在人力資源"沉淀挖潛"期，經過對可控資源的平衡優化和置換，累計為新區建設、老區改造及緊缺崗位缺員提供 2848人。 其中挖潛 1574 人，人力資源滾動推進計劃"沉淀挖潛"取得明顯成效。 20xx 年-20xx 年人力資源管理因素構成及資源沉淀挖潛具體措施。

　　3.人才資源涵養期 . 邯鋼人力資源管理經過 "表觀資源盤活""沉淀資源挖潛"兩個階段的發展，20xx 年進入公司"十二五"的規劃發展期，隨著公司"人才強企"戰略的正式出臺，邯鋼人力資源適時調整部門規劃戰略， 動態修正實施方向，"人力資源涵養 "成為邯鋼人力資源 "十二五 "規劃期 20xx年-20xx 年動態規劃的具體目標。 為此制定了"管理體制全面創新，大力推動人才強企，科學完善績效考評，扎實推行精益管理，繼續深化分配機制，開拓創新培訓模式，有效保障職工權益、提升信息網絡功能及構建和諧勞動關系"的具體措施。 全面落實省國資委和鋼鐵集團"金、橙、藍"人才實施總體計劃。 圍繞公司"主業做精，功能拓展、打造精品"建成國家級循環經濟示范區總體要求，實施"素質提升、降本增效、人才強企",強化經營管理、專業技術和操作技能三支人才隊伍及專家體系的建設。 平衡資源，涵養資源，重點推進優化機構、簡化崗位、強化配置、保障供給和控制從業人數，引進緊缺人才輔以配套政策的激勵，有效推動了廠際之間人員的自主調動、組織調撥和資源調劑，為新區竣工后期、老區零星改造及關鍵崗位缺員解決 537 人，其中人才涵養措施貢獻 1078 人。人力資源管理因素構成及人才資源涵養具體措施參照見表1. 動態規劃決策路線。

　　四、規劃實施效用分析。

　　20xx 年-20xx 年邯鋼人力資源的動態規劃與實施 ,是企業管理運籌學的具體應用。 規劃與實施的動態過程跨越了公司兩個五年計劃，經歷了"表觀資源盤活"期、"沉淀資源挖潛"期和"人才資源涵養"初期，通過五年的動態規劃與實施，累計為公司新增崗位提供勞動力 6519 人。 其中方案實施獲取直接效用 4339 人，按人工成本 8 萬元/人·年計算，直接效益 3.4712 億元。毋庸置疑，在中國經濟全面轉型升級、轉變經濟發展方式的特殊時期， 邯鋼的探索具有前瞻性和可行性。經驗依靠實踐創造，理論依賴實踐創新。 實踐證明，邯鋼人力資源的動態規劃與實施取得了明顯的經濟效益、管理效益和社會效益。

　　五、規劃后期實施方向。

　　隨著人力資源滾動計劃的循序推進，時間又將邯鋼人力資源管理帶入了新的一年，"人才資源涵養"亦跨入了新的發展階段。20xx 年是邯鋼實施"十二五"規劃承前啟后、攻堅克難的關鍵一年，是為加快建設國際先進水平現代化邯鋼奠定堅實基礎的重要一年。 公司將以"綠色轉型、創新創效"為主旋律，以"系統綜合創效最大化"為目標，進一步創新發展"邯鋼經驗"。

　　邯鋼人力資源部根據公司的總體戰略目標，實施人力資源管理持續創新，為有效發揮人力資源在轉變經濟發展方式和公司轉型升級中的基礎作用，提供了充分的人才支撐和人力支持。 人力資源管理必須創新轉型理論，掌握轉型技術，取得轉型方法。 以優越的管理制度激勵人、深厚的文化底蘊陶冶人、美好的發展遠景凝聚人。 繼續推進"人才資源涵養"計劃，繼續深化精益管理集訓、技術專題特訓和操作人員輪訓等針對性培訓教育計劃，實現質量頂替數量。 適時創建虛擬組織，組建技術或技能專家團隊，以較少的人工投入獲取更好的人力資源效益，強化一貫管理，優化編制定員，進一步提高全員勞動生產率，為"十二五"末邯鋼公司勞動經濟技術指標達到國內先進鋼鐵企業水平做出應有的貢獻。

企業戰略規劃模板7

　　摘要：國有企業在進行改革的過程中，需要以戰略規劃的角度去思考企業人力資源管理，以保證其思路構建符合國企的未來發展和進步。因此，本文以探析國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略為出發點，開展全面研究工作。

　　關鍵詞：國有企業；人力資源；戰略規劃 ;思路構建

　　倡導從戰略規劃的角度去思考人力資源管理工作，是現代企業制度體系的重要內容。要想在未來市場競爭環境中，實現更好的發展和進步，國有企業就應該積極實現自身人力資源戰略規劃思路的調整和改善，以保證人力資源戰略規劃符合企業的未來發展趨勢。

　　1 人力資源戰略的概況

　　1.1 戰略人力資源管理的含義

　　所謂戰略人力資源管理是指實現人與企業的系統化管理，從而充分發揮人力資源的作用，以促進企業戰略性發展和進步。具體來講，可以從以下四個角度來探析其含義：其一，人力資源是獲得競爭優勢的基礎性資源，處于首要位置；其二，以做好人力資源規劃，制定人力資源政策，執行相應管理制度，實現人力資源的優化配置；其三，促進人力資源配置朝著競爭性增強的方向發展，使得其與企業發展戰略相互吻合；其四，人力資源活動的出發點和落腳點都是實現企業的目標。

