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集成共享平臺項目的范圍管理論文
2015年3月，我參與了某公司網管支撐系統一體化支撐服務的集成共享平臺項目的建設。本項目屬于工具平臺級的應用，服務器為虛擬機，數據庫為oracle，操作系統為Redhat。項目大量接口采用WebService方式，為解決系統間的耦合性問題，平臺本身高度開放，采用標準協議如SOAP1.1等，采用松耦合的集成架構，系統間通過總線交互，消除蜘蛛網。本項目采用矩陣型組織結構，從各職能部門抽調主干人員，組成專門的項目團隊。根據需求，本項目人力資源配置為：1名項目經理，8名程序開發工程師（4名高級，2名中級，2名初級），3名測試人員，1名QA，1名配置管理人員。該集成共享平臺項目主要實現以下功能模塊：消息處理引擎，服務接入網關，接口能力池，接入適配，服務治理，服務質量。該項目還提供了三種安全機制：用戶請求服務時的用戶身份識別；服務提供開表加載動態訪問控制；個別服務實現基于證書的信任傳遞。由于本項目的順利上線涉及到各系統間的互操作和共享服務，涉及的項目干系人較多，因此，在本項目中，范圍管理尤為重要。在本項目中，我作為項目經理，對于范圍管理，主要做好了以下幾點工作。
一、制定范圍管理計劃
在本項目中，我特別重視范圍管理計劃的編制。范圍管理計劃的編制，需要合理、有效的根據，因此，在正式編制計劃前，我通過已有的組織過程資產，找出了制定范圍管理計劃的模板，根據項目合同、建設單位獨特的環境因素，再結合以往的項目經驗，制定出了一份初步的管理計劃。計劃制定后召集所有相關干系人，在全員參與下，通過討論修改，制定了一份相對科學、詳細的范圍管理計劃。
二、范圍定義
定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功是至關重要的。為了實現這一點，在項目的早期階段，我帶領我的團隊到了客戶現場收集需求，確定產品范圍和項目范圍。負責網管系統的網管中心員工大都具備一定的開發能力，又對建設單位所屬領域的業務特別熟悉，所以他們對需求的描述相對清晰、透徹，但其他系統所屬的業務部門的員工就難于溝通了。比如負責客服中心系統的客戶，他們無法明確他們究竟想要實現什么功能，也不清楚要處理的業務數據的來源，因此，在彼此的溝通上很難有一個透徹的理解。基于這種情況，我與甲方領導進行了溝通，提出了用戶參與全過程開發的開發原則，讓網管中心的員工全程參與開發。這些員工既以甲方代表身份出現（可監控項目的狀態和進展），又因成為了真正的開發人員，這樣他們不但能學到一些基本的技術和維護方法，等我們撤退后，一些不難的操作就可自己做或自己開發。甲方領導非常認可這一舉措。有了網管中心員工的參與，與其他業務系統用戶的交流變得簡單起來。基于需求文件，我們團隊召集項目的主要干系人進行了開會討論，同時邀請了各系統的最終用戶代表對系統功能做出了評價。從他們的角度出發，發現并改進了系統的功能，最終形成了完整的項目范圍說明書。
三、創建工作分解結構
通過工作分解結構，把項目范圍分解開來，使項目相關人員對項目一目了然，都能通過WBS，把握項目、了解項目過程。工作分解結構還便于責任的劃分和落實。因此，基于項目范圍說明書，我們團隊采用列表型結構開始對項目范圍進行分解。在分解前，我通過組織過程資產，找出了WBS模板和WBS中工作包的格式模板，在按照滾動波式計劃進行分解的同時，我們團隊嚴格遵守創建WBS的八大原則。如參照8/80原則細化具體的工作包，在“粗”與“細”之間進行權衡，嚴格控制每個工作包的大小。對于每個工作包，都指定唯一的負責人和其負責的工作內容。
四、范圍確認
范圍確認貫穿項目的始終。我們要根據項目工作的進展，不斷與甲方進行范圍確認，完成階段性驗收。范圍確認通常通過“檢查”來實現。在我們開發完消息處理引擎功能模塊，找相關負責人進行確認的時候，客戶表示自己不熟悉不了解，無法確認。針對這種情況，我們請全程參與開發的網管中心員工出面，用他們的聲音去向其他系統主管部門作出介紹。這樣的橋梁作用，既有益于網絡中心員工的學習（對他們進行溝通培訓），也有益于各業務部門對范圍的認可和信任。當然，還是有個別部門對項目質量信心不足，怕承擔責任，怕以后使用不便，因此不愿簽字。針對這種情況，我們給客戶做出了承諾：雖然范圍確認是正式的，但不意味著不能再修改了。
五、范圍確認
范圍確認不是一經定義就一成不變的，項目干系人根據業務需求，總會有一些需求變更。為確保對范圍的有效控制，我定期召開狀態審查會，通過對照范圍基準，進行偏差分析，嚴格杜絕范圍蔓延。如在一次階段評審會上，我發現某開發人員的功能介紹中多了一個“增加綜資訂單接口”的功能，但合同和需求里都沒有，也沒有相關變更記錄。仔細詢問得知因業務需求，各系統需共享處理綜資訂單，于是直接跟開發人員提出了這個要求。針對這種情況，我專門開會強調了變更控制的重要性，要求相關人員提交正式變更申請，走正常變更控制流程，一定要進行分析、審核、批準才可以實施，不能擅自改動。
經過我們團隊不懈的努力，歷時8個月，本項目終于于2015年10月通過了建設單位組織的驗收，為該公司各系統間的互操作和能力共享提供了基礎平臺，實現了系統間能力共享時所要求的每次交易時間在3秒內，70%在1秒內的性能要求。本項目的成功，與有效的范圍管理是分不開的。當然，本項目還存在一些不足之處，比如：在本項目的實施過程中，由于項目組1名成員因為自身突然離職，導致項目團隊建設出現了一些小問題，還有，項目團隊成員反映團隊建設活動的開展不夠豐富多彩……不過，這些都是小問題，經過我們團隊的糾偏，這些對我們的項目并沒有產生太大影響。同量，由于系統的特殊性，牽扯到多個系統的集成，服務的規范實施得不到有效監管，這些問題都有待進一步總結與完善。通過本項目的建設，我將認真總結該項目的成功與不足之處，在后續的學習和工作中，不斷努力的提升自己的管理能力和管理水平。
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