供應鏈管理的論文

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供應鏈管理的論文

　　在平時的學習、工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎？下面是小編精心整理的供應鏈管理的論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。

供應鏈管理的論文

供應鏈管理的論文1

　　一、汽車供應鏈金融的模式

　　（一）應收賬款融資模式

　　應收賬款融資模式主要是為了解決供應商在銷售環節出現的資金短缺問題。融資企業將在真實貿易背景下產生的應收賬款質押給金融機構，向金融機構申請不超過應收賬款賬齡的，并以合同項下的應收賬款作為第一還款來源的融資。在應收賬款融資模式下，供應商將應收賬款質押給金融機構，金融機構確定應收賬款的金額和真實性后，核定質押率，向供應商發放款項，應收到款到期后，核心企業將應付金額支付到金融機構指定的賬號。

　　（二）預付賬款融資模式

　　預付賬款融資模式主要是為了解決經銷商在采購環節出現的資金短缺問題。該種融資模式下，金融機構預付貨款給上游核心企業，核心企業發貨到金融機構指定的倉庫，由合作的第三方物流企業進行監管，并將既定倉單質押給金融機構，并一次或分次支付貨款給金融機構，金融機構釋放相應的貨物，若融資企業違約，核心企業將剩余貨物回購，或者金融機構向核心企業索取賠償額。

　　（三）存貨融資模式

　　存貨融資模式主要是解決生產型企業在生產過程中出現的資金短缺問題，在這里也可以用在汽車經銷商在運營環節的融資需求。存貨融資是指金融機構接受存貨作為抵押或質押，借助物流企業的監管，并以該存貨及其產生的收入作為第一還款來源的融資。在存貨融資模式下，融資企業將所持有的存貨質押給金融機構，并將貨物存放在金融機構指定的監管倉庫，金融機構給融資企業授信，融資企業通過銷售貨物獲取收入后，一次或分批向金融機構償還款項，金融機構釋放相應的貨物。

　　二、汽車供應鏈金融風險的識別

　　（一）融資企業資信風險

　　應收賬款下的融資主體是上游零部件制造商，融資企業是否會發生違約對應收賬款模式下汽車供應鏈金融的風險具有很大的影響，融資企業的資信風險與融資企業的規模、發展前景，財務狀況、管理水平息息相關。

　　（二）核心企業的資信風險

　　預付賬款融資要求核心企業作出回購的承諾，所以核心企業是否能夠按照合同要求進行回購，對金融機構的風險具有很大的.影響。

　　（三）供應鏈的資信風險

　　供應鏈的協調運作水平能夠加速應收賬款的回收和保證核心企業進行回購，金融機構應考察供應鏈的運行時間，合作的密切程度，以往是否存在違約情況來考察供應鏈的資信風險。

　　（四）物流企業的資信風險

　　在預付賬款汽車供應鏈金融模式下，融資企業將車輛質押在金融機構指定的物流企業的倉庫里，所以第三方物流企業的資信是影響金融機構風險的要素。物流企業的資信風險可以通過物流企業規模、專業化程度、資金規模、歷史信用記錄、監管水平等方面進行考察。

　　（五）質押車輛監管風險

　　質押車輛的風險主要在于質押車輛的價值、車輛是否投保和車輛的易損程度。

　　三、汽車供應鏈金融風險的防范

　　（一）建立汽貿企業信用數據庫

　　汽車供應鏈金融業務是金融機構為汽車制造和銷售企業提供資金支持的服務項目，要準確的對融資企業信用風險作出評價，建立企業數據庫是提高準確度的措施之一。建立企業數據庫，需要對汽車企業的數據進行搜集、分析和整理等工作，系統需要足夠的數據支持。我國汽車企業信用風險評價數據積累量不足，目前金融機構對汽貿企業數據不夠完善，不能反映真實的企業信用情況，為此，建立汽貿企業信用數據庫，豐富汽貿企業數據成為一個亟待解決的問題。

　　（二）建立汽車供應鏈金融信用風險管理系統

　　建立汽車供應鏈金融信用風險應急系統非常重要，應急系統中，主要做好兩方面的工作，一是信用風險預警，二是突發事件事后處理。建立信用風險應急部門，部門要做到整體由供應鏈金融風險經理統一指揮，組織、協調好部員工作，做好融資過程中出現突發事件時的應急措施。各部員職能明確，權責清晰。能夠做好銀行、融資、核心企業和物流企業的有效溝通與相關信息共享；在突發事件出現后，參考制定的應急方案，能夠做到快速反應，與依據實際情況對方案做出調整，最大程度的降低損失。

　　（三）完善金融機構授信管理模式和融資業務流程

　　完善金融機構的授信管理模式，在授信時秉承審慎性原則，將融資企業授信與項目授信相結合，在融資企業自身授信額度不足的情況下，金融機構給予融資就必須要確保融資交易風險可控。金融機構在審查授信條件時，調整供應鏈金融業務的準入條件，考慮融資企業資信狀況的同時，也要考慮到融資企業的交易對象、合作關系以及在供應鏈的地位等因素，適當調整企業授信。

供應鏈管理的論文2

　　[摘要] 近年來,隨著農業產業結構的調整和農業技術的進步,我國生鮮農產品供給量穩步增長,產品結構不斷優化,基本能夠滿足社會需求。但是由于流通過程的落后,我國每年有30%的果品和40%~50%的蔬菜在到達消費者之前白白損耗,果蔬損耗量達上億噸。這種低效率的生鮮物流已成為我國生鮮產品產業化、規模化的瓶頸。因此,運用現代物流理念和技術,構建反應靈敏、反饋及時、符合市場需求的生鮮農產品供應鏈模式已經成為必然。本文基于生鮮農產品供應鏈的視角,結合我國生鮮農產品物流現狀,探索不同核心組織主導下的生鮮農產品供應鏈物流運作模式。

　　[關鍵詞] 供應鏈生鮮農產品產銷模式

　　20xx年3月國家商務部《關于加快我國流通領域現代物流發展的指導意見》(商改發[20xx] 53號)提出:加強我國生鮮農產品物流體系建設,保障生鮮食品消費安全。近年來,隨著農業產業結構的調整和農業技術的進步,我國生鮮農產品供給量穩步增長,產品結構不斷優化,基本能夠滿足社會需求。但是由于流通過程的落后,我國每年有30%的果品和40%~50%的蔬菜在到達消費者之前白白損耗,果蔬損耗量達上億噸。這種低效率的生鮮物流已成為我國生鮮產品產業化、規模化的瓶頸。因此,運用現代物流理念和技術,構建反應靈敏、反饋及時、符合市場需求的生鮮農產品供應鏈模式已經成為必然。目前,國內對生鮮農產品供應鏈的研究已有一些探索性的成果,但這些研究成果大多限于生鮮農產品的單一供應模式,并加以絕對化。我們國家是農業大國,自然資源、稟賦、經濟發展水平、基礎設施等差異很大,不可能整齊劃一地采用統一模式。為此,本文基于生鮮農產品供應鏈的視角,結合我國生鮮農產品物流現狀,探索不同核心組織主導下的生鮮農產品供應鏈物流運作模式。

　　一、超市主導型生鮮農產品供應鏈模式

　　超市是20世紀30年代從美國發展起來的新興零售業態,20世紀90年代初期引入中國。經過10多年的發展,目前生鮮已成為超市經營的命脈,是“集客力”的重要來源。根據筆者對信陽市百佳、和美等超市的實地訪談了解到,生鮮經營區往往是超市銷售最為火爆和最具人氣的區域,其收入一般能夠占到營業額的10%~30%。由超市主導的生鮮農產品供應鏈不僅對改善購物環境,而且在提高食品安全性、保證商品質量和進行深加工,以更好地滿足消費者的需要等方面有著重大作用。

　　目前,以超市為主導的生鮮農產品供應鏈有以下四種模式:

　　1.農戶—產地批發商—銷地批發商—超市—消費者。

　　2.農戶—產地批發商—銷地批發商—配送公司—超市—消費者。

　　3.經營基地專業公司—超市—消費者。

　　4.農戶—農民協會成立的公司—超市—消費者。

　　前兩種供應鏈中間環節過多且與農貿市場作為零售終端沒有實質的差別。第三種供應鏈反映的是經營基地的專業公司向超市供應生鮮農產品的情況,但這種方式所供應的農產品占生鮮農產品總量的比例很低。第四種方式,即由農民協會向超市供應的生鮮農產品量更少。第三種和第四種模式與超市的經營業態非常匹配,但現實中運用較少。經過繁多的中轉環節后,不僅抬高了生鮮農產品價格,也使生鮮農產品的新鮮度大打折扣,不能滿足消費者對商品價格、品質的要求。而且每經過一個環節都會增加相應的成本。一般說來,物流環節越多,損耗就越高,浪費也越大,物流成本越高。由于生鮮產品具有時間性強、保鮮保質困難等特點,物流成本比一般農產品更高。20xx年國家商務部正式將“農改超”列入“食品放心工程”,但在實際運行過程中,盡管超市對生鮮農產品經營非常重視,卻大多無利可圖。國外好的超市生鮮農產品經營的毛利在20%左右,而國內僅為0%~10%。究其原因主要是物流成本太高所致。因此,經營生鮮農產品的超市要突破這樣的局限,應該采用第三種和第四種與超市經營業態相匹配的供應鏈模式,以產銷直通的方式減少物流環節,再通過加強管理降低成本,以提高超市生鮮的銷售額及利潤。就目前我國生鮮產品銷售現實來看,應該以“農戶—農民協會成立的公司—超市—消費者”模式為主。因為第三種供應鏈模式必須在超市發展到一定規模后才能完成,如果只有一兩家店,是不可能形成大規模采購模式的。

　　二、龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式

　　龍頭企業內聯千家萬戶,外接國內外市場,在經營中發揮著連接市場與農戶的橋梁紐帶作用。它既是加工銷售中心,又是市場信息捕捉篩選中心,還是科技推廣服務中心。近年來,隨著農業企業的蓬勃發展,龍頭企業紛紛轉型,開始注重營銷理念的吸收并積極實踐,已逐步形成以顧客為中心的營銷型理念。龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈是以市場需求為驅動,以企業為核心的供應鏈,一頭連著農戶一頭連著市場,能夠將市場信息迅速地從市場傳到農戶以讓農戶的生產找到市場的方向,將農產品及時地從農戶送到市場以滿足顧客的需求。龍頭企業主導型供應鏈的核心環節是龍頭企業(農產品加工企業、流通企業)。在該模式下,龍頭企業具有較強的市場力量,以企業為中心能夠保證生產活動的穩定性,在資金、技術和生產資料等方面由公司為農戶提供支持。另一方面,企業在加工原料的供應上獲得了保證。

　　目前,我國一些大型的農副產品加工企業已經開始著手建立自己的供應鏈體系。比如:肉類產品有漯河雙匯集團、信陽華英集團等企業, 果蔬類產品有上海農工商超市連鎖集團,奶類產品有伊利集團、蒙牛集團等等,它們均是集農產品生產、商貿、科技、加工、流通于一體的多角化企業集團,是典型的龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式。實踐證明,龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈模式,具有開拓國際與國內市場的能力和優勢,是推行生鮮農產品包裝標準化、流通加工精益化、保鮮保管科學化、分揀配貨自動化、配送快捷化的主要載體。

　　在供應鏈中,龍頭企業與批發商或零售行業可以在戰略上通過各種方式建立起長期而穩定的合作關系和一體化經營。企業與農戶的后向一體化的建立,有三種模式可以借鑒:一是“公司+基地+農業工人”,龍頭企業從農民手里成片租賃土地建立基地,租期一般為10年~20年,企業對基地的生產實行一體化管理;二是“公司+基地+農戶”,農戶自主經營,公司以契約形式對其生產過程進行嚴格的管理指導和監督,按合同收購產品;三是“公司+協會+基地+農戶”。龍頭企業與行業簽訂生產收購合同,行業協會按龍頭企業要求組織農戶生產,代表農戶與公司打交道。這種模式做到了農戶省心,企業省力,更主要的是保證產品的銷售。行業協會主要扮演的是“協調人”角色,能夠對整個相關產品生產銷售形成的供應鏈實行宏觀調控和管理,發揮著收集、分析、傳播市場信息、組織參加貿易展銷及交流和開拓新興市場的作用,還可以通過創建業內統一的產品和服務品牌,提升本行業農產品的市場價值。但行業協會并不直接參與市場經濟活動,公司卻是直接體現市場冷暖的組織。