　　1.2 戰略人力資源管理的特點

　�。�1）戰略人力資源管理的核心性，也就是說，戰略人力資源在獲取競爭優勢的過程中，發揮著核心性作用，是決定企業組織經營成敗的關鍵所在。

　　（2）戰略人力資源管理的規劃性，也就是說，戰略人力資源管理的職能在于組織層次決策，做好規劃和實踐工作，而不在于執行具體事務。

　�。�3）戰略人力資源管理的統一性，也就是說，戰略人力資源需要與企業戰略規劃保持一致，使得其朝著有利于促進人力資源關系發展的方向發展。

　　（4）戰略人力資源管理的協調性，也就是說，戰略人力資源管理活動要能夠與其他各項實踐活動之間保持吻合，并且產生相應的協同效應。

　　2 現階段國有企業人力資源管理的現狀以及問題

　　2.1 國有企業人力資源戰略規劃意識淡薄

　　一直以來，國有企業的人力資源管理都將注意力放在事務性人事管理上，忽視了人力資源應該與企業發展戰略相互吻合，即使將人力資源規劃也納入到企業規劃體系編著過程中，但是僅僅是作為附屬物而已。對于造成這種情況的原因，可以從以下角度來探析：國有企業生產導向的經營管理觀念影響下，依然將人力資源管理作為輔助性工作，對于人力資源工作的定位也缺乏戰略性和方向性，不具備規劃的意識。

　　2.2 國有企業人力資源管理系統不健全

　　國有企業人力資源管理一直將注意力放在日常事務上，使得人力資源管理體系難以得以健全。具體來講，其主要表現在以下幾個方面：其一，人力資源戰略規劃意識淡��；其二，文化變革管理、職業發展規劃、內部提拔制度、后備管理制度、績效考核制度，都跟不上企業發展戰略的節奏，從而使得人力資源管理工作質量難以提高；其三，各個職能模塊之間存在各種各樣的矛盾，使得整個管理效率不斷下降，影響人力資源管理效能的全面發揮。

　　2.3 國有企業人力資源管理制度執行不力

　　首先，國有企業還延續著傳統的單一的招聘渠道，很容易與優秀人才失之交臂，存在的招聘錄用制度執行不力的情況比較嚴重，難以為企業提供更加多的人才資源選擇，從而使得人力資源招聘工作質量和效率難以提高；其次，國有企業人力資源績效考核體系和培訓體系完善，但是其執行效率不高，能積極開展績效考核或者培訓工作的企業數量比較少。

　　2.4 國有企業人力資源管理激勵制度不全

　　國有企業在人力資源激勵方面，依然沒有形成全面的認識觀，一般情況下都是以物質性獎勵為主，沒有從員工的需求出發，去采取措施滿足其不同的需求。這種單一的激勵手段表現出很強的`剛性，卻沒有將員工薪酬、晉升、職業規劃、工作認可納入其中。另外，國有企業在工資改革的過程中，依然顯得被動，沒有形成以能力和貢獻為尺度來衡量員工的價值，使得員工對于薪酬制度存在很多的不滿。

　　3 國有企業人力資源戰略規劃思路構建策略

　　國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，應該立足于目前存在的問題和不足，積極采取對應的措施進行改善和調整。具體來講，可以從以下思路入手。

　　3.1 樹立現代化人才資源管理觀念

　　在國有企業改革的過程中，應該以現代化人才資源管理觀念為引導，積極實現自我的不斷完善和調整。對此，應該積極從以下幾個角度入手：其一，積極將人力資源管理工作納入到宏觀經營的層次上，將其界定為改革的新動向；其二，積極引導企業正確認識自身人力資源管理方面的缺陷，積極嘗試進行人力資源管理革新工作，以最大化地發揮人力資源的潛能；其三，積極開展戰略性人力資源管理教育和宣傳工作，優化人員機構，實現公司戰略與企業人力資源發展的相互吻合。

　　3.2 促進人力資源管理戰略化發展

　　其一，積極對外部市場、公司發展要求以及人力資源管理工作現狀進行總結和歸納，在此基礎上，找到人力資源管理戰略化發展的切入口，建立有效的轉變模式；其二，建立健全人力資源戰略規劃機制、文化變革管理機制、績效考核機制、激勵性酬薪機制、招聘選撥機制、技能開發機制和職業規劃機制等，在此基礎上，處理好各個職能之間的關系，使其處于和諧的狀態下不斷發展和進步。

　　3.3 轉變人力資源部門的職能角色

　　對于國有企業來講，人力資源戰略規劃需要實現人力資源部門職能的轉變。也就是說，人力資源部門應該將自己定位為：依靠自己的知識和技能做出貢獻，在此基礎上成為直線部門的戰略經營伙伴。具體來講，其主要涉及到以下幾個方面：其一，以戰略執行者的身份，參與到主導企業戰略決策過程中去，并且積極調整人力資源管理制度，使得其與企業發展戰略相互吻合；其二，擴大人力資源管理部門在企業管理層的影響力，在企業遇到發展瓶頸的時候，可以從人力資源部門聽取更多的意見和建議，以實現人力資源的最大潛能激發；其三，積極以顧客的視角去確定人力資源戰略規劃，使人力資源管理成為面向市場的行為主體。

