美日企業質量管理特色論文

美國：強調程序化、規范化

　　美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源于泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量控 制、全面質量管理、馬克姆波里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波里奇獎的定點超 越。

　　20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業觸動很大，決心學 習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大 獎。1987年，美國頒發馬克姆波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企業：一是制造業 ，二是服務業（依據銷售額判定），三是小型企業（雇員小于500人)。評獎標準很嚴，每類企 業每年最多有2個獲獎者。

　　馬克姆波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比 取 得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷 地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超 越。

　　自頒發馬克姆波里奇獎后，美國企業紛紛比照馬克姆波里奇獎獲得者找差距，然后定 點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優 勢，馬克姆波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。

日本：強調自主、主動

　　20世紀初，日本企業的產品質量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞， 當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業的產品，日 本貨成了優質產品的象征。日本企業，從劣質產品到優質產品，前后間隔僅幾十年，產品質 量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧秘究竟是什么？

　　日本企業質量管理的成功，得益于美國著名質量管理專家愛德華戴明。1951年，日本設 立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年 最多1-2名，日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。

　　戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P—plan，計劃；D--do，執行；C--check，檢查；A- act，處理)循環上：

　　1、計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

　　2、執行階段，實施改進，并收集相應的數據。

　　3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。

　　4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環。

　　PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，找出 問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束后，則進入下一個更高級的循環；循環往復， 永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小 進步的過程。

　　戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然后 改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽 車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理

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