　　根據我國實際,筆者認為,“農戶—協會—公司—零售商—消費者”供應鏈模式,應該是目前龍頭企業主導型生鮮農產品供應鏈的主要物流模式。以“農戶—協會—公

　　司—零售商—消費者”的模式運作,能夠在協會的統一規劃下,公司向農戶發放訂單,實現“四統一”:統一標準、統一包裝、統一品牌、統一調運,使農產品生產、加工、銷售等環節有機結合、相互促進、井然有序,推動農業走上以質量和效益為中心的軌道,向專業化、市場化和現代化轉變。在該模式下,龍頭企業的素質成為供應鏈成功的關鍵。在供應鏈整合中,供應鏈管理的主要任務交給了龍頭企業,有可能使龍頭企業的管理成本提高,風險增加。如果不能有效地進行科學管理,很容易造成規模不經濟。

　　三、農民合作組織主導型生鮮農產品供應鏈模式

　　農民專業合作組織是市場經濟發展的產物,是在市場競爭中處于不利地位的廣大小規模農戶在堅持家庭承包經營、保持各自財產所有權不變的前提下,按照自愿原則建立起來的經濟互助組織。發展較為成熟、規模較大的'合作組織能夠承擔起農產品產銷一體化管理的責任,實現上連農戶下接農產品連鎖店、超市等零售行業,形成簡單完整的農產品供應鏈。

　　這種供應鏈模式有如下:可以提高農業生產的組織化水平,培育農戶鮮活農產品生產的標準化、規范化動機,促進鮮活農產品標準化、規范化、信息化建設的進程;可以跳過中間的過程,直接進入賓館、機關、學校、工廠和超市,以最快的速度、最短的時間、最小的損失把產品運送到消費終端;農業合作組織可以在向農戶訂制產品時,制定一系列的安全、營養、衛生標準,以契約的方式規定下來,進行有序采購。比如養豬業,面對去年“養豬不如販豬,販豬不如殺豬,殺豬不如賣肉”的局面,壯大的農民專業合作社進行統一選種、統一包裝、統一銷售,可以增加散戶的市場競爭力;而面對豬肉養殖的數量變化導致的價格周期性波動,壯大的農民專業合作社更是可以發揮承擔調節作用。入社農戶通過在農產品銷售、技術、信息服務及農產品加工等某個環節上展開合作經營,降低各自分散經營的成本,實現規模經濟,提高市場議價能力,增強市場風險的能力,最終達到增加經營收入的目標。

　　新型的農民專業合作組織最近幾年在我國得到了極大的重視和發展,是我國分散的農戶走向市場的有效模式。目前,全國新型農業合作組織有15萬多個,加入的農戶成員達2363萬戶,占全國農戶總數的9.8%;帶動非成員農戶3245萬戶,占農戶總數的13.5%;兩類農戶合計占農戶總數的23.3%,新型農業合作組織帶動成員增收幅度比一般農戶普遍高出20%~30%。農民專業合作組織的發展壯大保證了農產品生產的規模性,為農產品產供銷模式的變革——農產品供應鏈建立,在規模上、組織上提供了必要的條件,而農民合作組織主導型生鮮農產品供應鏈產供銷模式,為農產品的標準化生產提供了組織保證及利益牽制,從而保障了農產品的質量,為農產品品牌的建設奠定了扎實的基礎。

　　四、第三方物流主導型生鮮農產品供應鏈模式

　　第三方物流主導型生鮮農產品供應鏈主要是農戶、農產品基地、供銷社等把自己需要完成的配送業務依托專業的第三方物流公司來完成的物流運作模式。這種模式可以簡單概括為“生產商—第三方物流提供商—批發商—零售商—消費者”。第三方物流企業通過與農戶、農產品基地、供銷社等簽訂契約,規定雙方在生產、銷售、服務及利益分配和風險分攤等方面的權利和義務,建立利益共享、風險共擔的合作關系。通過建立農產品物流中心完成供應鏈系統整合,把農民生產的分散的農產品集中到物流中心,然后由物流中心再統一配送到各農產品加工企業。

　　相對于其他的配送模式,使用第三方物流配送,生鮮農產品的配送渠道、環節較少。第三方物流企業以一個整體的生鮮農產品生產、銷售企業形象出現在市場上,能夠利用物流企業先進的信息網獲得生鮮農產品需求信息,統籌指導農戶的生產和銷售。同時還能夠把先進的科技帶到農業領域,對農產品的數量、質量、品種進行管理,提高農產品的新鮮度與質量。此外,物流企業作為流通主體,一般可以同時為多個上游環節及下游環節提供物流服務。利用先進的電子信息技術輔助農產品交易,配備完善的物流體系和信息平臺,使得物流中心成為連接生產、加工、零售的核心環節。為生鮮農產品加工提供延伸服務,提高生鮮農產品的附加值,使農戶、物流服務商以及消費者三方面共同獲利。

　　但以第三方物流為核心來建立農產品物流的供應鏈中也存在一些問題。如:農戶與市場的脫節,如果信息在第三方物流企業與農戶的傳遞過程中失真,就使得農戶的生產調整不能適應市場需求;有時可能會出現連帶經營風險,如果第三方物流企業是基于合同的比較長期的合作關系,如果第三方服務商自身經營不善,則可能會影響使用方的經營,但如果要解除合同關系又會產生很高的成本。

　　五、專業批發市場主導型生鮮農產品供應鏈模式

　　專業批發市場主導型生鮮農產品供應鏈是指以生鮮專業批發市場為核心,帶動區域專業化生產或產加銷一體化經營的營銷模式。這種模式的基本特征,就是以專業批發市場為依托,充分發揮專業批發市場的輻射帶動作用,達到發展一處市場,帶動一個產業,繁榮一方經濟,富裕一方群眾的目的。目前全國億元以上農產品專業批發市場482家,數量雖少,但在農產品流通中的主導作用卻是不可替代的。但是,與國際先進國家相比,我國農產品專業批發市場在市場立法、規劃、交易方式、準入制度等方面還存在不少差距。以蔬菜和水果為例,我國蔬菜和水果采摘后平均損耗率高達25%~30%,而發達國家的損耗率普遍低于5%,美國僅有1%~2%,這種經濟損失每年超過1000億元,不利于農產品在流通中增值,也影響到農民增收。因此我國農產品批發市場急需升級改造。

　　對生鮮農產品專業批發市場的升級改造主要體現在服務功能拓展方面。需要在原有批發交易、短期存放、商品集散等功能的基礎上,進一步擴充職能,建立綜合化和一體化的物流服務體系。建立“企業辦市場”的企業化批發市場,并以企業化批發市場為核心企業構筑“農戶—基地—批發市場—零售店—消費者”的生鮮農產品供應鏈。作為供應鏈核心企業的企業化批發市場可以采取股份制形式,這樣既能夠按照規范的現代企業制度進行運作,同時國家作為股東,可以保證對農產品流通的有效調控,也避免了政府對市場的過多干預。

　　企業化批發市場要很好發揮作用,必須基于電子商務提高信息化程度。通過采用先進的電子信息技術輔助農產品交易,配備完善的物流體系和信息技術平臺,將農產品的生產和銷售經濟活動納入到供應鏈的體系之中,從而構建起一個集批發交易、倉儲保管、冷藏冷凍、分揀揀選、包裝及配送等服務在內的新型供應鏈體系。

　　綜上所述,由于物流是沿著供應鏈流動的,只要建立起生鮮農產品供應鏈,在核心企業的運作下,物流自然而然地順利進行。但是生鮮農產品供應鏈管理下物流的具體運行模式還是個選擇問題,需要根據核心企業的自身實力而定。這一核心組織的形成不是政府行為,也不是各方妥協的結果,而是基于市場競爭自然形成的。生鮮農產品物流管理實質上是權利的博弈過程。要保證上述生鮮農產品物流供應模式的正常運轉,需要從多個方面加強物流供應鏈建設,探索多種類型的聯盟型或合作型的物流體系,從而降低生鮮農產品生產成本和流通成本,使生鮮農產品在物流過程中增值,提高農業整體效益。

　　參考文獻:

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　　[3]賀盛瑜董一平:供應鏈環境下四川農產品物流運作模式探討[J].農村經濟,20xx(06)

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　　[8]李學工:生鮮農產品營銷物流運作機理及模型[J].農業經濟問題,20xx(04)

供應鏈管理的論文3

　　［摘要］隨著知識經濟時代的到來，知識管理成為供應鏈管理的核心內容。本文探討了供應鏈中的知識管理的含義，分析了供應鏈企業間的知識共享模式，并提出了基于知識共享的供應鏈管理的實施策略。

　　［關鍵詞］ 供應鏈；供應鏈管理；知識管理

　　隨著經濟全球化的深入，市場競爭不斷加劇，企業管理開始由“縱向一體化”向“橫向一體化”發展，供應鏈管理正是在這樣的背景下于20世紀90年代以后產生的全新的管理思想。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從由供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶所構成的整個供應鏈的角度對傳統的企業內部各業務部門間及企業之間的職能進行系統的、戰略性的協調，以提高供應鏈及各個企業的長期績效。隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業重要的戰略資源，而非僅僅是資源的一種，正在改變著供應鏈管理的策略和方法，并迅速成為供應鏈管理的核心內容。

　　一、供應鏈中的知識管理

　　傳統的供應鏈管理是通過對各節點企業物流、資金流和信息流的集成化，解決由于需求波動引起的不確定性，有效地縮短供貨時間，提高市場響應速度。但當人類進入21世紀之際，企業的生存環境與以往相比發生了革命性的變化，具體體現為：知識成為經濟發展的決定性要素，知識的更新加快，信息技術的廣泛應用使知識的傳播速度加快、范圍擴大，消費者對知識型產品的需求越來越大，經濟全球化進一步得到強化。企業對知識的獲取、創造、共享、傳播以及應用的能力成為決定企業競爭能力的關鍵性因素，供應鏈的競爭優勢不再只是源于企業有形資產的聯合與增加，而是源于企業成為價值鏈的一部分，實現知識的優化重組，達到強強聯手，也就是用最小的組織實現最大權能，通過知識共享和科學的知識管理，企業把精力集中用于最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高應變和創新能力，幫助企業提高整體水平。因此，各節點企業間的知識流成為供應鏈管理中的核心要素。

　　供應鏈中知識管理的根本的出發點就是現代企業所面對的生存環境發生的革命性變化，其直接目標是提高知識創新與運用的效率，使供應鏈成員間的知識水平達到協調與優化。供應鏈管理和知識管理的結合有助于企業同重要的顧客和合作伙伴共同創建延伸的運行環境，而這個環境是通過鼓勵創新，共享知識共同創建的。雖然一些公司在與供應商和合作伙伴建立電子商務環境上取得了巨大的進步，但直到目前為止，關注的還是存貨、交易過程和客戶關系管理。通過延伸的知識管理，企業創建涵蓋顧客、供應商及合作伙伴的基本知識網絡，才可能取得最大的收獲，在創新、產品開發和交易過程中取得領先地位。

　　供應鏈中知識管理的內容包括以下幾個方面：其一，從供應鏈企業內部來看，知識管理的主要內容包括對知識的生產、加工、傳播與運用的管理，具體包括：建立知識庫、促進員工的知識交流、建立尊重知識的內部環境、把知識作為資產來管理。其二，從供應鏈中的各企業之間來看，知識管理的主要內容包括知識的共享與傳播，其根本原因是知識的共享與傳播有利于整個供應鏈知識水平的提高，從而加強供應鏈的整體競爭優勢。其三，知識在企業中的運用。在供應鏈中知識的運用包括成員間的知識存量、知識的吸收能力、知識的利用能力的協調，其目標是保證最終產品在各個環節上能在知識方面得到保證，實現其功能的協調與優化。其四，建立有利于供應鏈知識管理的環境。具體包括：戰略性供應鏈各成員間的合作伙伴關系管理、支持知識在供應鏈間的交流與共享的聯盟文化管理、在成員間的知識教育與培訓系統管理等。在上述知識管理的內容中，知識在成員間的共享與交流是供應鏈中知識管理的核心內容，其根本原因是知識的共享與交流有利于知識在整個供應鏈中運用的效率，同時知識在成員間的共享與傳播由于成員間在業務上的'互補性，有利于知識的創新效率的提高。

　　二、供應鏈企業間的知識共享模式

　　知識管理中的知識共享是一個過程，是各個知識主體傳播和交換信息、想法、經驗等顯性知識和隱性知識，并相互轉化和反復提煉，以使其產生協同價值，從而提高知識個體的創新能力和適應能力。知識共同體理論強調知識共享是一種自覺進行和慷慨付出的過程，共享動力來自責任和自我勝任感，是當今知識共享研究領域的一個重要理論思想。供應鏈企業間的知識共享應建立在信任和相互尊重基礎上，內容以顯性知識為主，注重集體知識的交互和傳播。這是因為在供應鏈中企業是知識共享的主體，顯性知識由于其內容明確，易于整理和傳播的特點容易突破地理限制和企業邊界，成為供應鏈企業間知識共享的主要內容；另外，處于保護知識產權和維護競爭優勢等因素的考慮，由于隱性知識的內容抽象，其潛在價值不易估量，所以供應鏈企業不提倡隱性知識的共享，而趨向于剔除企業獨有知識和核心知識的顯性知識的共享。