　　3.4 提升人力資源工作者綜合素質

　　首先，作為國有企業人力資源工作者，應該積極去接受現代化人力資源管理觀念，去學習先進的人力資源管理知識、經驗，為國企的人力資源管理改革提出自己的建設性意見和建議；其次，不斷培養自己的戰略決策能力、社交能力、變革管理能力、專業技能能力，為開展各項人力資源管理工作打下夯實的基礎；最后，人力資源工作者應該注重處理好與企業高層、基層之間的關系，保證在實現人力資源管理戰略化發展的過程中，合理地開展各項工作。

　　4 結語

　　綜上所述，國有企業人力資源戰略規劃思路的構建，需要從國有企業人力資源管理工作現狀出發，以戰略性眼光去審視，并且使其朝著現代化、科學化、全面化、效能化的方向不斷發展。在此方面還需要不斷探索和嘗試，隨著經驗的不斷積累，我國國有企業人力資源戰略化發展程度將越來越高，并且成為促進國企不斷深化改革的重要環節。

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企業戰略規劃模板8

　　有對夫婦有兩個孩子，一個叫莎拉，一個叫克里斯蒂。當孩子還小的時候，父母決定為他們養一只小狗。小狗抱回來以后，他們想請一位朋友幫忙訓練這只小狗。他們摟著小狗來到朋友家，安然坐下，在第一次訓練前，女馴狗師問：“小狗的目標是什么？”夫妻倆面面相覷，很是意外，他們實在想不出，狗還有什么另外的目標，嘟囔著說：“一只小狗的目標？那當然就是當一只狗了。”女馴狗師極為嚴肅地搖了搖頭說：“每只小狗都得有一個目標�！�

　　夫婦倆商量之后，為小狗確立了一個目標，白天和孩子們一道玩，夜里要能看家。后來，小狗被成功地訓練成了孩子的好朋友和家中財產的守護神。這對夫婦就是美國的前任副總統戈爾和他的妻子迪帕。他們牢牢地記住了那句話，即便做一只狗，也要有一個明確的目標。推而廣之，做為一個人，當然更要有一個明確的目標。

　　另外，精神分析派的大師弗洛伊德曾悲觀地說道，每個人一生將要上演的腳本，都已在他們6歲前的經歷中秘密寫定。與此同時，中國也有句俗語，叫做“三歲看老”，看來和弗洛伊德老先生的學說，有異曲同工之妙。這話雖有前瞻之明，但也有掩飾不住的悲觀和宿命，是我很難接受的。三歲之前，孩子在無知無識中，究竟釀出了怎樣咸苦的鹵水，竟然讓他的一生在此凝固？或者反過來說，面對著一個孩子，成人世界有什么力量，可以潤物細無聲地沁入思維的草地，從此染綠他一生的春秋？

　　哈佛大學有一個非常著名的、有關目標對人生影響的跟蹤調查。調查的對象是一群智力、學歷、生活環境等條件都相差無幾的年輕人，調查結果顯示：27%的人根本沒有人生目標；60%的人似乎有目標但非常模糊；10%的人有清晰但比較短期的人生目標，3%的人有非常清晰且長遠的人生目標；25年的跟蹤研究結果表明，他們的生活狀況及職業分布現象，與他們的人生目標有著非常緊密的關系，那些占3%有清晰且長期目標的人，25年來幾乎都沒有修改過自己的人生目標，一直朝著同一個方向不懈地奮斗著，25年后他們幾乎都成為了社會各界的頂級成功人士，他們中不乏白手起家的創業者，行業領袖，社會精英；那些占10%有清晰的短期目標的人，大都生活在社會的中上層，他們的共同特點是，那些短期的目標不斷地實現達成，生活狀態穩步上升，成為了各行各業的不可或缺的專業人士，如醫生、律師、工程師、高級主管等；其中占60%的目標模糊的人，幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安定地生活與工作，但沒有什么特別的`成績；剩下的那些占27%的人是25年以來都一直沒有人生目標的人群，他們幾乎都生活在社會的最底層面，他們的生活都過得很不如意，常常失業，靠社會救濟生活，且經常抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界。

　　調查的結果表明：目標對人生有著巨大的導向作用，想要成功，剛開始的時候僅僅是自己的一個選擇而已，而當你真正確定選擇了這樣的一個人生目標，并為之而不懈努力奮斗的時候，你便朝著這樣的成就開始了你的人生之旅，于是也就有了相應的人生結果。建議所有的朋友們讀到這里不妨先停一停，花上幾分鐘捫心自問，我們自己有沒有目標？是否清晰？是多長遠的目標？自己過去屬于27%、60%、10%、3%中的哪一類？現在又屬于哪一類？或者現在已經決定將來要屬于哪一類？

　　由這個調查實例不難看出，今天的生活狀態不是今天所決定的，它是我們過去生活目標的結果；明天的生活狀態也不是由未來決定的，它將是我們今天的生活目標的結果，今天你選擇了怎樣的人生目標，在某種程度上就決定了你明天將會過上怎樣的生活。

　　藺相如完璧歸趙的故事已經流傳了兩千多年，當年藺相如面對擁有虎狼之師的秦王，之所以能夠機智地不辱使命，就是因為在他的內心里有一種寄托，一定要不辱使命完璧歸趙，心中有了這樣的目標所以才有了那樣勇敢的淡定與從容。也就是說，在一種復雜突變的情形下，一個人怎樣才能夠有所擔當，是一個成熟的職業角色，所必須要經過的考驗�；厮輾v史不難發現，人如何才能變得大無畏，才能變得淡定而不倉惶，這就需要每個人在自己的心中找到一種神圣的寄托，這個寄托不見得是大家共同認可的一個宏大的理想，也不見得是大家都共同認可的一種權勢，一種金錢，一種情感，每一個人的生命鏈條中一定有他最在乎的東西，但凡找到了這樣的一種寄托，就會給他的一生找到了一個依憑，給他自己的內心找到了一個根據地。而那個依托便是他的人生目標。

