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企業會計管理中的問題論文
問題1：“摸著石頭過河”
“摸著石頭過河”是改革開放的一句名言，也是我們中國管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業贏了是賺的，輸了是“交學費”-我們的企業窮得叮當響，但是學費卻沒少交。
改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業對市場的還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經20多年，并且中國已經加入WTO，如果您的企業還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結果只有四個字：滅頂之災！所以，在21世紀的今天，我們的企業不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應該怎樣過河？我們中國許多企業至今還不能切實有效地回答這一問題。
問題2：“西部牛仔”現象
我們中國的企業家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場。忽然前面來了一只“老虎”（重大問題），怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍”（對策），對準這個“老虎”一槍把它射倒！（解決問題）。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”（更多的問題）：工商局審核年檢了、稅務局查收稅款了、銀行催交借款了、產品質量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了……這時管理者再想拔槍已經來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”（急策），對這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。
中國許多企業家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個非常值得人們警醒的現象。許多職業經理人的身心健康已經處于崩潰的邊緣，而一些十分優秀的民營企業家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。
問題3：“有效溝通”不暢
中國企業在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現問題。多年來，中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的文件、報告會來實現的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。
案例：公司總經理認為自己企業的溝通沒問題。為什么？因為他有一個總經理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業的中層管理者對這個信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現在根本不敢管，我們管嚴一點，有人就向信箱里投信，總經理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業的溝通，是否一個總經理信箱就可以解決？當然不是如此簡單。
問題4：“有效授權”困難
中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權。但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋！”就又把權力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風式授權”。因此，在中國式的授權模式下，往往無人可以授權，結果只能是企業老板一個人事必躬親，忙得頭發花白，神經衰弱。
世界級的優秀企業規模比我們的企業大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業授權模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老板是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權給你。
問題5：“人治”與“法治”分不清
我們經常聽到某公司總經理說：“這年頭人心大大地壞了。”為什么？公司制定了許多規章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業的生存，沒有真正建立一套法治的系統來管理我們的企業。
我們也經常聽到有些企業老板說：我們現在是“法治”了，理由是公司已經制定了許多規章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡單的。如果經營者本人有著濃重的“人治”思想，企業就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國企業的經營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業也很難實現真正的法治管理。
中國企業在與外國企業投資合作過程中，最容易出現的就是經營權問題。中國企業的傳統觀念是：“我投資，我當然就要管理！”擁有51%股權的一方，當然可以派出總經理、財務總監；而擁有49%股權的一方，只能派出副總經理、出納。因此，整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規范性。有人做過統計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方（或多方）共管的企業，如果缺乏規范化的制度管理，往往只能是死路一條！
問題6：管理“八仙過海”
在我們很多企業里，公司并不缺少管理制度與規范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是，同一個公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。
例如，某公司有一個制度是：獎金分配到部門、車間后，由各部門和車間自行分配。這本來是一個很好的方法，結果呢？A部門主管自己把獎金的90%拿了，B部門主管把所有獎金都分給了員工。這兩個主管誰好誰不好？因為A部門主管是個老干部，他能夠控制自己的部門，所以敢于大權獨攬、中飽私囊；而B部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎金都分給員工們。
優秀跨國公司的管理模式和管理系統是強調統一的，不會因為部門的不同而不同，更不會因為擴張、合資、合作、購并，而在新的企業里“改弦更張”，實施另一套不同的管理方法。
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