工程項目供應鏈成本管理研究的論文

　　【摘要】本文分析了工程項目供應鏈成本的構成要素和主要管理模式，提出工程項目供應鏈成本管理既是提升建造效率的科學理念，又是工程項目獲得競爭優勢的突破點，為工程項目供應鏈成本管理的理論研究提供了思路。

　　當前，建筑業工程項目成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。在廣度上已從企業內部的成本管理發展到供應鏈成本管理；深度上已從傳統的成本管理發展到精益成本管理，而建筑業傳統成本控制管理思想在新經濟形勢下具有明顯的缺陷。因此，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，建筑企業就必須在成本競爭的新思想中尋求突破，盡快解決我國建筑企業目前存在的成本管理問題。

　　一、問題的提出

　　低成本始終是衡量建筑企業是否具有競爭優勢的一個重要標志。迄今為止，工程建筑行業仍然是項目管理研究與實踐的最重要的陣地，然而與其他行業相比，作為最早運用項目管理理論和方法進行生產管理的工程建筑行業卻顯得比較缺乏生產效率。英國的研究表明，20世紀90年代，英國的建筑行業如同20世紀60年代的汽車行業一樣效率低下，其利潤空間只有1％－2％。美國進行同樣的調查發現，有1／3的工程會失去其預算成本和時間目標，浪費行為突出，低生產效率造成大量成本和時間的浪費，必須對工程項目管理理念進行變革。

　　長期以來，我國工程項目管理的實施采用分業形式，即勘察院、設計院、施工企業和監理公司等相互分立，很少有一個企業覆蓋項目整個工程生命周期的能力，導致企業規模過小，無力適應現代經濟下市場激烈競爭的格局。建筑企業必須結合其產業分散、集成化程度低、生產效率低、建造成本高、生產周期長、市場過度競爭等特點，改革傳統的管理模式，壓縮管理層次，精簡中間鏈條，獲取集約管理、規模經營的效果，形成信息“集中——協調——分解”機制，優化配置，從根本上構建提升建筑效率的管理理念和管理模式，解決我國建筑企業存在的成本管理問題。

　　建筑供應鏈是基于價值增值和客戶滿意的管理思想，從業主的有效需求出發，以總承包商為核心企業，對整個供應鏈中各參與組織與部門的物流、資金流、價值流與信息流、知識流進行全過程計劃、協調和控制，為達到最佳效果和項目參與方共贏的結果而采取的一種對工程項目所有參與方協同集成化的管理模式。因此，為提高工程項目核心競爭力，必須從戰略觀點出發，以工程項目為載體，基于項目信息共享，尋求建造工程項目全生命周期的企業間戰略伙伴，最大程度地減少內耗與浪費，最大化所有相關過程的凈增加值，提高組織的運作效率與效益。通過供應鏈中的價值增值活動，可以使企業清楚客戶的真正需求所在，實現供應鏈整體效率的最優化和客戶價值需求最大化，取消不增加價值的活動過程，并使工程項目總成本最小。

　　二、工程項目供應鏈成本的構成要素

　　供應鏈是為滿足客戶需要而對工程項目進行的一系列相互聯系的作業，并在各個供應鏈節點留存一定收益的過程。某節點企業成本、利潤及供應鏈總成本的衡等關系為：某節點企業成本＝上游企業進行作業所消耗的資源＋該節點留存的利潤，某節點企業利潤＝下一節點給付的定價－本節點給付上個節點的定價－本節點作業所消耗的資源成本，也就是說供應鏈成本不包括各節點企業期間費用的管理。供應鏈總成本由各節點企業的作業成本和節點間的留存利潤組成，實際上等于業主最終支付的工程總造價，其構成見圖１。