　　供應鏈企業間的知識共享包括企業內部知識轉化和企業外部知識共享兩個層次。

　　（1）從企業內部來看，知識轉化包括橫向和縱向兩個方面。在橫向上，同一知識主體的顯性知識和隱性知識相互轉化，從顯性知識到隱性知識的轉化過程稱為內化，是知識主體吸收外部顯性知識的過程；從隱性知識到顯性知識的轉化過程稱為明示，是知識主體把知識明晰化的過程，大量的隱性知識如生產或銷售過程中得到的經驗和想法被編碼化。在縱向上，不同知識主體的顯性知識和隱性知識相互轉化，從顯性知識到顯性知識的轉化過程稱為匯總組合，是員工的個人知識庫匯總到部門和企業知識庫的過程，企業知識庫在該過程中得到充實和放大；從隱性知識到隱性知識的轉化過程稱為潛移默化，是員工個體知識升華為部門和企業集體知識的過程，大量知識的相互轉化推動了企業知識創新螺旋的上升。

　　（2）從企業外部來看，供應鏈企業之間的知識共享在個人、部門和企業３個層面進行，在個人層面強調以隱性知識為主的個體交流和溝通，注重實時交互和聯絡；在部門和企業層面強調以顯性知識為主的集體知識傳播和共享，注重異步知識交流和共享。

　　三、實施基于知識共享的供應鏈管理

　　針對供應鏈中知識共享的要求，實施基于知識共享的供應鏈管理，其具體內容包括以下５個方面：

　　（1）建立集成的企業供應鏈信息系統。各企業有適合自己需求發展的信息系統，如MIS、MRPⅡ、CMS、CRM等，它們主要是針對企業自己內部，而沒有從全局考慮，實現整個供應鏈的資源優化配置。只有實現了整個供應鏈的信息共享才能實現知識交流和共享。首先各節點企業信息系統可以通過COBAR構建一個信息集成平臺，解決供應鏈各節點的信息自動交換，不同數據庫之間的互訪，不同商用軟件之間的接口等問題。增強各企業的信息系統網絡通信處理能力用于與其他節點進行信息共享及供應鏈全局決策中的信息收集，進而實現知識交流和共享，提高供應鏈的整體競爭力。

　　（2）建立用于知識共享的知識庫、方法庫、模型庫、文件庫。一方面方便保存企業知識，同時為各種技術和系統進行知識共享創造條件。其中知識庫的來源可以是供應鏈中各企業人為知識的擁有者，如知識員工，形成知識團隊通過協同等方式構成知識網絡，亦可是各個方面專業員工的知識特長。另一方面也可以是通過DM、OLAP從數據倉庫中挖掘產生知識，經過與相應專家和用戶認證，存入知識庫。在模型庫、知識庫、方法庫、文件庫的支持下，提供供應鏈綜合決策支持功能，如供應鏈合作伙伴選擇、績效評估、鏈節激勵、利益風險共享、產品結構優化等，進行供應鏈整體優化。

　　（3）通過數據挖掘(DM)實現知識共享，支持決策。數據倉庫和數據集市中存儲了大量對生產經營有輔助作用的知識，只有通過DM、OLAP才能使數據轉化為人為可以理解的知識。首先通過OLAP、DM從數據集市中獲取的綜合的、有價值的信息知識，同時采用相應的知識發現方法從模型庫、方法庫、知識庫、文件庫中發現知識，然后經過與領域專家交互，經過專家的認證，直接在網上發布，方便員工對知識的利用，為供應鏈中各企業管理和決策提供強大的支持。

　　（4）建立企業集成知識門戶。為實現企業內部以及企業之間協同工作，必須提供一個知識共享的平臺。企業集成知識門戶使企業能夠實時關聯存儲在企業內部和外部的各種信息和知識，使企業員工、客戶和合作伙伴能夠實現信息的交流和知識的共享。通過企業集成知識門戶，任何員工不僅可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯系，尋找到能夠提供幫助的專家或者快速鏈接到相關的知識，同時還能共享其他企業的資源，得到其他企業的知識支持和最新的信息。員工可以在企業集成知識門戶上建立進行知識交流的BBS，通過這種形式，使得知識員工以協作的方式交流思想，協商解決問題，充分發揮知識的作用，發揮供應鏈的整體優化功能。同時可以通過電子會議、E—mail形式，就某一關系到供應鏈各節點間合作的專題，使決策基于鏈節的共同利益基礎上，使知識作為決策的依據。成員企業間也可以通過電話、傳真或現在的EDI數據交換等方式在企業集成知識門戶上交流信息，獲取知識。

　　（5）建立知識共享服務的注冊中心。為了統一各企業之間的知識交流系統，使得信息和知識自由共享，企業聯盟可以建立知識共享服務的注冊中心、知識語義轉換、以及應用集成規則引擎等機制，解決知識在其他企業難以理解的問題，實現知識表達和共享的標準化。可以利用Web Service的UDDI(Universal Description Discovery and Integration)來實現知識共享注冊中心,利用基于XML的WSDL (Web Service Description Language)來描述和發布知識共享服務的訪問接口特征,利用SOAP(Simple Object Access Protocol)協議實現知識共享服務的訪問和使用應用集成規則引擎，從而完成業務協同處理和知識的共享。

　　主要參考文獻

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供應鏈管理的論文4

　　一、遼寧地區企業生產與設計成本管理現狀

　　在企業生產與設計工作中，為了實現產品研究周期的縮短以及對市場的快速搶占，產品開發工作并沒有被作為企業發展中的重要環節來管理，這一問題突出體現在產品的開發欠缺與之配套的評審機制，對產品的設計質量沒有作出詳細分析并且沒有對產品是否能夠投入生產作出充分認證，這導致了前面需要做的工作都被積壓在產品生產階段，并會由于反復的修改和返工導致開發周期的延長以及開發成本的提高。另外，企業各個部門之間在產品設計與生產方面欠缺溝通機制與管理機制，十分容易導致協作的混亂和效率的低下。作為企業生產線員工，欠缺成本控制意識;作為生產管理人員過分強調產量目標;作為生產計劃人員則和物料計劃人員欠缺溝通，這些情況會導致生產工作與設計工作難以實現緊密結合，并因為溝通不暢而出現頻繁停線和換線的問題。由此可見，遼寧地區企業在生產與設計成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的重視:一是欠缺研制周期中的成本管理;二是產品的開發效率較低;三是企業員工欠缺強烈的成本控制意識;四是部分生產工藝有待合理化;五是物料計劃與生產計劃的溝通與交流有待強化。

　　二、遼寧地區企業供應量成本管理優化策略

　　(一)圍繞成本管理優化業務流程體系

　　供應鏈成本的有效管理要求遼寧地區的企業構建一種相互聯系、具備動態特征且能夠快速反應的業務流程系統。在此過程中，企業要重視對業務流程作出整合，圍繞成本管理對經營管理模式作出優化，并從管理權限、管理職責、管理結構方面構建科學的成本管控系統。其中成本管控組織體系的構建需要滿足以下幾點要求:一是企業供應鏈管控組織體系的構建需要適應于企業產品的特點;二是重視以提高成本管理成效為出發點來調整內部組織結構，在成本責任意識的基礎上對管理跨度與管理等級作出合理控制;三是要構建與企業內部成本管理工作相適應的構建;四是在確保業務流程各個要素獨立性的基礎上實現業務要素的協調與配合;五是業務流程中的各個要素需要具備制衡與激勵機制;六是需要使用具有動態性特征的經濟考核指標來對供應鏈中業務的運作成效作出檢驗。由于存在于遼寧地區的供應鏈網絡并不是企業的單純相加，因此，要對供應鏈管理成本進行降低，就有必要挖掘供應鏈管理模式所具有的優勢并發揮出這種優勢，同時要對企業個體的`業務流程作出優化與調整。事實上，在現代成本管理工作中，業務流程再造的價值已經得到了顯現與認可，因此在遼寧地區企業供應鏈成本管理中，有必要運用業務流程再造的理論來對遼寧地區企業的供應鏈管理成本作出優化。在業務流程再造的實踐過程中，需要從內部業務流程的優化以及企業間業務流程的優化兩個方面來進行:從企業內部的業務流程優化來看，企業應當認識到業務流程再造是企業在供應鏈環境中提高企業運營效率、降低企業管理成本的有效突破點。如在采購部門與生產部門之間的業務關系方面，傳統的業務流程不僅較復雜，并且會涉及到較多的部門。在業務流程再造過程中，可以以信息技術為支撐來實現兩個部門信息與數據的共享，從而對業務流程作出簡化，這對于降低運營成本而言具有重要意義;從供應鏈中節點企業之間所開展的業務流程方面來看，供應鏈環境中的零售商與分銷商、分銷商與制造商、制造商與供應商之間都可以使用互聯網來開展業務聯系。相對于傳統的人工業務處理工作而言，電子化商務顯然更加便捷，并且在電子化商務中，企業與企業之間的一些業務可以進行合并，這會讓業務流程產生很大變化。

　　(二)強化成本管控制度化建設

　　供應鏈成本管理工作的制度化能夠在企業內部構建系統的供應鏈成本管理工作系統，并讓供應鏈成本管理工作獲得制度保障。企業要將供應鏈成本管理工作作為企業發展中的重要戰略，就有必要對開展供應鏈成本管理制度化建設來推動供應鏈成本管控工作的長期發展。從企業供應鏈成本管理工作的制度化建設內容來看，包括企業生產資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續的制度化、控制手段的制度化、管理環節的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業供應鏈成本管理工作中對企業工作的優化產生重要的影響與作用，同時也是企業開展成本控制與成本管理工作的第一步。在構建供應鏈成本管理制度的過程中，供應鏈成本管理制度應當具有靈活性和穩定性的特點，同時具有明確的成本管理流程，并且在成本管理職責的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。一是目標成本是供應鏈成本控制體系中的重要基準。目標成本制度需要以工程技術人員以及產品設計開發為核心，并要求采購人員、生產管理人員以及財務人員來共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業根據自身的發展實際、管理流程與生產工藝來對供應鏈管理成本作出預測，從而為成本控制計劃的制定提供依據;二是預算制度與預算執行制度是企業供應量成本控制體系中的重要組成部分。企業可以以產品訂單為依據對一段時期中的產品銷售作出預測與統計，并得出預測結果以及各個部門的成本預算，在主管領導、財務總監以及財務部門對這些預算作出審定之后，則可以在財務部門的監管中對這些預算進行使用。企業中預算的執行應當由財務部門和其他部門共同來監督與維護，從而確保企業能夠將供應鏈成本管理控制在一定的范圍之內。

供應鏈管理的論文5

　　摘要：射頻識別技術 (RFID) 是一種先進的通信技術, 具有跟蹤、識別和讀寫功能, 在物流供應鏈管理中得到有效的應用。文章首先對RFID技術在物流供應鏈管理中的功能進行分析研究, 探討其應用價值。然后結合物流供應鏈管理的實際工作, 具體分析RFID技術在存貨統計、訂單填寫、貨物清點以及成本控制等方面的應用成效, 并根據新時期的發展需要, 圍繞RFID技術的發展與升級, 提出相關意見和建議。

　　關鍵詞：RFID; 物流供應鏈; 管理;

　　1 引言。

　　物流供應鏈管理是企業經營管理工作的重要環節, 涉及生產、營銷、庫存管理以及成本控制等多方面的內容。企業加強物流供應鏈管理的目的是為了更好地適應錯綜復雜的市場環境, 需要將先進的技術手段應用于管理工作當中, 進一步提高工作效率和工作質量。RFID技術的應用, 為構建更加完善的物流供應鏈管理體系提供了重要的支持, 其對于企業的快速、穩定發展有著積極的影響。

　　2 RFID在物流供應鏈管理中的功能。

　　RFID技術在物流供應鏈管理中的應用, 能夠利用其自動識別功能, 使用電子編碼對目標對象進行標識。在物流供應過程中, 對物品標簽信息進行掃描。然后使用閱讀器對標簽信息進行讀取, 根據標簽傳遞的射頻信號, 能夠快速、批量識別。在獲得數據信息后, 輸入信息系統進行儲存、分析和處理, 通過數據管理來控制物流供應。RFID技術的應用, 能夠對物流供應進行實時跟蹤, 對采購、加工、包裝、運輸以及倉儲等信息進行記錄、傳輸和處理, 比人工操作更加高效和精準, 避免了在工作中出現疏漏和差錯。在物流供應鏈中, RFID技術起到組織、協調的作用。