　　目標是行動的導航燈，沒有了目標，任何人都不會再努力，因為大家不知道為什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的碼頭在哪里，加油又有什么用呢？沒有了目標我們幾乎同時要失去機遇，運氣，別人的支持，因為自己根本就不知道到底想要什么，那還有什么能幫得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不知道靠岸的碼頭在哪里，也就不能明確什么風對自己來說才是順風。

　　人生目標的缺失所帶來的最大危害，是對青少年人生性格的影響，有沒有人生明確的目標，會直接導致生活習慣的迥然不同，家長這種得過且過的生活態度勢必會影響到孩子，如果孩子從小就生活在一個得過且過的環境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不知道自己將要駛向何方，孩子的一生便可就此得出結論了。

　　由此不難看出，目標的威力在于給自己的行為設定了明確的方向，使自己能夠充分了解每一個行為的目的；使自己知道目前什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的時間；迫使自己未雨綢繆，把握今天；使自己能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率；使自己把關注重點從工作本身轉移到工作成果上來；使自己在沒有看到結果之前就能知道結果，從而產生持續的信心、熱情與動力；能給孩子樹立正確的榜樣，讓孩子從小就養成樹立階段目標并為之而努力的良好習慣，從而形成健康的人生性格。

　　我們稱企業為法人，法人與自然人的成長具有類似的特點，如果一個人沒有人生的目標，盲目地走著昏暗的人生路，自然不會有什么人生成就。有哈佛大學的調查案例為證。法人也是一樣，如果一個企業沒有明晰的奮斗目標，盲目地走著昏暗的人生路，那也注定是沒有什么前途的。而法人的人生目標，就是企業的戰略發展規劃。

　　企業在早期做自己的戰略發展規劃，猶如一位妙齡少女，在其青春靚麗的歲月，便開始仔細展望自己卓爾不群的中年，碩果滿堂的老年；更像是一片嫩綠的葉子，在早春時節，眺望仲夏時分，再遙想金黃的秋季。對著鏡子，觀察著自己的臉龐，迅速地畫下臉部的輪廓，然后就是長久的沉默。她們一筆筆地在這張青春勃發的臉龐上，刀刻般地畫出嶙峋的皺紋，每一筆，都是挑戰和承諾。在生命的這一頭，眺望生命的那一頭，萬千感受，聚集一心，從郁郁蔥蔥到黃葉遍地。

　　企業戰略發展規劃的重要性，由此便可窺見一斑。眾多民營企業紛紛中途夭折，自然與企業缺失戰略發展規劃有著直接的關系，因為企業根本不知道該往哪里發展。

企業戰略規劃模板9

　　原標題：企業人力資源與戰略規劃匹配分析

　　摘要： 企業需要高度重視人力資源與戰略規劃二者的匹配契合，筆者在本文中分析人力資源與戰略規劃匹配契合的重要性，探討人力資源與戰略規劃間的關系，進而就二者匹配契合的基礎進行闡述，最后論述二者匹配契合的途徑。

　　關鍵詞： 人力資源； 戰略規劃； 企業

　　一、企業人力資源與戰略規劃匹配的重要性分析

　　第一，利于實現企業可持續發展。企業想要實現可持續發展，需要以戰略規劃為導向，指引企業未來發展，但是在企業未來發展中人力資源能夠確保企業戰略規劃的制定實施。企業人力資源是企業內難以協調的核心資源，滲透于企業各個生產經營環節，影響企業的正常經營管理。

　　第二，利于實現企業市場競爭優勢。企業人力資源與戰略規劃匹配契合可以在企業戰略目標一致的情況下，確保在企業各發展階段下二者的一致性和適應性。企業以戰略規劃為企業未來發展目標，企業人力資源管理工作可以調動員工工作積極性，增強員工企業責任感，充分發揮企業人力資源管理職能，最終在人力資源優勢支撐下實現企業戰略規劃，獲得市場競爭優勢。

　　二、企業人力資源與戰略規劃匹配的基礎

　　企業人力資源與戰略規劃匹配需要獲得企業管理人員的認可。企業管理人員作為企業核心管理資源，是二者高效匹配的基礎； 高素質的人力資源管理工作人員不僅需要具備基本的人力資源管理技能，還需要具備組織協調能力、應變能力以及戰略能力。

　　三、企業人力資源與戰略規劃的關系分析

　　企業人力資源管理為企業配置優秀人員，而人才作為信息資源載體，進而為企業戰略規劃的高效實施提供信息資源與智力支持。企業人力資源管理不僅包括對同行業人力資源流動狀況、人力資源綜合素質，還包括企業人力資源質量、人力資源組織結構以及人力資源成本等，這些都是企業制定戰略規劃必不可少的信息資源，筆者就企業人力資源和戰略規劃之間的關系進行闡述。

