讓全校教師都“跑”起來

中小學人事制度改革經驗系列報道之五讓全校教師都“跑”起來——哈爾濱市繼紅小學校內職級雙軌制激活教職工能動性本報記者蘇婷

如何建立一種內部激活的評價激勵機制，發掘教師的潛能，是目前許多學校都面臨的一個重要問題。在哈爾濱市繼紅小學，實行了十年的校內職級雙軌制在實踐中不斷發展和完善，被證明對鼓勵青年教師脫穎而出、促進教師隊伍的整體發展有著良好的促進作用。

在新課標的實施過程中，該如何評價教師的工作？繼紅小學提出了這樣的認識：步入新世紀，要更全面地理解教師這個職業：不應僅僅給別人帶來快樂，也應給自己帶來快樂；新世紀的教師應該“照亮別人，發展自己”，以自身的發展去促進學生的發展。為了激勵和促進教師主動發展提高，學校著手研究了一套教師發展的評價體系。

改革首先是對教師的專業知識和專業技能進行發展性評價，同時學校建立了教師發展的激勵機制。1993年，繼紅小學開始實行校內職級雙軌制。

雙軌制將校內職級分為6個層次：試用教師、合格教師、基本成熟教師、成熟教師、星級教師，以后又增設了首席教師(專家型教師)；員工分為合格員工、成熟員工、優秀員工。對于50歲以上、為教育（www.xfhttp.com－雪風網絡xfhttp教育網）事業奉獻了青春的老教師，學校設立了“耕耘獎”、“敬業獎”(級別相當于星級教師)；學校領導劃歸到“成熟教師”層次中。各層次都確定相應的框架標準；根據評聘分開的原則，低職高聘、高職低聘都重在工作績效。全校每個學科都有星級教師，他們都是省、市、區級骨干教師，起著專業引領的關鍵作用。“實行校內職級后，”該校副校長關軍介紹說，“星級教師如同領跑者，帶動整個學校跑起來。教師們能長跑的長跑，能短跑的短跑，大家都在爭著前進，沒人甘心落后。”

與此相配套的激勵型獎金，由安全獎、出勤情況、校內職級、工作量、職務、績效(包括各級做課、論文獲獎、文明班級的進步情況等)構成。這個獎金的目的不是為獎勵優秀而是激勵工作，所以校內職級之間的獎金差距比較小。學校認為：如果把教師分為三種類型——雇傭型、職業型、事業型，那么雇傭型教師就是為錢而工作的一類，職業型教師是為了擁有這份不錯的職業而工作，而事業型教師是為了成就一番事業而工作。假如把每位教師的每項工作都與獎金掛起鉤來，就會形成一種為掙錢而工作、為獎金而斤斤計較的氛圍，無形中會促使教師向雇傭型轉化。

校內職級是動態的，每一完整年度進行一次評比。教師進行自評后申報，然后在學年學科組內進行互評，最后由考核領導小組進行聯評。評價內容包括師德水平、業務能力、工作績效等。對于師德存在的問題實行一票否決，一律降為試用教師。同時學校把學生和家長對教師的評價意見也考慮到校內職級評選中，大大提高了教師的服務意識，努力為學生成長創設寬松和諧的空間。

10年嘗試，繼紅小學為教師提供了一個開放的、激勵的、發展的環境，為他們的發展起到了保障和促進作用。現在該校已經擁有3名特級教師、2名參加國家級培訓的骨干教師、16名省級骨干教師和26名市級骨干教師。全校教師的工作積極性和能動性被大大激活，學校以更加優質的教育（www.xfhttp.com－雪風網絡xfhttp

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