　　3 RFID在物流供應鏈管理中的運用效果。

　　3.1 提高存貨統計的準確性。

　　在物流供應鏈管理中, 存在著存貨統計缺乏準確性的問題, 需要得到改進和完善。而RFID技術在物流配送中的`應用, 建立庫存跟蹤系統和揀選系統, 自動生成訂單, 同步記錄物流供應過程, 存貨統計更加準確。揀選系統可對貨物進行自動識別和揀選, 判斷存貨是否滿足標準。達到標準的情況直接進行補貨, 如低于標準, 則聯系供應商進行采購進貨, 該過程均是通過管理中心計算機系統來進行控制, 減少了人力的參與, 縮短了貨物揀選的時間, 工作效率得到大幅提升, 便于更快地發貨和配貨, 提高了物流供應鏈管理的透明化程度。

　　3.2 訂單填寫的規范化。

　　RFID技術在物流供應鏈管理中的應用, 進一步提高了訂單填寫的規范性, 由管理中心統一負責。在訂單中, 對發貨、出庫、驗收以及更新存貨目錄進行了有效整合, 詳細記錄物流供應的各個步驟、環節, 按照統一的標準進行填寫, 避免出現遺漏和差錯, 有效解決了訂單填寫不規范的問題。

　　3.3 提高貨物清點效率。

　　貨物清點是物流供應的重要環節, 為了更加準確地了解庫存數量及其金額, 便于有效地控制, 保證庫存資料的準確性。與此同時, 根據發生損壞或丟失的貨物, 確認企業的損益。RFID技術的應用, 采取DPS法 (摘果法) 或DAS法 (播種法) , 利用電子標簽揀貨系統, 對貨物的RFID標簽進行識別, 并與發貨記錄進行核對, 能夠及時發現錯誤, RFID標簽需要根據產品的動態進行更新。該過程中, 按照訂單一次性到挑選區域挑選商品, 或是將每批訂單按照產品匯總到貨位, 實現了貨物清點的自動化, 貨物的揀選和分發更加高效和準確, 使配送速度更快, 使貨物清點效率得到有效提升。

　　東莞EMS公司為了提高電商倉儲配送效率, 依托于RFID技術, 建設其電商倉儲配送倉, 能夠自動對貨物進行分揀和稱重, 實現智能化的分揀發貨作業, 在揀選、包裝、發貨、清點等方面實現工作環節上更加精細。該過程中, 實現全程可視化監管, 對物流供應進行有效的組織和協調, 其電商倉儲配送服務質量得到顯著提升, 訂單量也在逐年快速增長, 客戶的滿意程度也不斷提升。

　　4 RFID運用于物流供應鏈管理的新思考。

　　4.1 完善其技術標準。

　　RFID技術的應用, 在提高物流供應鏈管理水平方面發揮著重要的功能和作用, 但同時也存在著一定的局限性, 還有著很大的進步和發展空間。標準不統一問題是RFID技術在物流供應鏈管理應用中的阻礙, 世界各國有著不同的RFID協議標準。由于RFID標簽數據格式存在多種類型, 需要由對應的RFID產品進行識別, 而其他類別的RFID產品無法進行識別, 顯然會給物流供應帶來麻煩, 這是RFID技術發展的主要制約因素。在經濟全球化的形勢之下, RFID標簽數據格式標準有必要進行統一。而標準的統一和兼容需要克服一些困難, 需要各個國家在RFID協議標準上進一步交流與協商。對于涉及自身安全和利益的相關問題, 尋找完善的解決辦法, 共同建立統一的國際標準, 實現RFID產品的兼容。

　　4.2 技術升級。

　　RFID技術的發展尚處于新興階段, 仍存在不成熟、不穩定的地方, 需要進一步予以改進。在使用RFID過程中, 缺乏完善的數據管理平臺和后端數據庫, 與物流供應鏈管理工作的銜接有待提升。這就需要對RFID技術進行改進和升級, 結合4G網絡、Wi-Fi、藍牙等通訊手段, 根據企業在物流供應方面的實際需要, 開發其軟件與系統應用, 并與收貨、揀貨、盤點、集貨、出貨、送貨等工作緊密聯系在一起。在物流供應鏈管理的實際工作中, 明確工作人員的工作職責和工作權限, 并對相關業務進行操作、查詢和分析, 了解詳細、準確的物流信息, 為其工作提供參考。[3]

　　物聯網為RFID技術的發展與應用提供了良好的環境, 同時也是RFID技術升級的重要支撐, 使其不斷進步和完善, 更好地服務于更多的行業領域, 進而創新RFID商業模式。與此同時, 科技的發展與進步, 對于RFID技術升級有著積極的推動作用。深圳睿豐愛德科技公司在RFID技術升級方面取得了顯著的成果, 其自主研發的新型RFID識讀設備, 是一種性能良好的RFID供應鏈管理系統手持終端, 具有良好的標簽識讀能力, 在物流、制造、醫療等多個行業領域有著廣泛的應用, 有效縮短生產周期, 提高工作效率, 充分發揮其應用價值。

　　5 結論。

　　綜上所述, RFID技術的應用, 進一步提高了物流供應鏈管理的自動化和智能化水平。根據新時期物流供應鏈管理的實際需求, 充分發揮RFID技術的優勢功能, 更加精準、規范、高效地完成物流供應的各項工作, 并有效降低成本。為了進一步提高RFID技術在物流供應鏈管理中的運用效果, 需要對其技術標準予以完善, 加快技術升級, 使RFID技術的應用更加穩定和成熟, 更好地為物流供應服務。

　　參考文獻

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　　[4]許興奮.運用戰略采購優化采購成本管理[J].中國市場, 20xx (22) .

供應鏈管理的論文6

　　摘要：庫存管理是當前成品油物流供應鏈管理工作中最為關鍵的環節之一。成品油因其固有的特性，所以在其庫存管理環節上也具有一定的特殊性。本文就將在實際工作中總結當前我國成品油倉儲物流管理,并結合銷售企業的實際情況，從供應鏈的角度進一步分析成品油的庫存管理。希望在相關建議和優化方案的提出，能在今后的工作中對于這項工作的開展起到一些幫助作用。

　　關鍵詞：供應鏈；成品油；庫存管理；優化措施

　　成品油是由原油開采出來后經煉油企業加工完畢并符合一定的質量標準,可以市場供應的合格石油制品，其包含了我們生活中常見的汽油、柴油和煤油等等。而成品油庫存管理則是當前成品油供應鏈中最為關鍵的組成環節之一，它對于整個供應鏈的管理提升都將起到十分重要的影響和幫助。在當前的社會發展中，我國正處于飛速發展的全新時期，如何開展對成品油庫存管理優化，進一步實現對企業經濟效益的提升將是一項十分必要的工作。下文就對這一問題展開更詳細的探索和研究。

　　1當前供應鏈成品油庫存管理存在的問題

　　作為供應鏈管理系統一個重要環節，成品油相關企業在庫存管理上都或多或少的做了一些信息化技術改造的投入或推進，但是從目前整體形勢來看，仍存在對信息技術的應用不充分、不到位的現象。例如，我國眾多地區中的成品油庫存管理工作由于信息化技術的應用并未做到真正意義上引進和推廣而被擱置一邊，而仍然采用傳統工作模式，這種工作方式的管理效率相對比較低，很難準確的掌握企業需要的相關工作信息，這也將對我國成品油庫存工作效率造成較為嚴峻的影響[1]。甚至一些老舊、偏遠或區域內重合油庫在庫存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自動化的管理仍在明顯的差距。在實際工作中由于無法形成比較完善的庫存管理系統，因此在成品油的實際管理中如果一些環節的對接不夠準確，成品油的供應速度勢必受到較大的影響，甚至會對整個供應鏈的'效率造成影響。

　　2管理策略

　　為了將成品油的庫存管理工作進行完善，在實際工作中更應該建立起完善的庫存模型。這種模型的基本框架中主要包含了成品油庫存成本、相關費用和需求等環節。對于當前成品油的庫存管理過程中，主要的管理策略包含以下幾個環節：1、RQ策略。也就是在實際工作中加強對成品油庫存量的檢查，一旦庫存量達到了訂貨標準的時候，就應該及時發出訂單，并將每次的訂單量設置為Q。通常情況下，如果成品油的需求比較大，缺貨成本較高的過程中，采用此種方案也是最為恰當的方式。2、RS策略。在對成品油庫存進行檢查的過程中，如果出現庫存量小于訂貨水平就出現了訂貨行為，就需要訂貨的數量達到最大的庫存量，我們對這個環節中的庫存量用S表示[2]。這也說明在實際工作中，我們需要按照成品油的庫存情況進行管理策略的選擇。

　　3對成品油庫存管理進行優化的策略

　　針對建立的庫存模型以及在實際工作中應用所反映出的問題，應根據成品油供應情況進行策略優化，筆者認為要從以下工作環節進行優化完善：

　　3.1充分引進信息技術

　　隨著近年來我國科技水平和信息技術的不斷發展，要想提升庫存管理工作的效率，就需要在成品油庫存管理過程中大幅度引進信息化技術手段，開展這項工作應著重以下幾點：(1)建立健全成品油庫存信息管理系統，通過此種方式對庫存管理的監測進行強化，加強庫存信息管理系統與銷售ERP系統、加油站零售管理系統、二次物流配送系統等系統端口的融合對接，實現各大系統的集成，實現數據交匯對接，從而實現對庫存信息進行準確的掌握，便于在工作中更好的實現準確管理。系統在實際應用的過程中還可以將信息自動的及時通知給相關工作負責人員，方便相關崗位人員對物流信息的動態掌握，實現對庫存的及時補充[3]。(2)完善對成品油收發存環節動態監控，從而更及時和準確的了解成品油的庫存變化，有效的保障將信息準確的提供給實際業務操作者或經營決策者。(3)強化對成品油庫存自動化控制，通過這種方式更好的控制或解決在管理過程中出現的不穩定因素，從而減少在庫存管理工作中所耗費的人力和財力，更有效實現對成本的節約與控制。

　　3.2強化對油庫的優化

　　強化對油庫的優化布局，是當前對成品油庫存管理優化管理工作中十分關鍵的工作環節[4]。企業應根據自身不同資源進貨渠道、銷售流向和油庫輻射范圍等綜合因素實施對油庫性能進行完善，對其功能進行提升。首先在實際工作中對油庫進行優化布局能在很大程度上提升成品油周轉的效率，隨之要形成系統的配套的物流優化運行方案。同時，要在實際工作中對成品油倉儲品種的結構進行調整，通過這種方式對各個區域內需求的品種進行滿足，在此種背景下實現對庫存的有效降低，進一步提高庫存管理利用效率節省庫存工作的管理成本。其次根據油庫的區位重新對油庫進行優化布局，對基礎設施老舊，安全風險較高的油庫或同一地區運輸半徑重合的油庫進行優化關停，以減少后期更新改造資金的投入，也減低現有庫存鋪底量的占用，盤活現有庫存資源，提高其利用效率。

　　4結語

　　綜上所述，庫存管理是當前成品油管理供應環節中最為關鍵的環節，在某種程度上說庫存管理的好與壞會對成品油供應和物流優化產生重要影響，并且對成品油的經濟效益也有著直接聯系。在當前社會發展中，我國這一工作仍然存在一些問題，所以需要相關企業或是個人要在實際工作中加強對庫存量實際情況進行掌握，以便在今后工作中更好的采用解決對策，更好的帶動我國成品油庫存管理實現可持續發展。

　　參考文獻：

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供應鏈管理的論文7

　　摘要:供應鏈管理是當前物流業管理中最先進的商業模式。供應鏈管理(Supply Chain Management)的本質是從更廣的角度考慮物流、資金流和信息流的協調與合作，以便在更大范圍和更高層次上提高物流活動的效率和效力。供應鏈物流是供應鏈管理中最重要、最困難、最豐富的部分，也是供應鏈管理的核心。本文分析了物流供應鏈管理的含義。供應鏈管理與傳統物流的區別；當前中國物流業面臨的挑戰；本文在傳統物流轉型、促進第三方物流發展的必要性和優化措施的基礎上，對我國物流業如何發展物流供應鏈管理進行了思考。

