富二代如何贏得尊重

　　鄭萊莉將她父親積累25年的事業帶到了一個新高峰—在破解國際貿易壁壘的過程中，鄭萊莉運用自己戰略化的眼光，主動融入到國際規則的制定中去。而家族事業接班人的位置則要求鄭萊莉繼續創造。

　　看點家族企業的第二代領導如何完成權力過渡？他們雖獲法定權，但要發揮作用，還必須借助其他權力來源，最常見的是專長權。

　　創業容易守業難。康奈的未來落在了鄭萊莉的身上。鄭秀康，這位為溫州鞋革業創造了許多"第一"的浙商，如今要求他的女兒同樣創造屬于自己的"第一"。

　　反客為主

　　"我們為什么不能成為游戲規則的制定者，從而讓別人接受我們的標準呢？"在當時國內一片與國際傳統慣例接軌的呼聲中，鄭萊莉卻有了這樣的念頭，要從根本上擺脫由歐美等國設下的技術壁壘"圈套"，惟一的辦法就是反客為主，讓中國企業也成為國際貿易技術標準和規則的制定者，繼而掌握貿易規則的主動權并由此突破。

　　接下來，鄭萊莉開始小心翼翼地實踐自己破解技術性貿易壁壘的新思維，而其中最重要的舉措，就是與SATRA的合作。

　　早在2000年時，鄭萊莉在與同行的交流中就發現，當今鞋類國際貿易技術性壁壘數據及參數多是一些歐美權威組織提供的，而作為世界鞋類生產大國的中國卻無一機構有此"話語權"，SATRA是一家1919年組建于英國的全球性鞋類認證和研究機構，其技術標準和測試方法為國際通用認可，在歐盟制定法規和標準的組織內占有席次。世界上許多品牌公司如阿迪達斯、耐克、銳步等都在使用或參考SATRA的技術標準，并要求其供應商使用SATRA服務。

　　2001年，康奈在法國巴黎開設了首家海外專賣店，作為總部位于歐洲的SATRA也由此認識了康奈，并且主動與康奈聯系，康奈由此加入了SATRA，成為其重要會員。根據協議，SATRA每年都為康奈提供包括提高產品工藝、產品品質等技術服務。從此，拉開了康奈和SATRA合作的帷幕。

　　但是這還不夠。鄭萊莉意識到，解決問題的根本出路在于擁有自主知識產權的科研機構，并將這些研究成果和數據用自己的"聲音"傳遞到SATRA組織中；同時，SATRA也意識到中國這個巨大的市場，希望在中國推廣自己的服務。所以康奈在2004年初進一步提出與SATRA合作建實驗室的建議后，雙方很快達成協議。按照協議，康奈除將在SATRA的技術服務下，投資1000萬元在國內建立一個具有世界一流水平的鞋類研發認證實驗室，研發世界最新鞋類技術、工藝和環保標準等外，SATRA還將幫助康奈躋身國際貿易規則的制定者行列。在同年9月舉行的"康奈破解國際貿易壁壘新思維"論壇上，鄭秀康提出了一個更為高瞻遠矚的設想，那就是在該實驗室成為國內制鞋行業頂尖研發機構后，康奈隨時準備接受國家有關部門的委托，幫助制定中國的鞋業貿易技術規范。

　　龍永圖對康奈的評價是："康奈與SATRA合作具有主動性、科學性和可操作性。就像請了洋教練，讓康奈參與到鞋業國際標準的制定中去。"

　　中國狼來了

　　對于生產快速消費品的中國民營企業而言，語言、文化的隔膜都成為其海外立足的先天弱勢。鄭萊莉選擇了一條捷徑。她把眼光放到了海外華僑的身上，由那些具有一定經濟實力、經商能力和社會資源的華僑代理康奈品牌，同時康奈開始嘗試直接打入歐美發達國家。2001年，康奈在法國巴黎開出海外第一家品牌專賣店，這也是中國鞋企海外開設的第一家專賣店。接著，康奈按照既定策略推進國外連鎖經營，在歐美重要城市開設了越來越多的專賣店，目前康奈已經擁有90多家統一形象、統一價格、統一品牌的專賣店，采用了清晰的產品和價格策略。在中國皮鞋平均出口價不到5個美元的情況下，康奈的出口價卻保持在60至150美元之間，康奈終于引起了海外同行的關注。在皮鞋王國意大利，一份報紙報道了這家來自中國的皮鞋企業，"那篇報道的標題是‘狼來了’，作為國際鞋業之國的意大利，竟然把康奈的進入看做狼來了一般恐慌。康奈也讓國外企業嘗到了中國企業在面臨外企競爭時常有的感覺。"鄭萊莉不僅贏得了國際市場和同行的尊重，也感到了少有的揚眉吐氣。