　　（一） 企業人力資源對戰略規劃的支撐分析

　　第一，企業戰略規劃需要人力資源提供智力支持。企業發展需要各領域、各專業的人才，實現人力資源的凝聚管理，為企業戰略規劃制定實施提供支撐力量。企業高效人力資源管理應將人力資源優化配置于企業各崗位，為企業戰略規劃提供助推力。

　　第二，企業科學合理的戰略規劃利于企業人力資源價值的實現。企業只有合理配置人力資源，才能保持企業高效的市場競爭優勢。在競爭激烈的市場環境下，企業只有整合共享各項資源才能構成企業市場競爭力，但是人力資源作為企業各項資源的智力載體，就成為各企業爭奪的焦點。對于企業而言，只有擁有優秀人力資源才能實現市場競爭力，對于優秀人才而言，只有配置于企業各職能部門，成為企業發展的優質資源，才能高效實現自身的資源價值，而企業制定科學合理的戰略規劃為企業人力資源實現自身價值提供契機。

　　（二） 企業戰略規劃對人力資源提出的要求

　　第一，企業戰略規劃需要對人力資源管理進行重新定位。

　　企業人力資源管理的工作大體可以分為操作性管理和戰略性管理，其中操作性管理是指傳統意義的人力資源管理職能，戰略性管理是指對企業長遠戰略有影響的導向性戰略政策內容。因此，需要結合企業戰略規劃的實況，對人力資源管理進行重新定位，實現傳統人力資源職能轉變為戰略性人力資源管理職能。

　　第二，企業戰略規劃要求人力資源管理人員具備較高的綜合能力。

　　企業人力資源管理人員綜合能力包括戰略能力、協作能力、團隊建設能力、反應能力以及國際化能力。其中，戰略能力是指人力資源部門參與企業經營戰略決策工作，為企業各部門戰略目標設置提供服務； 協作能力是指企業人力資源部門參與企業戰略規劃工作，必須是基于與企業其他各部門間的協作配合，為企業戰略規劃工作提供智力支持，確保各部門戰略規劃目標的一致性； 團隊建設能力是指人力資源管理人員必須要具備團隊建設能力，建立以任務結果為導向的團隊群體，在企業內部建設高績效的團隊，提升企業生產經營效能； 反應能力是指隨著企業市場競爭的日益激烈，企業面臨的經營環境越來越復雜，人力資源管理人員應及時對市場環境進行預測，掌握動態性的市場發展態勢，快速對市場做出反應并采取敏捷性的措施； 國際化能力是指隨著全球一體化經濟的推進發展，企業人力資源管理人員需要以國際化的視野分析考察企業國際化運營思路，具備國際化戰略能力。

　　四、企業人力資源與戰略規劃的匹配研究

　　（一） 企業人力資源與戰略規劃的匹配模型

　　筆者針對企業人力資源與戰略規劃的匹配狀況構建包括企業戰略、人力資源管理、戰略組織特征以及戰略人力資源能力四因素在內的'企業匹配模型。

　　企業戰略，需要結合市場環境和企業特征制定戰略發展規劃，大體可劃分為增長戰略、穩定戰略和預防戰略三種類型。企業在市場中的競爭行為受戰略規劃的引導，因此需要結合企業實際狀況制定科學合理的戰略規劃，為企業指引正確的市場競爭方向。

　　在企業內人力資源管理包括人力資源規劃、人力資源招聘甄選、人力資源培訓開發、人力資源績效管理、人力資源薪酬管理、人力資源勞動關系管理六大模塊，屬于企業生產經營管理實踐活動的重要組成部分，是企業管理活動的智力支持。

　　戰略組織特征，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的中間推導機制因素。企業戰略規劃制定后，企業就需要在各部門配置優秀人力資源配合組織行動特征，從企業核心競爭力、企業文化以及企業行為導向三方面確保企業戰略規劃的實現。

　　戰略人力資源能力，是企業人力資源管理與戰略規劃匹配模型的又一中間推導機制因素。戰略人力資源能力不僅直接負責于戰略組織特征，也符合企業人力資源管理活動的要求。戰略人力資源能力包括個人特征要素、知識技能要素以及業績技能要素三大要素。

　　（二） 企業人力資源與戰略規劃的匹配途徑

　　第一，健全企業人力資源與戰略規劃匹配的戰略規劃。企業管理人員在企業戰略管理實踐的基礎上，總結并吸取企業戰略管理成果，遵循企業戰略管理基本框架，對企業戰略管理內容進行研究。企業不僅要高度重視人力資源規劃需求，還要將人力資源管理融入企業戰略規劃，進而實現二者的匹配。

　　第二，完善企業人力資源與戰略規劃匹配的組織機構。企業應從組織層面為人力資源與戰略規劃匹配提供保障，企業人力資源管理人員的工作任務就是通過對企業人力資源進行配置整合，以人力資源管理職能的履行培育企業競爭優勢，并結合企業實況制訂相應的管理理念、管理制度，為提升企業管理效率提供基礎條件。

　　基于信息時代背景，企業傳統的管理模式已不再適合市場經濟發展需求。人力資源作為企業的重要資源，作為信息載體參與企業生產經營決策管理，因此，企業在制訂戰略規劃時必須考慮人力資源因素的影響，以實現人力資源與戰略規劃的匹配為契機，讓人力資源部門參與企業戰略規劃的制訂，并嚴格制訂戰略規劃目標，最終實現企業人力資源與戰略規劃的匹配，形成企業市場競爭力。

　　參考文獻：

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　　[3]彭旭薇。人力資源戰略與企業競爭戰略的完美結合[J].新課程學習，20xx,（5）。