　　總運營成本是指工程項目在科學運行中發生的各項支出，如構建信息系統以及維護其順利運行的費用就形成了信息成本。供應鏈管理總成本一般由核心企業綜合體現，特別是物料采購管理和庫存管理，其成本在整個供應鏈總成本占有約三分之二的比重。值得關注的是，供應鏈隱性成本是不能忽視的，即雖不被現行會計反映的或被會計記賬方法所掩飾，但卻能引起供應鏈總成本上升的費用支出，如在供應鏈各個環節中普遍存在的伙伴關系選擇問題，如果放棄更有利的合作伙伴，而選擇的伙伴卻又不能給供應鏈帶來最大利益，就會產生選擇成本。如果在已形成的供應鏈中經常改變伙伴關系，就會產生變化機會成本等系統的整合成本。

　　三、工程項目供應鏈成本管理的主要模式

　　國外的精益成本管理模式是以客戶滿意為前提，以精益管理為手段，以降低成本為途徑，以提高企業競爭力為目標，形成了包括對工程項目的勘探、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的作業環節上的企業供應鏈成本管理理念。工程項目供應鏈總成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，這是因為，一方面，成本能真實地反映供應鏈活動的實態，一旦用成本去掌握供應鏈活動，供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現出來；另一方面，成本可以成為評價所有活動的共同尺度，用成本這個統一的尺度來評價各種活動，可以把性質不同的活動放到同一場合進行比較，是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低。依此思路，筆者引入供應鏈成本預算管理與供應鏈無形成本動因管理兩種新模式，如圖２。

　　總成本（total cost management，簡稱tcm）管理模式是適用于供應鏈成本管理的一種戰略性管理模式，它主要是通過技術、人力資源和管理策略的融合，提供一條削減成本的途徑。總成本管理降低成本以“全局性”為目標，要求不僅要局部性地降低成本，而且要全局性地降低成本。供應鏈各節點企業以系統理論和信息技術為基礎，運用作業成本管理的思想，對供應鏈的過程進行更新和重點控制。

　　供應鏈成本預算管理是保證工程項目業沿正確供應鏈總體目標方向運動的重要因素，有助于表達供應鏈活動中所追求的增值作業最大和非增值作業最小的管理思想。對供應鏈成本進行預算管理就應該讓預算的作用內化到各個角色節點中，把每個節點企業內化成一個綜合性的責任中心，削除節點企業之間的成本疊增，增加供應鏈成本流動過程中的可視性。

　　成本降低更加傾向于追求最小化支出這個直接目標，任何經濟活動的產生都伴隨著不同程度的資源消耗，從而產生成本。傳統的降低途徑主要是通過增加規模效益和強化與供應商談判能力來降低項目成本。而在供應鏈中要降低成本，就必須將非效用性成本盡量壓縮，分析成本產生的原因并有目的地加強管理。傳統企業非常注重有形成本的降低，但供應鏈環境有別于單個企業環境，無形成本動因對供應鏈成本的影響遠大于有形成本動因的影響。以無形成本動因作為突破口，進行更為優化的成本管理，減少非效用性動因的產生，不僅可以降低供應鏈成本中的潛在問題，而且更有利于降低供應鏈整體成本，發揮供應鏈整體成本優勢。

　　無形成本動因包括結構性無形成本動因和執行性無形成本動因，結構性無形成本動因分析就是分析各項成本驅動因素對供應鏈活動成本的直接影響和間接影響，即怎樣選擇并建立供應鏈中成本的“地位”問題；而執行性無形成本動因分析，主要是協調整個供應鏈的聯系及增強節點企業對供應鏈條的向心力，對持續降低整條供應鏈成本有重要的作用。總成本管理模式注重考慮成本的“全動因性”，區別于傳統企業內部工程建造成本控制中往往只考慮材料、人力和間接費用的實際情況，總成本管理模式除考慮上述成本項目外，還考慮整合程度、時間、資源以及與可持續經營相關的因素。總成本管理是以系統理論和信息技術為基礎，運用網絡計劃技術（pert）為供應鏈運作進行時間優化、資源優化進而達到成本優化的目的。

　　總之，進行有效的供應鏈成本管理，不斷提高企業的核心競爭力，是工程項目企業在市場競爭中獲取先機，掌握主動，立于不敗之地的明智之舉。

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