　　超越

　　財富第二代對父輩的超越，往往體現在創新和對高科技的利用方面。身為康奈集團副總裁、營銷中心總經理的鄭萊莉，同時也兼任康奈信息化建設辦公室負責人職務。畢業于天津財經學院、如今在長江商學院攻讀EMBA的鄭萊莉，又開始把自己的精力投入到康奈的信息化建設中。

　　從2002年起，康奈上馬ERP企業資源管理系統，后者幫助康奈把全球的銷售系統聯系在一起，無論是在北京還是在巴黎，"任何一家店有什么動態，集團公司各部門立刻就能夠掌握詳細的情況，做出相應的部署"。

　　"信息化建設要根據企業實際情況。比如康奈是一家以制造見長的鞋業企業，并且產品是市場競爭中最重要的武器，所以在信息化建設中康奈采取了先易后難、先生產后管理的做法。首先圍繞企業的核心工作，即生產領域，從引入相對簡單的軟件系統入手開展信息化建設。"

　　如今，康奈已經成為了一個名副其實的家族企業，因為不僅鄭秀康的兒女，還包括他的女婿和兒媳也都加入了康奈。這些家庭成員，各自獨立負責康奈某部分的業務領域。鄭秀康作為總裁統領康奈，畢業于英國萊斯特大學皮革專業的兒子鄭萊毅主管產品開發，而經驗相對豐富的女兒鄭萊莉主管市場銷售，2004年剛剛加入康奈的女婿主管服飾業務。

　　而康奈下一步要面對的一個重要問題是所有家族企業無法回避的，那就是接班人的問題，特別是在鄭秀康的兒女都參與了企業經營的情況下，接班人問題更是引人關注。目前，鄭萊莉卓越的企業管理能力、先進的國際化經營理念和爭創世界品牌的戰略思想，使她成為財富第二代中的佼佼者，也成為女性管理者中的成功典范。"無論父親選擇了誰，我和弟弟都會盡心盡力地為康奈工作。李嘉誠70多歲了，還在統籌全局。而父親才50多歲，精力還很旺盛。"

　　鄭萊莉和康奈集團正在嘗試為中國企業的海外之旅設計某些航標，特別是在反技術壁壘的過程中，家族企業出身的康奈戰績不俗。"家族企業是一種好的企業組織形式，它具有決策靈活、溝通便捷、忠誠度高等優勢。但是如果家族企業不能建立起現代化企業管理制度，就會給家族企業發展帶來障礙，包括優秀人才的難引進、難留住等。所以我認為，在家族企業的管理中關鍵是要避免家族式的管理，要盡快建立一套規范的、符合企業實際的現代企業管理制度。"

　　呂峰點評：

　　家族企業傳承中的最關鍵問題是領導權的有效過渡。所謂有效，是指繼任領導者的領導權能夠得到舊部屬或者非家族創業成員的認同。年輕的第二代領導者雖然按照治理結構獲得法定權，但要令它發揮出充分的作用，就必須借助其他的權力來源。最常見的是專長權。無論在知識技能方面，還是在視野和思路方面，繼任領導者都會與第一代領導者存在顯著差異。繼任領導者要做的事情就是要抓緊時間建立新工作思路與未來成功的關聯。應該說，康奈集團的鄭萊莉女士已經邁出了堅實的一步。當前的游戲規則與父輩時的已經有顯著的不同，能夠抓住機會并展開積極的行動已經充分證明了鄭女士的洞察力和執行力，這對其領導力的塑造是非常有幫助的。

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