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醫院成本管理的方法與途徑論文
【摘要】現代醫院間的競爭日益加劇,實施醫院成本管理成為提升競爭力的重要工作。文章基于對醫院成本管理要求的分析,提出對醫院成本管理的一些方法及途徑。
【關鍵詞】成本管理;方法;途徑
醫院成本管理是醫院經營管理的重要部分,借鑒企業的成本管理方法,認真開展醫院的成本管理,對于提高醫院的經營管理水平,提升社會效益和經濟效益都具有重要的意義。醫院管理者不能停留在追求業務收入這個最初級的經營觀點上,而要更加關注成本,使用科學的成本管理方法。
一、加強成本管理是現代醫院經營的必然要求
隨著我國醫療機構進入市場程度的深化,市場經濟規律對醫院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫院的支出大于收入,醫院發展依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變,介入市場,參與競爭已成為醫院改革的必然方向。為了適應這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰,就要盡快轉變觀念,增強經營意識,通過加強成本管理,使有限的資金、資產、人才資源獲取最大的社會效益和經濟效益,不斷增強自我發展能力。
二、醫院成本管理的原則和內容
醫院成本管理應遵循的原則:第一,符合醫療業務的特點和經濟運行規律,保證醫院系統的正常運行;第二,必須遵循現有的財會制度;第三,有利于醫療成本核算、醫療成本分析、醫療成本控制,提高整體經濟管理水平。
醫院成本管理最主要的內容是成本控制。它是根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在醫療服務范圍之內,于服務耗費發生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時地預防和調節,以保證成本管理目標的實現和合理成本補償的一種管理行為。
三、醫院成本管理的現狀
當前國有醫院成本管理的現狀呈現幾個顯著特點:門診、臨床科室基本上是虧損的;醫技科室多數是有盈利的,且成本收益率較高,有的達到50%,甚至更高,具有很強的盈利能力,但綜合結果是,多數醫院財務報表反映醫療經營是虧損的。醫院的經營成果主要是藥品經營成果,由于醫療經營成本高,多數醫院處于虧損狀態。
從醫院成本構成來看,工資成本、折舊成本、藥品成本幾項之和占了醫療成本的70%～80%;消耗性成本如衛生材料、煤水電氣、管理費用等占總成本的20%～30%。不同醫院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經營好的醫院消耗性成本占百分比低,經營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫院自身的競爭力,才能為患者提供“質優價廉”的醫療服務場所,才能讓患者滿意。
四、醫院成本管理的方法
醫院成本管理理論是建立在企業產品成本理論基礎之上的。醫院成本管理旨在運用管理學原理和成本會計方法,制定標準成本,按標準成本控制成本消耗,限額開支費用,以實際成本和標準成本比較,衡量醫院經濟管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目標成本
醫院的產品,是為病人提供各種診療服務的結果,而非某個醫療服務的過程,不同的科室可能只是產品生產過程中的一個環節。就醫院成本而言,是反映醫院工作質量的綜合指標,是指對整個診療服務過程的補償程度,是由醫療服務過程中消耗的衛生材料、人員經費、科室費用等組成。所以,制定目標成本就要從總成本目標開始,逐級分解成基層的具體目標成本。成本目標可以按成本責任單位和成本內容、成本管理單位職能或醫療服務過程進行分解。
(二)成本差異和分析
分析成本差異,可以發現經營中的問題,進而采取相應的措施,消除不良差異,實現對成本的有效控制。就醫院產品而言,變動成本的高低取決于相應投入要素的用量和價格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費用,以及控制不合理用量,減少浪費。固定成本費用可劃分為與服務量有關和無關兩種。與服務量有關的成本差異控制,主要是在保證醫療服務質量的前提下,控制效率差異。與服務量無關耗費差異是指固定成本的實際數與預算數之間的差額,與服務量無關的固定費用主要是控制費用開支和提高醫療服務效率,充分利用現有醫療設備使用能力,增加醫療服務總量,以降低單位費用成本。
(三)成本考核
對標準成本單元的投入和產出情況以及成本控制業績,可通過醫療項目的收費價格和數量來衡量。對費用單元的審核,由于投入和產出之間的關系不密切,且缺少度量其產出的標準,可考慮非傳統的方法,如采用零基預算控制。成本考核要做好醫院成本控制的反饋分析,即在事前計劃和日常控制的基礎上,定期總結經驗與教訓,為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內容包括:編制成本報表、實施成本檢查和進行成本分析。
成本管理結果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因為考核結果是分析經濟活動的基礎資料,同時又是落實兌現獎罰的重要依據,考核應以實現數據為依據,做到公開、公正。兌現獎罰應側重人的主觀努力程度,避免考核只注重經濟效益和簡單化,真正起到鼓勵先進、帶動后進的作用。
五、醫院成本管理的途徑
(一)降低人員費用、實現減員增效
人員費用成本在醫院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費用上要嚴格控制,因此減少人力資源上的閑置和浪費是當務之急。
1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出
應建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實行減員增效,形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。
2.實施后勤服務社會化
對于醫院后勤服務人員,人力資源閑置、浪費而且工作效率較低的現象較為普遍和嚴重,因此醫院可實施后勤服務社會化,把許多可以也應該由社會承擔的服務職能還給社會,減少醫院在人員和管理上的支出,達到減員增效的目的。
(二)加強流動資產管理,提高資金使用效益
從當前醫院管理情況看,加強流動資產管理的空間較大。流動資產高效、安全的周轉對醫院減少營運成本有著重要意義。
1.貨幣資金
醫院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫院發展步伐。
2.應收賬款債權
醫院的往來款項積壓也是不容忽視的資金浪費,一方面占壓資金影響資金周轉;另一方面超過期限的債權將成為醫院的成本費用。因此,及時清理往來款項也是加強醫院成本管理的一個重要方面。
3.庫存物資
醫院的庫存物資主要為藥品、衛生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費的現象發生,加強管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。
(1)確定科學合理的物資儲備定額