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　　[5]黃亨煜。基于戰略的人力資源規劃[J].中國人力資源開發，20xx,（7）。

企業戰略規劃模板10

　　摘要：當前國內基本建設發展較快，應該說給建筑施工企業帶來了較為廣闊的市場前景。然而建筑施工企業在計劃經濟體制下形成的管理水平低、勞動密集型、人員結構差等特點，加上體制改革的深層次問題尚未得到根本解決，企業戰略管理能力和控制管理能力缺乏的問題相繼顯現出來。為了能改變這種不利局面，適應市場、適應競爭，充分利用好現有的人力、物力資源，企業戰略管理的研究就顯得十分必要。本文力圖通過研究，找出一些有利于建筑施工企業發展的戰略規劃思想、經驗與方法，用以指導建筑施工企業的戰略管理實踐。

　　關鍵詞：建筑施工企業戰略規劃戰略管理

　　建筑施工企業是國民經濟的支柱產業，它所創造的國民收入一般在5%左右。但是，由于歷史原因，我國國有施工企業的水平與發達國家相比整體上還存在著一定的差距。在我國，施工企業整體還是勞動密集型企業，人員多，裝備差，效益差，環境劣，員工收入低，管理也極不規范。隨著建筑施工企業競爭的日趨激烈，企業經營者們越來越深刻地認識到，現代企業管理必須超越企業職能管理，超越企業邊界。因此，加強國有施工企業的戰略管理研究，不斷提高國有施工企業的競爭力，意義十分重大。

　　一、戰略的基本性質與內容

　　1、戰略的基本性質

　　當前還沒有一個得到一致認可的戰略定義。不過我們認為，戰略的基本性質包含以下幾點：（1）戰略影響著企業的整體事業。戰略決策對于企業整體事業的影響至關重要；（2）戰略涉及企業的活動領域。包括從事什么業務、活動的地理范圍、空間等；（3）戰略涉及企業的環境�？紤]戰略的一個基本前提是企業與環境的不可分，企業應用戰略來應對變化著的環境；（4）戰略包括內容和過程兩個方面。戰略研究包括采取的行動和己經決定了的行動與實施的過程；（5）戰略的組成部分十分復雜。因為變化給企業帶來了新奇的條件組合，戰略的組成部分是非結構化的、非程序化的、非常規的和非重復的；（6）戰略包含不同的思考過程。有概念性的思考，也有分析性的思考，一些人強調分析的重要性，但是大多數人認為戰略決策的核心是由企業領導們的概念性思考決定的。

　　2、戰略的內容

　　通常我們將戰略管理看作是一種過程，一種對企業戰略的管理過程，包括戰略制定、戰略實施、戰略評價等主要內容。戰略制定包括確定企業任務，識別企業外部機會與威脅，識別企業較之競爭者的長處與短處，建立長期目標，開發供選擇的多種戰略方案，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的問題包括：企業進入何種新的業務領域，放棄何種業務，如何配置資源，是否擴大經營或進行多元經營，是否進入國際市場，是否進行合并或建立合資公司等。戰略實施要求公司制定年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源，以便使制定的戰略得以貫徹實施。戰略實施活動包括培育支持戰略實施的企業文化、建立有效的組織結構、調整企業經營方向、制定預算、建立和使用信息系統，以及將員工報酬與企業績效掛鉤等。戰略評價用來評價戰略效果，以便采取變革措施，管理者非常需要知道哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。由于外部及內容因素處于不斷變化中之中，所有戰略都需要不斷的調整和修改。

　　二、建筑施工企業的.戰略規劃發展

　　伴隨著中國經濟市場化和國際化進程的加快，施工企業所面臨的生存環境發生了本質的變化，競爭的范圍更加廣泛、競爭內容更加深入、競爭的程度更加激烈。以前企業所常用的價格戰、業績戰等單維度的競爭手段，正在被供應鏈競爭、顧客忠誠競爭、戰略網絡競爭等立體化競爭手段所替代。同時，在國際競爭國內化和國內競爭國際化的今天，全球價值鏈的整合又為國有施工企業提出了一個新問題，即國有施工企業的國際化己經上升為一個事關企業生存與發展的戰略問題。另外，從我國施工企業所處的生命周期而言，己經在一定層次上走過了萌芽期、成長期和成熟期，正面臨著兩種選擇，要么是完成企業的蛻變，再寫輝煌，要么是步人衰退階段，淡出市場。這是國有施工企業必須回答的問題。自然，在未來幾年，是否轉型和國際化將成為國有施工企業談論最多的話題。在變革的市場環境下必然要求企業成長思維的變革。近年來，許多施工企業，都打出戰略轉型的大旗要做大做強自己的企業，但是，很少有企業真正解決戰略轉型落地的問題，可以說，絕大多數企業的戰略轉型還只是在云中漫步，似乎施工企業陷入了集體戰略徘徊。一時間企業陷入兩難的境地，如果不進行戰略轉型，在變革的市場環境下，勢必是在等死；如果進行了戰略轉型又好像是在找死。企業家們急于尋求解決這一問題的良方，一時間戰略執行這一在企業管理學基本原理中并不存在的術語，大行其道，似乎成為集體戰略徘徊問題的靈丹妙藥。但是，冷靜下來進行分析和思考，卻發現在執行的背后還是計劃、組織、控制、激勵、溝通、以及企業文化等基礎管理問題。換言之，想要依靠所謂的執行來解決問題，還要靠扎扎實實地去做基礎管理工作。