　　關鍵詞:傳統物流；第三方物流；物流供應鏈管理；發展的必要性；優化措施；

　　介紹

　　全球物流快速進入供應鏈管理時代。企業之間的競爭已經演變成集群之間的競爭。傳統物流模式的規模和成本優勢已經被供應鏈的優勢所取代，也就是說，供應鏈管理的效率決定了企業在競爭中的成敗，物流企業之間的競爭也演變成了供應鏈的競爭。目前，中國物流市場買方市場的特點是明顯的。大量中小民營物流企業涌入物流市場。同時，許多企業都有自己的物流部門。企業間的同質競爭更加嚴重。非常規價格競爭對物流業造成了巨大影響。此外，國外物流巨頭加快了在我國的擴張。此外，它們在資金、設備和服務網絡方面具有強大的優勢，也對我國物流企業產生了巨大的影響。面對這種嚴峻的競爭環境，國內物流企業必須自力更生，不斷提高管理和運營能力，向物流供應鏈管理方向轉變和發展，使工作流程和管理結構更加靈活透明，提高核心競爭力。只有這樣，他們才能在激烈的競爭中生存和持續發展。

　　1、物流供應鏈管理的含義及其與傳統物流管理的區別

　　1.1供應鏈

　　供應鏈圍繞著核心企業。通過對物流、信息流和資金流的控制，供應鏈形成了一個功能網絡結構，將供應商、制造商、分銷商和用戶連接成一個整體，從原材料的購買開始，到中間產品和最終產品的生產，再到通過銷售網絡向消費者交付產品。它涵蓋所有關聯企業，不僅是連接物流行業所有參與者的物流鏈、資本鏈和信息鏈，而且是一條增值鏈，使物料通過加工、運輸和包裝等過程在供應鏈中增值，給企業帶來效益。

　　1.2供應鏈管理

　　供應鏈管理(Supply chain management)是一種集成的管理理念，它實現了供應鏈中物流的規劃和控制功能，是對供應鏈中的物流、信息流和資金流、業務流、增值流以及貿易伙伴之間的關系進行規劃和控制的過程。供應鏈管理包括采購、制造、銷售、倉庫管理、運輸、倉儲和客戶服務。供應鏈管理的特點是關注用戶服務水平與總物流成本之間的關系，使供應鏈管理的整體效益最大化，實現供應鏈中所有相關企業的目標。

　　1.3物流供應鏈管理

　　物流供應鏈管理是針對物流業的供應鏈管理模式。物流供應鏈管理致力于整個供應鏈，旨在整合所有物流活動。目標是基于物流在整個供應鏈系統中的重要性，降低物流成本，優化庫存，在制造端實現零庫存，通過供應鏈中獲得的資源的運行效率賦予經營者更大的市場適應性，從而使一切得到最佳利用。

　　1.4與傳統物流管理的區別

　　與傳統的物料控制運輸不同，物流供應鏈管理將供應鏈視為一個整體，要求企業集團基于整個供應鏈做出戰略決策。其次，物流供應鏈管理對庫存管理有不同的看法。從某種意義上說，庫存不一定是必需的，但最終只會起到平衡的作用。第三，物流供應鏈管理需要利用信息、系統化、社會化、一體化和全球化來協調整個供應鏈的功能。

　　2、當前中國物流企業供應鏈管理存在的問題

　　英國著名經濟學家克里斯托弗曾經說過，“現在，真正的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”顯然，供應鏈管理對當前的全球經濟產生了巨大的影響。如今，國際企業紛紛選擇外包產品的加工和物流。這一趨勢促進了世界供應鏈的形成。因此，外包需求、系統信息化和供應鏈安全已經成為物流業面臨的嚴峻挑戰。隨著經濟全球化的加速，企業的生產基地不斷擴大，同時對外包的需求也在迅速增加。不僅原材料、運輸和儲存等物流流程需要外包，庫存、供應商管理和回收維護等供應鏈管理也需要外包。這不再是一個簡單的物流管理概念，而是供應鏈管理對系統信息(如反饋處理的透明度和及時性)更高、更完整的要求。我們必須承認，物流業正在全面轉型為供應鏈管理服務提供商。因此，可以與相關行業合作，從外包需求、信息化和安全三個方面入手，從第三方物流入手，逐步整合功能資源，進一步提高整合管理水平，進一步順應全球供應鏈管理的趨勢。供應鏈管理的發展是物流業在未來市場競爭中站穩腳跟的基礎，也是現代物流業發展的核心。供應鏈的有效管理需要物流系統的有力支持，兩者相互依存，共同發展。推動供應商和制造商的外包需求，加強與物流服務提供商的合作是供應鏈管理發展的基礎。

　　3、實施物流供應鏈管理的必要性

　　3.1物流系統的無縫連接

　　實施物流供應鏈管理的協調運作是前提。沒有物流系統的無縫連接，運輸的貨物就不能按時交付。顧客的需求不能及時得到滿足；采購材料途中的障礙將大大降低供應鏈的合作功能，因此連接應該是無縫的。

　　3.2有效減少總庫存

　　在物流供應鏈管理環境下，關聯企業通過信息共享加強了溝通，促進了合作，有利于整合管理，有效降低了各關聯企業的不確定性，降低了各企業的總庫存。

　　3.3縮短企業訂單的處理周期

　　訂單處理是物流企業業務環節的重要組成部分。縮短訂單周期可以縮短整個生產過程的周期。據美國供應鏈管理協會(American Supply Chain Management Association)統計，物流供應鏈管理的實施可以將訂單處理周期平均從6-5天縮短到4-3天。

　　3.4縮短現金周期

　　現金周期決定了企業資金的使用效率。縮短現金周期對提高企業效率至關重要。通過實施供應鏈管理流程來縮短庫存周期是縮短整個現金轉換周期的有效途徑。西歐和北美的調查數據顯示，物流外包和供應鏈管理可以有效縮短現金轉換周期。

　　3.5提高服務水平

　　在供應鏈管理環境下，物流企業將盡快掌握真實的用戶需求和準確的.需求。整個企業的供應活動將基于真實的市場需求。在這種環境下，物流順暢，對于企業來說，能夠比競爭對手更快、更經濟地向用戶供應商品，激烈的競爭將大大提高企業的服務質量。

　　3.6提高物流系統的快速反應能力

　　供應鏈管理由網絡技術支持。成員可以及時獲取和處理信息，加快了運營過程的重組能力，從而增強了整個系統對客戶需求的快速響應能力。

　　4、物流企業供應鏈管理優化策略

　　供應鏈管理環境下，企業對物流提出了更高的要求。為了迎接挑戰，提高物流效率，物流企業采取相應的策略優化供應鏈管理。

　　4.1傳統物流企業應積極向第三方物流轉型

　　第三方物流是指物流服務由供應商和需求方以外的物流企業提供的商業模式。在供應鏈管理環境下，企業對第三方物流服務的需求水平不斷提高，需求內容變得更加多樣化和復雜化。總體而言，我國物流企業規模不大，服務水平不高。可以說，物流服務仍然只停留在工作鏈的某些節點上。它并沒有真正實現從材料供應到商品銷售的整個供應鏈過程，也沒有實現真正的集成服務。物流企業應樹立大流通理念，積極推動自身向第三方物流轉型，向物流供應鏈管理方向發展。中國物流企業的運營不僅要停留在傳統的儲運環節，也不能只滿足供應鏈中某一環節的服務。應努力拓展物流供應鏈的服務功能，積極發展新的服務業務。只有在現有傳統物流服務的基礎上向兩端延伸，企業才能做大做強。物流企業需要全面提高服務質量。以物流需求者為上帝，誠信服務為企業生產經營的原則，也是企業在激烈競爭中做大做強的關鍵。物流需求者最關心的是第三方物流:物流服務的價格；物流服務的內容；物流服務效率與服務態度。服務的效率尤其重要，例如及時交付和及時報告貨物過境和到達等信息。不同的物流需求提供不同的物流服務，因此物流企業應該根據需求方的要求提供有針對性的服務，實現互利共贏。

　　4.2物流企業應利用供應鏈整合的理念優化內部業務流程

　　雖然大多數傳統的物流企業流程都有基本的物流業務，但它們沒有良好的計劃和組織，沒有共同的目標，在非統一管理方面也有很多缺點。通常有幾個方面:運輸批次和路線不合理，導致物流成本高；不能適應外部環境的變化，難以滿足客戶和貨主的要求；業務環節太多，流程復雜，不利于企業準確掌握途中或圖書館的商品情況；不完全的流程外包和合作導致了不合理的資源配置。例如，當一批貨物從a地運輸到b地時，它必須經過各種物流功能和運輸方式的移交，這意味著必須找到許多物流公司來完成一批貨物的任務。顯然，這種運作模式與供應鏈管理的理念不一致。由于這些物流服務的供應商沒有整合，他們無法達到縮短時間、降低成本的目的。當前物流市場是由客戶驅動的，客戶的感知價值是客戶選擇企業和服務的關鍵。因此，當前物流服務市場存在一個矛盾:一方面，許多物流企業無法得到訂單；另一方面，許多理解和接受物流供應鏈管理理念的客戶找不到理想的物流企業。這是因為許多物流公司無法為他們提供綜合服務計劃和快速高質量的服務。因此，企業只有運用供應鏈思維升華管理理念，從第三方物流服務商發展為物流供應鏈管理服務商，才能不斷提高市場競爭力。物流企業希望利用供應鏈集成的思想來優化其內部業務流程。他們需要從客戶出發，以物流業務為核心，注重提升客戶價值和服務水平，進一步實現訂單、采購、倉儲和配送的一體化。在轉型過程的基礎上，增加增值服務項目，為客戶提供更好的服務，實現高效率、高收入的戰略目標。

　　4.3建立適合供應鏈運作的信息支持平臺，提高供應鏈管理的信息支持技術水平

　　供應鏈管理下的物流在很大程度上依賴于大量信息和數據的收集、分析、處理和及時更新。從某種角度來看，現代物流企業之間的競爭轉化為物流信息之間的競爭。物流企業與供應鏈中的任何節點企業都需要信息溝通。供應鏈涉及物流企業內部和之間的各種數據信息，這些信息可能位于不同架構的平臺中。因此，在實現供應鏈管理的過程中，數據的集成也是非常必要的。企業應建立以客戶為導向的安全物流數據信息平臺。供應鏈中的客戶能夠以安全便捷的方式與供應鏈中的物流企業進行溝通。優秀的供應鏈信息平臺，用戶登錄時可以立即識別自己的身份和需求，為用戶提供個性化服務。最重要的是利用信息技術將整個供應鏈系統順利連接起來，形成以客戶為導向的服務鏈。

　　就我國當前物流發展而言，物流企業要想在競爭中獲得優勢，首先要實施物流信息化，實現信息同步和資源共享。中國物流企業應根據自身情況，在吸收國外成功經驗的基礎上，注重先進技術的運用。他們應該為業務流程的每個環節提供最先進、最合理的技術支持。為了創造企業優勢，企業必須促進信息采購的垂直深入發展，進一步改革和提高企業整體經營管理水平。因此，企業有必要對從原材料采購到產品儲運的全過程進行統籌規劃，采用供應鏈管理的理念，實現運營的優化重組，從而有效協調和控制物流流程，在低成本的前提下更好地滿足客戶需求，進一步提高企業的經濟效益。顯然，信息支持平臺為企業改善物流管理、實現供應鏈理念、創造競爭優勢奠定了堅實的基礎。

　　隨著全球物流供應鏈的逐步加強，我國物流企業在數量和規模上都呈現出較高的增長勢頭。然而，由于人力成本增長和人民幣升值的制約，我國物流企業的競爭力逐漸減弱。一直具有低勞動力成本競爭力的中國物流企業發展面臨困難。然而，物流供應鏈的高成本不僅不能縮短中國產品交易的周轉期，還增加了供應鏈的運營風險，增加了額外的產品成本，降低了中國產品在國際市場上的競爭力，從根本上削弱了中國物流企業的增長勢頭。“華山只有一條路”。中國物流業必須堅持自己的發展道路，實現最高的經營水平——供應鏈管理。只有這樣才能有效降低物流成本，從而降低中國的產品成本，增強其國際市場競爭力。如果國內商品強勁，物流業將騰飛。

　　參考

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　　[2]馮耿忠.現代物流和供應鏈管理[交通大學出版社. 20xx.11.

