管理者的談判角色

　　管理者的談判角色  對管理者而言，“工作就是一張談判桌”。管理者經常發現，他們所擁有的權力相比于所肩負的總是太少，但管理活動的卻往往依賴于自己掌控之外的其他人。一旦當管理者發現，對方擁有了他們所需要的權威或資源時，不管他是否承認，此時談判活動就已經開始了。在這樣的談判過程里，管理者總是希望能多一些權力，但現實卻往往難以如愿。在企業內部的許多場合里，雖然崗位和劃分非常明確，但由于權力與資源被分散在不同的部門里，談判權力的運用就變得非常普遍。

　　為了響應一些客戶的個性化需求，華西鍋爐集團最近成立了一家特種鍋爐公司，并委任王妍作為該公司的經理。王妍發現自己經常處于矛盾之中：作為獨立經營的公司，她負擔這家企業的利潤責任，因此必須地去爭取客戶的訂單。然而，當經過百般辛苦終于將訂單拿回公司時，為了完成訂單，她卻必須面對許多她并沒有或者只有一點正式權威的其他人。特種鍋爐公司的經營業務雖然獨立了，但由于制造系統非常復雜和昂貴，其生產過程必須依靠集團公司。當前，整個行業形勢很好，集團公司的生產任務也很重，在集團公司的生產任務書里，特種鍋爐的訂單能否安排、何時安排就成了最讓她的事情。由于集團公司生產部經理和她在同一組織層次上，她無法給對方下達命令，而經常找集團老總只會讓事情變得更糟，因為生產部經理也有充足的理由解釋他的行為。在這種情境下，她似乎感到所有正式的權力都已經失效，此時最有效的方法卻往往是通過私人關系不斷去談判和協商。

　　談判權力在組織內部必然存在，它通過各種有形的或者無形的人際網絡擴散出去。如圖1所示，在管理者與其同事、親友、上級、下屬、政府等進行交往的過程中，有時正式的管理權力會失效，而只能依靠無形的談判技能。拉科斯與塞本尼斯是哈佛商學院的著名教授，他們在代表作《管理者就是談判者》一書中寫到：“無論是政府部門的官員還是私營企業的管理者都會發現，在他們的日常工作中需要一種談判技能，這種談判技能將決定他們的管理活動是否有效”。因此，“管理者就是談判者”。顯然，這里所說的談判比通常我們所理解的貿易談判內涵要豐富地多，它描述了在復雜的人際網絡中管理者所扮演的協調角色。

　　對管理者而言，談判技能的運用可以有效提升企業的經營績效。這是因為：(1)對日常的管理工作：組織活動中的沖突不可避免但并不可怕，關鍵在于如何管理沖突，如何將破壞性沖突轉化為建設性沖突。選擇以談判方式迅速而有效的解決沖突，是管理者應具有的。(2)對企業使命的實現：談判能促進組織內部的相互信任、尊敬與，成員的社交需求，建立彼此依賴的情感，達成對組織遠景的共識，實現企業的長遠使命。(3)對團隊合作的促進：管理者可以用談判化解組織與個人的敵對行為、非理性抗爭、對程序與資源分配的不滿，進而維持良好的工作氛圍，提高團隊的工作效率。(4)對經營業績的提升：談判者可以采用“雙贏”策略，不僅可以達成自己的，也能給予對方較高的程度，同時增加以后的合作商機。

　　加拿大麥吉爾明茨伯格教授認為傳統的管理職能研究不能有效結合實際，缺乏有效的證據，不能反映出經理工作的真正面貌和實質。在《經理工作的性質》一書中，他寫道：“如果我們問一位常務董事，他什么時候在做協調工作，或者他一天中做多少協調工作，他可能并不知道，而且即使是仔細的觀察者可能也并不知道。對于計劃、指揮、組織和控制等概念也同樣如此”。根據對五位公司總裁的實地觀察與活動記錄，他提出了經理的角色理論，并且認為管理者所扮演的工作角色之一就是談判者。也有學者認為，管理者不應該從事談判活動，因為這些活動不是很必要而且與管理工作本身的性質不相吻合。明茨伯格的觀點恰恰相反，他認為管理者應該高度重視談判角色。因為，作為“頭面人物”的角色，他的出席往往使得談判過程己方的信譽度大大增加；作為“發言人”的角色，可以使得他向談判對手能夠更加準確地闡述清楚本方的立場、和觀取向；更重要的是，“資源分配者”的角色賦予他對組織資源更靈活的調配權，這點在談判過程中也是至關重要的。

　　管理者的日常活動的確包括許許多多的談判活動。例如，在實施目標管理過程中，管理者與其上下級之間共同協商制定目標的過程；管理者為協調下屬之間的矛盾所進行的協調活動等等。對于基層的管理者而言，談判活動尤為重要，因為這是他們在組織內部進行橫向聯系時最主要的手段。例如，在當前以客戶為導向的經營環境下，客戶支持部門在處理外界的售后服務要求時，有時需要生產或者設計部門的幫助。這點在高科技企業內部非常普遍。為了提高服務的有效性和迅捷性，同級部門之間的相互溝通就成為最重要的途徑，這種問題的解決方式被稱為“法約爾橋”。

　　當前，企業界非常流行采用團隊方式進行工作。通常，團隊是由一群不同背景、不同技能及不同知識的人員組成，人數往往不多，組成團隊后為某一特殊的任務而工作。協調團隊內部成員行為無法依賴行政命令，更多采用的就是“法約爾橋”。各成員處于談判規則中，是否具有共同接受的目標以及是否具有合作往往是團隊成功的關鍵。

　　先鋒電子公司是家只有60名員工的高科技企業，在其誕生的短短兩年里，其內部高層管理團隊之間的矛盾卻給企業帶來了許多的困難。在公司現任的四位副總裁中，主管的金則楷與其他三位表現出非常不同的行為特征。他個人能力很強，能夠帶領公司迅速打開國內市場并且使得額持續增長。然而，在公司內部，他也非常地倔強和具有挑釁性。許多同事評價他，“他太不合群了，即使事先商定好的會議他有時也會借故不參加”；“他似乎不會關心別人的感受，在每次爭論中總是頑固地堅持自己的觀點并且總是企圖壓倒對方”；等等。為此，公司總裁王力成也曾多次找過他談話，在充分肯定他的工作能力和業績的同時也善意地提醒他要注意搞好同事關系。然而，似乎這些并沒有在他身上產生什么效果，他依然我行我素。這樣的現象使得公司原本計劃的每周一次的高層例會制度也無法推行，許多同級或者下級管理者也會盡量避免和他一起開會。

　　在先鋒電子公司里，金則楷的行為處于談判規則中。客戶擁有可以給他創造業績的資源，所以他會和客戶很好地合作；相反，他認為團隊成員似乎并不能給他提供什么資源，因此他不愿和他們合作。但金則楷其實沒有想到，他的行為也是很危險的，因為他的王力成總裁也是處于談判邏輯中，即如何權衡金則楷的個人業績和團隊其他成員的忠誠感？一旦當王力成總裁發現無法通過談判方式協商雙方的行為時，他就必須在兩者之間做出選擇。就像通常的談判破裂一樣，這種選擇可能是對各方都不利的。因此，在處理團隊內部復雜的工作關系時，就需要一種內在的談判技能，要強調關系建立、彼此信任、共同責任等等。團隊必須努力創造出一條無形的協議鏈條，保證團隊成員的良好配合，這是團隊長期成功的關鍵。

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