　　三、當前建筑施工企業戰略規劃的認識

　　1、戰略與理念

　　當前企業早已進入戰略制勝的時代，如果企業在主要戰略上是正確的，即使它在實施戰略計劃時可能會犯一些小錯誤，但它最終仍會成功。是否具有戰略頭腦，已成為判斷一個能否成功企業的重要標志。我們認為，戰略本身并無好壞之分，但某一戰略與特定的企業聯系在一起時就有好壞之分了。盡管目前理論上還沒有公認的有關企業戰略好壞的判定標準，但是，企業戰略的實踐表明，好的企業戰略必須同時滿足以下兩個條件：（1）戰略必須與企業的使命和目標相匹配。這意味企業決策者的意愿與戰略的一致性。企業的使命和目標往往與企業決策者的個人抱負、經營哲學和倫理信條緊密聯系在一起。企業決策者并不是不偏不倚、不帶私心地評價戰略途徑。他們對競爭方式、企業的定位所持的觀點以及他們心目中的企業形象和地位往往影響他們的抉擇。只有戰略與企業使命和目標的匹配才能保證戰略能夠有效的實施和成功。（2）戰略必須與企業可用的資源和能力相匹配。一個企業是否擁有有效執行戰略所需的資源和能力是影響企業戰略的一個最核心的因素。這些因素可以為企業提供競爭優勢，以便充分利用某些機會，并可能成為戰略成功的關鍵。獲取競爭優勢的最佳途徑是企業擁有具有競爭價值的資源和能力，而競爭對手不擁有與自己對抗的資源和能力，同時競爭對手若開發可比的能力要付出沉重的代價或者要經歷一段很長的時間。

　　2、戰略與市場

　　市場是施工企業的基礎，沒有市場就不可能生存和發展。當今市場經濟瞬息萬變，科學技術日新月異，改革浪潮迅猛異常，特別是中國加入WTO后，正全方位地與國際接軌，一切陳舊、落后的思想、觀念、管理、制度、體制等都受到猛烈的沖擊，有的已經被市場經濟大潮所淹沒淘汰。人們的生活、生產、企業、社會一切都在發生著變化，一切都在與國際接軌，適者生存，適者發展，適者壯大。建筑施工企業在制定經營戰略時，必須以市場為導向，以市場為軸心，要善于摸索市場規律，掌握市場的規律，適應市場規律，駕御市場規律，按照市場的需求和變化，及時調整市場定位和經營戰略，以適應和滿足市場的變化和需求，只有這樣企業才能在不斷變化的市場中求生存、求發展。切忌墨守陳規，固化思想、固化陣地。很多實踐己經充分證明，快速應變能力強的企業都得到了長足的進步和發展，反之，就陷入困境，有的甚至被市場所淘汰。

　　3、戰略與管理

　　管理是科學，是說經營開發市場需要靈感，往往成功就在一念之間，而管理企業卻要系統、準確、滴水不漏。在建筑施工企業分析和處理管理問題時，必須樹立系統的觀點、權變的觀點和發展的觀點。系統的觀點是將管理體系視作一個完整的開放系統，不但要看到此系統中各層次與外界環境間的交流與制約作用，而且要看到組成此系統之各層次的各子系統及其相互聯系與作用。管理現代化，手段與技術的現代化固然不可缺。而更重要的是觀點、組織、制度、人員的現代化。長處與弱點、理性與感性、遠期與近期、戰略與戰術等的對立統一必須兼顧，防止任何片面性；權變的觀點，即因地制宜，具體分析，隨機應變。在企業管理中，依據不同的管理環境和管理對象適宜地選擇和采取不同的管理手段和管理方式，這是保證管理工作高效率的重要原則。成功的企業在于把別人的先進經驗與自己的具體條件融為一體：發展的觀點，亦即動態的、轉化的觀點。

　　4、戰略與實施

　　針對性和可行性是選擇戰略實施工具時必須要考慮的兩個原則。實施工具本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執行。企業在選擇戰略實施工具時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。戰略實施工具還應當具有可執行性。在工具的可執行性方面，比較好的做法是以比較簡單的方式來表達、使用實施工具，例如工作流程，實施工具應可將相關的工作程序以流程圖的方式表現出來，并注明具體的工作任務、涉及到的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行�？蓤绦行缘牧硪粋�方面是實施工具對戰略實施的可考核程度。一個好的實施工具，其考核范圍應包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數企業在這方面做得不夠全面，要么考核部門不夠明確，要么考核標準不夠明確，要么獎懲標準不夠明確，這些都影響制度考核的順利進行。

　　總之，隨著經濟發展、社會進步和全球市場競爭的日益激烈，企業的戰略規劃問題受到普遍關注。建筑施工企業在完成施工項目、獲取利潤的同時，必須優化自身的戰略規劃，從而促進企業的可持續發展。

企業戰略規劃模板11

　　摘 要：摘要 ：在知識經濟時代，企業競爭日益激烈，而競爭的本質為人才競爭，加強人力資源管理有利于提升企業綜合競爭力。盡管很多企業已意識到這一點，但基于企業戰略的人力資源規劃具體落實上仍存在問題。本文針對企業如何做好人力資源戰略規劃工作提出建議，以供