　　[3]陳艷.王連岳.《供應鏈物流整合戰略實施要點分析》，企業經濟.20xx.06。

　　[4]許張藝.基于供應鏈整合的物流敏捷性實施機制研究，20xx

　　[5]李秦征.供應鏈采購物流診斷研究——以某公司供應鏈采購為例，大學學報，20xx。

供應鏈管理的論文8

　　隨著社會經濟不斷發展，以及科技水平的提升，促進了企業運作管理模式的更新。集成供應鏈運作模式就是企業運作管理中新型模式，該種模式是在企業原有運作模式基礎上，以企業戰略發展為出發點，促進企業供應商、客戶與企業之間合作。同時集成供應鏈模式也為企業運作拓展客戶提供了基礎。而物流管理則作為集成供應鏈中比較關鍵的環節，通過物流管理本身的所具有的功能，如物流范圍、物流功能、物流主體等，來實現企業集成供應。而對企業基層供應鏈與物流管理的研究，在促進企業經濟發展方面具有重大的意義。

　　前言：供應鏈是一個客觀存在的事實，但是能夠引起人們的注意主要在近幾年。伴隨著經濟市場中競爭局勢逐漸激烈，很所企業的運作模式逐漸從內部發展，轉移到了企業外部的市場資源運作中。基于這樣的市場發展背景，就形成了新的企業也原作模式——供應鏈運作管理模式。該模式的出現為了社會經濟發展帶來直接影響，在供應鏈運作管理模式下，促進企業實現獲益。

　　1集成供應鏈的運作管理模式

　　1.1供應鏈管理內集成界面的整合分析

　　企業內集成供應鏈的實際運作，主要在采購運作管理的基礎上，分別進行生產運作、分銷運作等方面的集成運作。在不同的管理界面中，都包含著戰略層面的內容，如管理思想、管理組織、管理方法等。在企業中制定集成戰略計劃，實際上就是對以上三個管理運作戰略的整合。其中管理方法的實際整合，主要在供應鏈管理思想指導下，以成本、質量、以及創新等方面的相互權衡，來實現精確化的管理。而管理內界面的集成，主要是在采購運作、生產運作以及分銷運作管理基礎上，進行統一化的整合，該中供應鏈內界面的融合，是企業供應鏈戰略管理的核心內容。

　　1.2供應鏈管理界面的介質與實體價值活動的整合分析

　　在供應鏈管理界面中，包含很多介質，這些介質都是真實存在的，如物質實體、信息以及資金等。對這些實體介質進行相互整合，需要在價值實體下來實現，最為常見的方式就是產品的加工與生產等。對于物質實體的整合，其實際的結果就是產品，通過生產線上的制造，以貫穿于物流體系中的設計，來實現生產計劃。已資金流為例，資金流的整合，是在產品訂單履行的環節中，將付款以及結賬相互融合到物流信息中來，進而促進供應鏈中資金流的良性循環。

　　1.3管理模式整合

　　企業集成供應鏈運作管理模式的整合實際上是指對采購運作、生產運作以及分銷運作等環節的整合。整合模式主要通過管理思想、管理組織以及管理方法，對管理界面中的各種介質進行分析，針對界面中的非實體活動價值特點，并結合外部供應和銷售市場環境中諸多變化，逐漸形成能夠適應實際企業集成供應鏈運作的管理模式。

　　2集成供應鏈運作中的物流管理分析

　　2.1物流與供應鏈

　　在很多研究領域中，物流的概念與供應鏈概念同時出現，在很多情況下，人們往往認為物流就是供應鏈，在很多領域中將二者交叉使用。實時上，雖然二者之間存在著某些相似之處，但是物流在使用范圍上以及使用功能上遠不如供應鏈廣泛。學術上關于該方面的研究中，俄亥俄州立大學運輸與物流的教授呼吁， “讓我們停止稱呼物流供應鏈管理，物流可能在供應鏈中扮演者關鍵的角色，但是在供應鏈體系中所包含的內容更多，同時還需要公司集成供應商與客戶，由此可見物流與供應鏈之間的差別。”供應鏈在發展形式上并不是一對一的縱向與橫向的交易鏈條，供應鏈是網狀的形式，能夠實現集成與管理之間的相互協同。

　　2.2物流與供應鏈之間的差別

　　在現代科技背景下，物流已經不再是傳統社會中的物流，而是被進化了的物流體系，即使是這樣，物流也不能被認為供應鏈。物流與供應鏈之間依然存在著本質的差別。可以說供應鏈在內涵上更加的豐富，供應鏈的優勢凸顯主要表現在以下幾方面：第一，網絡結構方面。供應鏈是一個網絡結構，而物流則是一個物流渠道，以低成本為主要的研究對象。第二，業務流程。在供應鏈中包含客戶關系管理、客戶服務管理、需求管理、供應商管理、產品開發與市場化、回收管理以及訂單履行等。第三，管理部分。在供應鏈中其管理部分主要包含運作計劃、工作結構、組織結構以及管理方法等。物理管理要素則是供應鏈管理中的重要組成部分。總之，供應鏈是對不同功能部分的活動關系進行整合，其實際目標就是為了促進客戶滿意，并保障企業能夠有較大的.盈利。而與之相對應的物流，所能夠發揮出來的全部功能只是供應鏈中功能的一種，物流系統要想實現客戶的滿意，需要與市場銷售相互合作，并與會計以及財政相互聯系。

　　2.3供應鏈模式下的物流管理進化

　　物流管理需要在不斷的進化與改革中才能夠滿足客戶需求，物流管理以客戶需求為前提，將物流的成本最小化。那么如何提升物流成本是物流管理中的關鍵，首先對影響物流成本的因素進行分析，其中最為突出的因素就是物流活動。物流活動具有較強的靈活性，因此對物流成本的高低難以控制。一般情況下物流成本還與企業的實際采購、生產、市場策略等息息相關。為了促進物流管理發展，需要在物流管理中，充分結合供應鏈運作優勢，促進物流管理實現進化。

　　在實際的物流管理進化中主要分為三個階段：第一階段，在該階段物流概念剛剛出現，物流只是局限于單一化的運輸、貨物保管等功能。在該階段的物流管理所涉及的范圍比較小，物流優化比較簡單。第二階段，該階段中物流功能管理趨向于統一化，與第一階段相比，管理范圍更加的廣泛，同時物流空間能夠實現優化。同時第二階段的物流在原來的基礎上增加了很多功能，如倉庫配置方面、貨物裝卸以及搬運等。

供應鏈管理的論文9

　　一、V公司介紹

　　V公司是一家汽車零部件供應商，全球汽車制造商的合作伙伴。V集團總部位于法國，現已成為全球最成功、最具創新能力的汽車零部件制造商之一，并于20xx年慶祝了90周年慶典。20xx年集團的銷售達121億歐元，其主機廠配套市場銷售的10%用于研發。集團在全球29個國家擁有124家工廠，16個研究中心，35個開發中心，及12個分銷平臺，擁有74800名員工。1994年，V集團首次進入中國，在溫嶺和沙市分別建立了兩家合資企業。此后，V公司開啟了在中國持續發展和不斷增長的序幕。目前，在中國擁有26家生產基地、10個開發中心和3個研究中心，在職員工達13000人。公司由四大事業部（動力總成系統、熱系統、舒適及駕駛輔助系統和視覺系統）及售后市場業務部組成。自從進入中國后，公司利用中國逐漸開放的政策迅速擴張。營運資金的管理需要不斷滿足公司擴張發展的要求。在此情況下，公司實行緊縮的營運資金投資政策。流動資產占總資產比例較低，企業將更多資金投資到獲利水平較高的長期資產上，從而提高了企業的盈利水平。同時公司推行適中的營運資金籌資政策，是指流動負債與長期負債占總資產比例相當，既節約了籌資成本，也保證了一定的流動性。使公司在保證政策經營的同時，也保持了一定的盈利能力。

　　二、V公司營運資金分析

　　基于公司的營運資金管理政策，公司希望使經營性營運資金保持在適中偏緊的水平。作為汽車零部件公司，下游整車制造廠商相對集中并且強勢，上游供應商相對分散，要想通過營運資金管理來為公司創造更多的效益，就需要盡可能縮短應收賬款周轉期，增加應付賬款周轉期。

　　三、V公司供應鏈融資介紹

　　供應鏈融資是把供應鏈上的核心企業及其相關的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基于貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。供應鏈融資解決了上下游企業融資難、擔保難的問題，而且通過打通上下游融資瓶頸，還可以降低供應鏈條融資成本，提高核心企業及配套企業的競爭力。在供應鏈中找出一個大的核心企業，以核心企業為出發點，為供應鏈上的節點企業提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上、下游配套中小企業，解決配套企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將銀行或金融機構信用融入上、下游配套企業的購銷行為，增強其商業信用，促進配套企業與核心企業建立起長期戰略協同關系，從而提升整個供應鏈的競爭能力。

　　（一）供應鏈融資可能帶來的好處

　　1.從V公司的角度來看，供應鏈融資是重新確認供應商應付賬期的機會。公司選擇合適的供應商參與到供應鏈融資，可以獲得更長的應付賬期。同時優化了公司內部的應付賬款流程。應付賬款完成發票等付款條件審核后便可以通過系統對接將發票信息發送給銀行。大大減少了處理應付賬款的人力和時間。而且供應鏈融資對比開據銀行承兌匯票減少了準備合同的環節，減少了人工成本和票據傳遞的風險。

　　2.從供應商的角度來看，供應鏈融資為供應商提供了靈活的短期融資額度。供應商可以根據自己的需求選擇合適的提款期。鑒于核心公司的信用，供應商可以獲得更合理的融資條件。對于中小型供應商不僅盤活了應收賬款而且保證了供應商的收款期。

　　3.從銀行的角度看，銀行利用信用良好的'公司的擔保，開拓了中小企業的融資業務，獲得貼現收益的同時風險可控。供應鏈融資也可能帶來潛在的結算等其他銀行業務。

　　（二）供應鏈融資的要求

　　1.從V公司角度來看，公司的采購部門需要分析目前的采購條款，選擇合適供應商進行談判，增加應付賬期同時吸引供應商進入供應鏈融資的項目。供應鏈融資將原本和供應商之間的應付賬款轉移給銀行，發票到期后公司必須按時支付給銀行，不能以任何理由拖延。

　　2.從供應商角度來看，供應商提前得到應收賬款需要支付相應的貼現成本。因為供應商的應收賬期延長，相應的貼現成本會增加。供應商需要提升自身的應收賬款流程，才能保證按時獲得賬款，例如需要及時準確開具發票給V公司，才能保證發票信息盡快通過審核發送給銀行。

　　3.從銀行角度來看，需要提供給V公司及其供應商穩定安全的信息平臺，從發票的上傳到放款再到發票到期日收款整個過程都在電子信息平臺上完成，既要保證及時性也要保證安全性。銀行提供的服務是否完善關系到是否有更多的供應商愿意加入到供應鏈融資的項目中。

　　四、總結

　　對于任何公司而言，應付賬款是一種低廉且易得的籌資方式，能夠為企業創造價值。但是拖延應付賬款往往會導致供應商的不滿，長此以往就會影響供應鏈的穩定和采購質量，繼而帶來采購成本的上升。所以公司選擇適合自己的貿易融資產品對改善營運資金的管理有重要的意義。本文中，公司正是找到了三方（公司、供應商、銀行）共贏的條件而推行供應鏈融資，并期待供應鏈融資提升30天的應付賬款周期。任何公司的最終目標都是企業價值的最大化，但是保持公司的流動性同樣也是公司追求的一個目標，企業必須對這兩個目標進行權衡，以達到最優效果。營運資金管理政策將關系著企業運營的方方面面，它不僅僅影響企業的流動性，也將影響企業的盈利能力。從公司的股東價值回報率來看，更高效的營運資金周轉期也會給股東帶來更大的價值。

供應鏈管理的論文10

　　摘要：供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。本文首先闡述了供應鏈管理和物流管理的基本概念，分析了供應鏈管理體系下的物流管理，并對應注意的問題進行了說明。

　　關鍵詞：供應鏈管理；物流管理；供應鏈物流系統

　　一、供應鏈管理和物流管理的概念

　　（一）物流管理

　　1.物流管理的概念

　　物流管理有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、倉儲和配送等活動，是企業之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程，基于這種廣義的物流管理，供應鏈管理也常常被人們認為即是物流管理。

　　2.物流管理分類

　　制造業物流可分為采購物流、廠內物流、銷售物流、退貨物流、廢棄物回收物流。

　　3.“物流”發展的六個階段

　　（1）第一階段：物流前期，物流按不同的功能和不同的場所互不聯系地分別進行。只是按生產和銷售部門的要求進行保管和運輸。

　　（2）第二階段：個別管理期。物流成本意識的出現期，這一時期只有保管部門或發貨部門在努力降低成本。

　　（3）第三階段。綜合管理時期，作為一項獨立業務開始建立物流管理部門，采取措施綜合解決各種物流功能的優化組合問題。這里生產和銷售是物流的前提，

　　（4]第四階段。擴大領城時期。物流影響生產和銷售的階段。對于生產部門來說，應該在產品設計階段就從物流的角度考慮問題。在這一階段，追求“第三利潤源泉”的企業增多，過去曾把這一階段視為終極階段。