醫院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數量,善于運用現代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額。凡是能夠實現順暢配送、保證醫院需要的藥品物資,醫院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經營成本。
(2)大力推行公開招標采購,降低采購成本
醫院一切采購都應進行充分的可行性論證,切實保證采購物資發揮最大效益,并應公開招標,做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風。特別是降低藥品及衛生材料的進價成本,減輕病員醫藥費用負擔,從而降低醫院運營成本,提高醫院的經濟效益和社會效益。
(3)加強庫存物資的保管工作
首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞;其次,做好保管保養工作,避免損壞、受潮、變質、變形等現象造成的浪費;再次,提高物資周轉,特別是藥品、衛生材料有效期的管理,實行先進先出,及時調整,防止由于報廢而發生不必要的損失,從而降低醫院運營成本。
(三)加強固定資產管理,降低資源耗費
加強單位固定資產的管理,確保固定資產的安全與完整,充分挖掘現有的固定資產的潛力,提高固定資產使用效率,節約資金支出。對其管理可通過以下方式。 1.建立嚴格的固定資產管理制度
要充分發揮固定資產在醫院發展中的重要作用,就要建立嚴格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度;管理好固定資產,避免資產流失和浪費。
2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費
大型醫療設備的引進屬于醫院內部的長期投資,其特點是耗資多,變現能力差。避免未實行事先經過嚴格測算而盲目引進大型醫療設備,會造成極大的浪費。所以,成本管理應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平,才能從源頭上杜絕資產重置、閑置現象的發生,杜絕資產的盲目購進、流失、積壓,發揮其管理職能。
3.加強固定資產使用及保養維護工作,降低維修成本
在固定資產使用過程中,特別是大型儀器設備,維修費用較高,因此應實行定期保養制度,并對小故障及時維修,避免大故障發生,從而大大降低維修費用,這也是醫院加強成本管理不容忽視的一方面。
4.建立固定資產報損、報廢制度,防止固定資產流失,加強對固定資產的報損、報廢管理工作,嚴格審批及清理工作。嚴格按國家規定程序審批,審查報廢手續是否齊全,并驗證賬、卡、物,組織專人從技術上進行論證,對殘值進行客觀評估清理制度。如果忽視這部分工作,往往會造成資產流失。
(四)嚴格控制管理費用,減少不合理開支
管理費用中的公務費、交通工具消耗、業務招待費等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費用的控制落到實處,一方面是領導干部必須以身作則;另一方面是實行目標定額管理,把管理費用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進行
1.建立健全成本核算組織
醫院成本核算是醫院經濟管理的重要內容,它涉及到醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進行,醫院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經濟核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個從上到下,從領導到職工,從行政后勤到臨床醫技部門全院全員互相配合的成本核算系統。
2.做好成本核算的基礎工作
完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計量、驗收、領發、盤存制度。醫院在醫療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計量驗收、領發等制度。醫院內部各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量,并認真填寫材料物質流轉憑證,嚴格辦理好各種收發領退手續。對消耗量大的水電氣,應由專職人員經常檢修計量器具,保證計量結果的準確無誤。
3.制定合理的內部結算價格
醫療服務是一項復雜的社會勞動,為了完成某項醫療服務有時需要多個部門的配合與協助,為了明確醫院內部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務采取內部結算的形式進行成本核算和管理。
4.由于醫院工作的特殊性和復雜性,科學合理的設置成本責任中心顯得極其重要
成本責任中心設置合理,成本的分攤、歸集將順利進行,成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果;成本責任中心設置不科學,不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準確性和真實性,使成本核算結果失去評價價值。
5.對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則,醫院成本核算在歸集與分配費用時,應按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔的費用根據實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔費用,做到分配合理、分攤公平。
6.醫院在搞好成本管理的同時,應實行院科二級負責制,建立以科室為二級成本責任中心的成本核算體系
通過在醫院各部門、科室建立若干責任中心,將權、責、利有機地結合起來,圍繞各責任中心的經營活動實行自我控制,形成一種嚴密的內部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現象,有效地降低成本,實現成本控制管理。
(六)醫院成本管理中應注意的幾個方面
在實行成本管理制度中,醫院還應注重以下幾種關系,以做到相互監督和制約,相互配合和支持。
1.職工、醫院和患者的利益關系
維護職工正當、合理的經濟利益必須建立在維護醫院利益和病人利益的基礎上。實行全面成本管理,主要是降低醫療經營成本,使其達到最低化,以低廉的價格來減輕病人的醫藥費用負擔,如果為了追求個人或小團體利益而增加病人負擔,就會違背醫療衛生改革的目的,反而影響醫院社會效益和經濟效益的提高、制約著成本管理的開展。
2.醫療服務質量與成本的關系
醫院成本管理的出發點是以病人為中心,為病人提供優質、高效、低耗的醫療服務。因此,醫院在成本管理過程中,如果只講增加服務數量,降低單位成本或一味地降低消耗成本而影響醫療服務正常需要、影響醫療質量是決不可取的。
綜上所述,成本管理應該是成本效益的管理,其目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化。用成本效益的觀念看待成本,把成本管理的重點放到戰略競爭上去,只有從效益方面進行成本管理,才能真正實現成本管理的目標,使成本管理的工作變得更有意義。促使醫院建立以病人為中心的醫療服務機制,適應醫療消費市場的需求變化,提高服務質量,增加醫療技術實力,以最低的成本支付,獲得最理想的經營效果。
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