　　關鍵詞：企業人力資源論文

　　摘要：在知識經濟時代，企業競爭日益激烈，而競爭的本質為人才競爭，加強人力資源管理有利于提升企業綜合競爭力。盡管很多企業已意識到這一點，但基于企業戰略的人力資源規劃具體落實上仍存在問題。本文針對企業如何做好人力資源戰略規劃工作提出建議，以供大家參考。

　　關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業

　　在市場經濟條件下，企業的競爭優勢從根本上決定了企業的發展前途，人力資源是企業的競爭資本。理論與實踐證明，人力資源戰略規范必須與企業發展戰略保持高度一致，同時還要與各個層次的發展規劃相協調，保持平衡發展。唯有這樣，企業的長期規劃與可持續發展目標才能得以實現。目前我國很多企業紛紛借鑒國外先進企業的人力資源管理模式，將人力資源戰略規劃作為企業發展戰略的核心，但在人力資源戰略規劃具體實施環節仍存在不足，還需進一步改善。

　　1人力資源戰略規劃概述

　　1.1人力資源戰略規劃含義

　　人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的重要職能之一，所謂企業的人力資源戰略規劃是指在企業高層決策者指揮下，各個部門管理人員共同參與下，通過對企業現有的人力資源狀況進行診斷，同時結合企業整體發展戰略和企業未來人力資源供需狀況進行綜合分析、預測估計，從而對人員配置、崗位編制、人力資源政策、績效考核管理、技能培訓以及招聘人才等內容進行全局、系統、長遠的科學規劃。

　　1.2人力資源戰略規劃的目的和作用

　　人力資源戰略規劃的目的一是規劃企業人力發展，一方面了解企業目前的人事動態；另一方面科學預測企業未來人力需求，便于企業未來人力增減需求。二是促使企業人力資源的合理運用。人力資源戰略規劃有助于改善人力分配不平衡的狀況，確保人力分配合理化。三是配合企業發展需求。人力資源的獲得與運用是企業生存與發展的關鍵因素，人力資源戰略規劃能夠適時、適質、適量地為企業選拔各類人才，以配合多變因素下企業的發展需求。四是控制和降低企業用人成本。工資是企業人力成本最大的支出，工資的總額取決于企業員工的分布情況，隨著企業的不斷發展，人力成本會逐漸上升，為避免成本上升、效益下降現象的出現，人力資源戰略規劃可有計劃地調整企業人員分布狀況，把人力成本控制在一個合適的范圍內。人力資源戰略規劃的作用一是為企業管理提供重要依據。在人員需求量、供給量、崗位任務以及職位提升等方面，人力資源戰略規劃都能為管理者提供準確的信息和依據。二是有利于人事決策。人事決策持續時間長，調整有困難，且對企業管理產生了極大的不良影響。人力資源戰略規劃為人事決策提供準確的第一信息，能有效避免人事決策失誤。三是有助于調動員工的積極性。人力資源戰略規劃為每位員工提供展示平臺，讓其看到自己的發展前景，從而確定自己的人生目標，積極努力爭取，實現個人價值，這同時也有利于穩固企業發展。

　　2企業人力資源戰略規劃的制定方案

　　2.1人員選聘

　　人員選聘規劃分四個階段：一是選擇招聘渠道。首先要在日常工作中多積累、多渠道建立人才庫，尤其是企業核心崗位人才、中高層崗位人才必須適時跟蹤計劃，為其提供發展平臺；其次要與專業招聘網站、人才交流中心、專業獵頭和管理咨詢公司等保持良好互動，以便招攬人才；最后是通過校企合作，在校園招聘上選拔優秀人才。二是面試和選擇。建立人才素質模型可結合公司戰略發展和企業文化要求，同時參考面試者的'工作背景，對其進行選拔、評價、晉升等。三是適用跟蹤階段。人力部門為體現企業人員關注員工成長理念，在法律許可范圍內確定崗位試用期限和工作目標，并定期對試用者跟蹤訪談，使其盡快融入到集體工作氛圍，同時還要了解試用者工作中產生的疑惑或者工作意見，學習其他公司好的管理模式和經驗等。四是試用期轉正評估。對試用者的轉正評估需用人部門、人力資源部共同參與，結合對企業文化認同、工作能力、工作目標完成等方面制定轉正評估標準。

　　2.2員工教育與培訓規劃

　　對于企業來說，員工成長則是企業成長，為了給企業員工創造一個良好的學習型組織氛圍，人力資源部門要積極鼓勵員工自學自修與崗位職責有關的教育活動。對于企業中高層管理人員以及核心技術人員，其在提升企業核心競爭力，完成企業整體戰略性目標中起到動力源作用，因此人力部門要嚴格按照勝任力素質模型要求，鼓勵他們以自學為主，同時積極參加企業技能培訓，強制達標。在考核各個部門負責人的績效時，人力部門需要具體量化負責人對本部門職員專業素質提升的考核標準，這能有效幫助職員快速實現自我成長和確立職業生涯規劃目標。此外，對于企業外訓工作，人力部門要本著學以致用的原則，挑選不同層次、不同崗位的員工參加企業外訓活動，同時按照企業相關規范制度管理外訓活動，以最大限度的發揮外訓效用。

　　2.3評估與考核體系規劃

　　首先，評估體系規劃選聘人員過程中要建立行之有效的招聘評估程序，不僅要考慮應聘人員的專業素養，還要重視求職者的非專業素養，如學習能力、職業操守個人性傾向等。其次，試用期轉正評估時，人力部門和試用者雙方均需明確崗位職責、工作目標、工作能力以及企業期望值等。

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