　　4.物流領域的內涵

　　過去將物流認作是“把生產的商品送交消費者”或“將所需要的東西在所需要的場所和所需要的時間以適當價格送交消費者”的各種活動。也就是說以前人們指的物流，主要指的是銷售物流（包含公司內部物流）.以后隨著物流現代化和效率化的需要，物流的內涵也隨之拓展。

　　（二）供應鏈管理

　　1.1 供應鏈概念

　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料、制成中間產品以及最終產品，由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

　　供應鏈不僅是一條連接從供應商直到最終用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且還是一條增值鏈，它能使所有參與者共同受益，物流在供應鏈上因加上、包裝、運輸、配送等過程增加了產品的價值，可以給相關企業帶來增值收益。

　　（3）供應鏈是由若干條線狀的鏈集成的網鏈結構

　　一個企業可以既是某條供應鏈的成員，同時又是另一條供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構。供應鏈往往由多個、多類型、甚至多國企業構成。

　　供應鏈管理的概念

　　2.1 供應鏈管理的定義

　　供應鏈管理是指人們在認識和掌握供應鏈各環節內在規律和相互聯系的基礎上，利用管理的計劃、組織、指揮、協調、控制和激勵職能，對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控，以期達到最佳組合，發揮最大效率，以最小成本為客戶提供最大價值的過程。

　　2.2 供應鏈管理的.基本理念

　　供應鏈管理的基本理念是在滿足期望的服務水平的同時，使得系統在成本最小的目標下把供應商、制造商、分銷商、零售商和顧客有效地結合成一體來生產商品，并將恰當數量的商品在恰當的時間送達到恰當的地點。

　　2.3 供應鏈管理的原則

　　從上述關系的分析中可以看出，不論哪一種類型的供應鏈都存在兩個基本的共同點：第一，供應鏈中合作成員要通過信息公開、信息共享、計劃共有、業務共同化等手段，積極為合作者提供利益；第二，合作成員的風險分擔方式對消除供應鏈瓶頸，取得合作利益具有積極意義。

　　二、供應鏈管理下物流管理的應用

　　1.供應鏈管理在物流中應用的必然性

　　物流管理主要關注企業內部的功能整合，而供應鏈管理則是把供應鏈中的所有節點企業看作一個整體，強調企業之間的一體化，關注企業之間的相互關聯。物流管理是計劃機制，而供應鏈管理是協商機制，是一個開放的系統，通過協調分享“需求與存貨”的信息以減少或消除供應鏈成員之間的緩沖庫存。供應鏈管理的概念不僅僅是物流的簡單延伸。物流管理主要關注于組織內部對“流”的優化，而對供應鏈管理僅僅認識到進行內部整合的重要性是不夠的。所以，供應鏈應用于物流不但優化了傳統的物流系統，更使物流系統向更高一級發展，使物流的支鏈變大變廣，使供應鏈管理發揮最佳效果。

　　2.供應鏈管理體系下物流管理的特點

　　物流管理是供應鏈管理的一個重要組成部分，其顯著特點就是整體性。供應鏈管理過程中的信息傳遞很重要，其信息傳遞是在企業間逐級進行的，信息偏差也會沿著傳遞方向逐級變大，難免會出現信息失真，信息的利用率隨之降低。另外，一般環境下的物流管理缺乏整體規劃的觀念，鏈上的每個組織只關心自己的資源（如庫存），相互之間很少有溝通和合作。這經常導致一方面庫存不斷增加，另一方面當市場需求出現時又無法滿足，因而企業庫存成本很高，企業間因為物流系統不善而錯失市場機遇。在供應鏈管理體系下，各環節之間是戰略合作關系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式實現網絡化，進而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真現象。

　　三、總結

　　供應鏈管理在物流中的應用已經得到了廣泛認同，如沃爾瑪公司的銷售配送系統計劃、臺灣雀巢與家樂福的VMI計劃等，這些供應鏈管理環境下的物流更加具有實效性和成效性。企業通過供應鏈管理環境下的物流來建立新的企業管理模式，克服了傳統物流的缺陷，更適應企業發展，更能為企業降低成本、創造利潤。

供應鏈管理的論文11

　　一、常見的公司合同管理漏洞

　　未對合同履行狀態進行有效的跟蹤和反饋，導致合同結算不嚴格，無法進行適當的合同履行情況的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標等工作進行了規范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經辦人員編制付款預算時往往將同一家供應商涉及多筆合同付款混報預算，特別是合同重要條款發生變更是無法對合同版本進行控制，在賬務上無法準確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發現和處理異常情況。

　　二、非供應鏈類采購合同管理體系建設

　　針對以上的漏洞和問題，筆者試著轉變管理思路，采用深度應用金蝶ERP系統的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規范和有效控制非供應鏈類合同管理業務操作流程并對合同承辦部門的經辦人員進行有針對性的培訓，在國家內控法規和現有制度保證的情況下，有效監控這一部分合同的執行和結算，有效降低企業財稅風險、提高合同履行執行效率，提高公司信譽。

　　（一）確立項目的階段性目標

　　1、確立非供應鏈合同類合同分類及編碼規則。

　　2、實現在金蝶ERP實現非供應鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結算流程順暢。

　　3、指導業務人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業務同步模擬測試。

　　4、制定《非供應鏈類合同管理操作規范》。

　　（二）項目具體實施的總體思路

　　1、根據公司現狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍。針對公司業務情況對涉及的合同進行分類和編碼規則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入ERP系統進行管理的一項重要內容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號，也可依據以前公司或單位的習慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。

　　2、走訪業務單位并開展公司合同管理現狀的調研，了解并分析現有流程風險點。可以采取對公司業務進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業務，有針對性的進行問題調研。特別需要挖掘現有合同履約結算流程的風險點。

　　3、根據調研結果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審。在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務軟件進行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩定系統的核算思路，但對于需要重點把控系統又無法支持的情況下，建議對系統進行簡單的'開發調試。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預算計劃，而系統提供的合同錄入單據中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據和付款單及系統發票的單據上進行將此內容添加成必錄項。

　　4、根據確定的方案在ERP測試系統進行模擬測試，包含權限設置測試、業務流程測試、關鍵控制點測試、財務控制點對接等。這個環節特別重要，需要在測試庫中進行完整業務錄入，并對各種可能發生的情況做好業務應對，有的公司的財務軟件如果系統操作復雜，那么更要考慮與財務流程的對接，包括什么角色的業務人在什么情況下做怎樣的動作來完成。

　　5、根據測試結果編寫《非供應鏈類合同管理操作規范》并組織業務和財務開展一對一業務操作培訓。

　　6、確認項目正式系統試運行時EnterpriseResourcePlanning推進范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發生的合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應鏈類合同正式運行。

　　（三）筆者對開展該項目的思考

　　通過該項目的實施，從源頭開始讓業務人員在系統中對所簽訂的合同進行電子備案，授權該業務人員所在單位領導對合同進行審批，后期業務人員取得發票或需要進行付款時與系統中的合同先進行關聯，財務人員只負責調取電子合同資料對發票內容和付款時間及合同載明的付款條款進行核查，系統自動對超出合同標的金額的發票和付款進行錯誤提示。原工作方式下靠的是細心的業務人員手工做備查簿登記每次在財務發票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務人員根本無法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業務人員的各種操作受到系統控制，財務人員脫離了基礎的業務操作達到了職責分離互相監控的目的。現如今很多制造企業都在做信息化提升管理的工作，紛紛實施了各種適合自己企業的ERP管理系統。ERP作為企業資源規劃（EnterpriseResourcePlanning）的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業的資源進行整體規劃，這是一個系統工程。ERP已經上線的企業后期一定要持續的更深度的應用這個系統。深度應用系統并不是只拋開系統之外獨自開發新的管理或分析報表，而是利用現有系統提供的資源“拿來”使用，在深度應用的過程中，考慮兼顧效率和效能最優的原則梳理原有業務進行，讓系統成為連接業務與財務的一個關鍵的平臺，財務人員也要帶著“互聯網+”的思維重新審視系統，多考慮用系統控制規范業務行為和業務內容，從管理會計的角度提升自己，深化系統應用并貼合企業本身為企業經營所用。

供應鏈管理的論文12

　　1.論文主題

　　物流管理可以從以下幾個主題出發，分別是：倉儲、運輸、包裝、電子商務、供應鏈管理、快遞企業、綠色物流等。

　　以上是物流管理專業相關的代表性選題。宏觀來說，可以分析整個物流相關的流程，例如物流管理在某某企業的應用，這就需要立足于物流全過程，分析各個流程的優勢和不足，并和所選企業的狀況結合；從微觀出發，即分析物流管理流程中的一小部分，例如：某某快遞公司的倉儲利用率分析。

　　建議：盡量縮小選題范圍，從微觀出發，主題范圍越小，思路就會越清晰；如果從物流全流程出發確定論文主題就需要有十分充足的知識儲備，因為涉及的知識點較多，大綱的設置也相應會繁瑣許多。

　　2.論文框架

　　在確定好論文主題之后，首先要架構論文框架，如果悶頭開始寫論文，很可能會出現寫到一半思路紊亂、卡殼等狀況，這里有一個較好的方法就是大家所熟知的思維導圖，將大綱用思維導圖的形式表示出來將會起到事半功倍的效果，如上圖所示：以上框架可以適用于大部分論文的撰寫，當然具體還是需要根據自己的論文狀況及學校的相關規定進行調整。

　　建議：最好將每一部分分成小點逐一攻破，這樣寫論文就像是填空題，難度會大大降低。

　　3.舉例說明：

　　主題：XX快遞公司的綠色物流發展現狀

　　研究背景：大背景+小背景：大背景需要分析整個綠色物流的發展現狀，小背景則是基于此快遞公司來分析綠色物流的發展現狀。

　　研究意義：撰寫此論文的實際意義與理論意義是什么？

　　國內外發展現狀：國內綠色物流的發展現狀+國外綠色物流的.發展現狀；

　　研究內容和方法：根據所選主題這里可以采用文獻研究法，此方法難度較低，在本科論文中的應用也比較廣泛。

　　相關理論概述：綠色物流涉及的相關理論——可持續發展理論、生態經濟學理論、綠色物流等。

　　現狀分析：綠色物流在此快遞公司各個環節的發展現狀，包括運輸、倉儲等。

　　存在的問題：根據現狀分析，總結出綠色物流在此快遞公司各個環節存在的問題；

　　提出對策：根據上章存在問題的總結，提出具體的對策，一定要一一對應，提出什么問題便解決什么問題。

　　結論：將以上流程進行概括，用簡練的語言寫出論文的研究背景、內容、發現的問題、解決的問題。

供應鏈管理的論文13

　　[摘要]

　　商場如戰場，沃爾瑪面對20xx年全面退出韓國市場，從連續四年的全球財富500強企業排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問題，本文從供應戰略變化原因入手，對改變供應戰略的對策進行了分析。

　　[關鍵詞]

　　沃爾瑪供應戰略變化

　　[前言]

　　在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至20xx年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》20xx、20xx評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在20xx失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對供應中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

　　一、供應戰略概述

　　關于什么是供應戰略，人們有不同的看法。安索夫認為供應戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，供應戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，供應戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對供應戰略的上述認識，我們在這里把供應戰略定義為：供應戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業供應戰略思想的集中體現，科學地規定著企業供應范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，供應戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定供應戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。

　　這里需要特別強調說明的是，供應戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地供應企業。通過實施具有革新實質的供應戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是供應戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的供應結構，選擇通向未來的供應方案。

　　二、沃爾瑪改變供應戰略的原因

　　20xx年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為20xx年《財富》世界500強中最大的企業，并在20xx年、20xx年、20xx年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持20xx年、20xx年和20xx年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據20xx年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。

　　20xx年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，20xx年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，20xx年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。

　　沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。20xx年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。

　　三、改變供應戰略的對策

　　公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下1.改變供應管理層的管理模式

　　供應管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。

　　供應管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的'經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自主權。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

　　2.以變求通

　　實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自20xx年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。

　　沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。

　　3.商店網絡的擴張

　　商店網絡的擴張對沃爾瑪的增長戰略仍然十分重要。沃爾瑪宣布，在海外開店的速度將加快，而在美國，公司計劃增加270～280家特大購物中心，其中160家由現有的商店改建而成。沃爾瑪分店擴張的經濟基礎不僅在于它利用了一個巨大的流通產業發展空間和迎合了零售時代趨勢，更重要的是它非常注重于自身核心競爭力的提升，以便充分利用品牌、統一供應模式(組織制度)和現代信息技術實現分店的“復制”和“選擇性干預”。

供應鏈管理的論文14

　　摘要：本文立足于企業供應鏈管理具體實踐，對企業供應鏈管理進行了概念描述，探討了抓好企業供應鏈管理的重要價值，列舉了企業供應鏈管理存在的意識淡薄、缺乏核心競爭力、傳統觀念根深蒂固等問題，提供了新時期以強化管理觀念、構建現代企業制度、利用信息技術、培育企業核心競爭力等措施，希望能夠在提升企業供應鏈管理質量的同時，為企業發展營造出統計、管理的空間，真正形成企業供應鏈管理優勢，促進企業和行業實現總體進步。

　　關鍵詞：企業供應鏈管理;核心競爭力;意識;觀念;現代企業制度

　　1、前言

　　市場經濟條件下企業是面臨競爭和壓力的主體，經濟越是發達、社會越是進步就越需要企業以更加良好地運行狀態推動經濟的快速增長，促進就業壓力的有效緩解，實現全面小康社會的創建目標。在加入WTO組織后，我國企業的競爭變得更加劇烈，來自國際和全球化的競爭壓力使企業生產和經營變得小心翼翼，一旦出現經營和決策上的失誤將會被市場競爭所淘汰，因此，要為企業開拓出一條有效的經營途徑，適應當前的實際，滿足企業發展的要求。企業供應鏈可以將企業產品設計、原料采購、銷售、服務統一起來，是企業面對新競爭和新挑戰的重要基礎，當前企業或者行業的競爭已經轉向供應鏈的延伸和完善上，必須從意識上加強對企業供應鏈的重視，從企業制度、核心競爭力的高度看待企業供應鏈管理，使其真正轉變為企業競爭優勢，真正形成對企業發展和的完整支撐。

　　2、企業供應鏈的概念

　　2.1企業供應鏈的定義

　　企業供應鏈是指在圍繞企業設計、采購、生產、銷售、服務等主要環節和過程，形成對物質流動、信息流動和資金流動的整合管理，使企業各項工作形成協調配合、整體有效的有機結構，方便企業形成競爭核心地位，獲得核心競爭能力。

　　2.2企業供應鏈管理的定義

　　企業供應鏈管理首先是一種運作式的管理，是采用管理措施將財務、人事、服務活動進行統一管理的模式。企業供應鏈管理是一種系統性管理，是不同企業部門或不同企業間圍繞生產和競爭形成的物資系統性流動的管理。企業供應鏈是一種戰略性管理，是從戰略性高的對企業生產進行管理，方便企業形成競爭的核心優勢。新時期企業供應鏈管理已經成為現代化企業的標志之一，變為企業生存發展的重要基礎。

　　3、企業供應鏈管理的價值

　　企業供應鏈管理是企業解決資金缺乏、規模較小、技術落后等問題的有力武器，可以適應激烈競爭的市場。企業供應鏈管理可以幫助企業處理快速、動態、變化的各類問題，迅速做出改變和反應，以適應新的發展和經營需要。

　　4、當前企業供應鏈管理中存在的問題

　　4.1企業供應鏈管理意識淡薄

　　大部分企業對供應鏈管理的概念不夠理解，沒有企業供應鏈管理相關的企業文化，更沒有與企業供應鏈管理相關的'價值觀念、經營作風、道德規范和發展目標的，難于形成對企業長遠發展有利的企業供應鏈管理氛圍。

　　4.2傳統經營理念嚴重

　　我國企業存在資金有限、設備陳舊、生產技術水平落后的現狀，這會給企業帶來威脅和困難從而制約影響企業持續盈利，因此，很多企業往往只顧追求自己的短期利益而與供應鏈上其他成員發生潛在利益沖突，于是，忽略供應鏈上其他成員企業的發展及利益，就出現頻繁更換供應商或制造商等一方獲利以另一方受損為代價的結果，合作關系破裂，很難形成一條穩定的供應鏈。

　　4.3缺乏核心競爭力

　　當前很多企業存在著以傳統生產產品為主，設備陳舊老化，技術水平落后，研發和創新能力薄弱，這樣就使得企業很難在新的經營環境中獲取競爭優勢、持續盈利及生存發展。其根本原因就是，企業在實施供應鏈管理過程中缺乏核心競爭力。

　　5、企業供應鏈管理的實施方法

　　5.1強化對供應鏈管理的認識

　　應該通過打造供應鏈管理的企業文化，促使企業及其所有員工認同、接受并形成和諧的以“供應鏈管理”為核心的企業文化，從而加強員工對企業的歸屬感、激發員工對工作的熱情、提高員工對崗位的責任心，使企業內部形成超強的凝聚力，提高外部競爭力，深入貫徹到企業各種業務活動、制度準則和行為規范中，最終形成為一種戰略思維和文化氛圍推動企業持續穩定發展。

　　5.2突破傳統經營理念

　　企業應該意識到有突破傳統經營理念及短期“自贏”的觀念，與供應鏈上的成員企業建立互相信任、長期穩定的戰略合作伙伴關系，供應鏈上成員企業要取長補短、充分利用相互的資源，以達到資源更有效地發揮作用。

　　5.3培養企業核心競爭力

　　建立以滿足顧客需求為導向，實現創新產品、實施品牌戰略或相關多元化經營戰略;明確企業核心業務，外包非核心業務。

　　6、結語

　　綜上所述，企業是創建經濟發展的基礎，在新經濟時代來臨的背景下，應該加強企業各項工作，形成企業對自身、市場和發展的正確認知，營造企業循序漸進、不斷成長的空間和環境。企業供應鏈管理是企業重要的管理工作內容之一，應該在明確企業供應鏈管理概念，掌握企業供應鏈管理內容的前提下，以強化管理觀念、構建現代企業制度、利用信息技術、培育企業核心競爭力措施形成企業供應鏈管理提高的基礎，真正發展出和形成企業供應鏈管理的新方法，為企業迎接市場經濟挑戰，獲得不斷成長奠定堅實的基礎。

供應鏈管理的論文15

　　【摘要】經營過程的成本控制對每個企業的都非常重要，庫存成本是供應鏈成本中最為重要的組成部分之一，其通常超過總成本的30%，企業的經營管理的關鍵部分是庫存成本的控制。每個企業都可以采用有效的途徑與方法，來對企業的庫存進行控制和管理，并完成企業利潤的提高和企業成本的控制。有鑒于此，本文針對企業的庫存成本的控制作為研究對象，先分析出各個企業在供應鏈的管理體系下的庫存成本控制、再找出企業庫存成本的構成及供應鏈的管理體系下企業的庫存成本控制的途徑。

　　【關鍵詞】供應鏈管理；庫存；成本控制

　　一、供應鏈管理下的企業庫存成本的概念

　　從擴大生產(ExtendedProduction)的概念發展成供應鏈，供應鏈在現代的管理教育中的定義為：圍繞核心的企業，通過對資金流，物流，商流，信息流的控制，開始從采購原材料，到制成中間的產品和最終的產品，最后由銷售的網絡把相關產品送到消費者手中，用一個整體的功能網鏈的結構把分銷商，零售商，制造商，供應商連起來。供應鏈分為外部供應鏈、內部供應鏈兩種，外部供應鏈是指企業外部的相關的生產產品和流通過程中涉及的零售商、原材料供應商、消費者、生產廠商和儲運商構成的供貨需求網絡。內部供應鏈則是指在企業內部流通過程中和生產產品所涉及的倉儲部門、銷售部門、采購部門、生產部門構成的供貨需求網絡。企業的庫存控制是要保持盈利水平平衡以及整條供應鏈的反應能力，使整個供應鏈都能達到運作的成本最低化，所以對于供應鏈的各個節點，在確保銷售及供應的需求下，來達到庫存的成本最小化，并追求最經濟的庫存數量，要求必須要有有效的管理和控制庫存。

　　二、供應鏈管理下的企業庫存成本構成

　　現代倉儲管理中，庫存是指有一切有經濟價值的、閑置的，用于未來的資源，用于防止因缺件而中斷生產，起平衡的作用，優點是改善服務的質量，防止材料短缺，節省訂貨的費用。缺點是會產生一些庫存成本和資金的大量占用。企業的生產成本組成部分中，供應鏈成本中最重要的是庫存成本，占總成本的30%以上。庫存成本的控制是企業經營管理的關鍵部分，其主要由交易成本、缺貨成本以及庫存持有成本組成。

　　三、的重要性

　　傳統的企業庫存管理認為庫存的數量越多，越能體現企業效益好，相對應的資源也越多，而現代很多企業對庫存的要求卻不同，希望做到零庫存成本，不僅可以減少倉儲的成本，而且還可以提高企業資金流的利用效率。庫存成本控制作為現代企業的核心競爭力之一，其在供應鏈管理中主要起到四方面的作用：一是對企業進行庫存成本控制會及時在材料價格下跌的時候儲備需要的材料，降低材料成本；二是對企業庫存成本進行有效控制，將會保持企業的生產規模和數量，不會對其他部門產生影響；三是可以讓不同的銷售、生產環節需求和供給的時間差來進行控制，降低企業的倉儲成本，就不會對生產和銷售帶來影響；四是防止缺件情況的出現。因此，現代企業對庫存成本控制十分重視。供應商的選擇是現在的企業經營管理活動中要充分考慮到的。一個優秀的供應商會大大降低企業的庫存成本，可以加快企業的生產進度和提高經營管理水平。對此，企業選擇供應商在供應鏈管理體系下應該對供應商所提供的產品價格、產品質量和供應商能否及時提供產品這三個方面進行考察，這三個方面都是非常重要的，缺一不可。

　　四、供應鏈管理體系下的企業庫存成本控制措施

　　（一）讓供應商來管理庫存

　　VMI是VendorManagedInventory的縮寫，翻譯成中文就是“寄售”。VMI是生產商讓供應商來管理庫存，有兩種模式。一種模式是生產企業在供應商的倉庫儲存物料，這樣能節省生產企業的倉儲成本和倉儲管理的費用。另一種模式是供應商將物料儲存在生產企業的.倉庫里，這樣可以保障生產的及時供應，又節省了供應商的倉儲管理成本；在平等互利的條件下，VMI能降低供應鏈的整體庫存，關鍵寄售的物料只有生產領用了才算入庫，可以延遲物料的付款周期。這種新型的管理庫存方式通過與供應商的協作，使整個供應鏈的響應速度被大大提高了。

　　（二）簡化供應鏈，實現精確管理

　　供應鏈的長短決定了供應周期的長短，那么供應鏈的庫存就會受到影響。戴爾公司的供應鏈管理一直是全球的典范。它的供應鏈沒有中間環節，直接通過電商把產品賣給顧客，這樣可以迅速回流資金，而現金流充足了生產就會正常運轉，不需要墊資資金，現金流周期竟然是-24天。此外，因為沒有中間環節就降低了運營成本，這樣高效的電商模式使服務商、供應商和戴爾共同形成了一個共盈的完整供應鏈。

　　（三）信息溝通并建立供應鏈預警機制

　　21世紀可謂知識大爆炸時代，該時代的突出特點是信息發展與傳播速度特別快。在此時代背景下，現代企業的無形財富就要屬信息溝通，為此，當代企業有必要增強自身的免疫力，加強危機的預防能力，持續優化財務的管理環境，建立建全信息預警機制，將危機苗頭扼殺在萌芽狀態，與供應商共同建立預警機制。

　　（四）供應商的績效管理

　　控制庫存的初衷旨在降低供應鏈中的不確定因素的影響。而供應商的績效考核越有效則越有利于有效地降低庫存。比如，如果供應商的質量好，就比質量問題多的要多采購；如果供應商的訂貨點設低一點，生產周期降低一點，那么庫存就可以大幅度降低；如果交貨非常準時，就不要設立太多的安全庫存。這樣就不會造成資源的浪費。

　　（五）通過生產外包，合理利用外部資源

　　所謂生產外包其實就是將本應由，由企業內部人員負責的一些非核心業務外包給專業的服務提供商，以充分利用外部最優秀的專業資源，從而達到提高效率、降低成本的根本目的。就本質來看，生產外包可以讓專業的企業做專業的事，從而節省出企業更多的精力能夠投入到其相對精通的產品研發和銷售上去，從而便于企業更好地提高經濟效益，以促進企業的可持續發展。

　　五、結束語

　　對于企業來說控制庫存是一把雙刃劍。一方面，減少企業資金大量占用和減少庫存管理成本，要求庫存量越少越好。另一方面，企業要保證生產流程的順暢，要求庫存充足；如何協調好這方面的矛盾，是企業進行庫存成本控制要解決的重要問題。本文從庫存成本的構成、重要性和控制措施幾個方面進行了深入的探討，剖析當今企業供應鏈管理環境下的庫存成本控制的研究方案。但是，供應鏈管理下企業庫存成本的控制是一個復雜的系統工程，有更多的問題有待于專家學者從深度和廣度上作進一步的研究。

　　【參考文獻】

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