國有企業成本控制技術探底與實踐畢業論文

　　一前言

　　1995年11月，深圳市委市政府任命我為深圳機場（集團）公司總裁。從那時到現在的兩年多時間里，我認真遵照市委市政府要求，以建立制度為目標，狠抓管理，拓展國際業務，創造良好的和效益，與此同時，針對國有企業經營管理中成本管理這一突出，作了一些有益的探索與實踐。現就這一探索試作一剖析，希望這種剖析于我個人、于其他國有企業管理者都能有所裨益。

　　二背景描述

　　1995年當我來到深圳機場（集團）公司時，深圳機場已經正式投入運作4年，公司無論在民航運輸主業還是在多元化經營方面都得到了迅猛，各項指標都有了顯著增長。

　　從深圳機場內部看，在民航運輸主業方面，深圳機場三年邁出三大步，旅客吞吐量、貨郵行吞吐量、航空器起降架次高速增長，綜合指標評定已躋身全國第五大繁忙空港之列。由于深圳這個城市在全國、經濟、文化生活中的地位，以及珠江三角洲眾多機場的迅猛發展，深圳機場的主業生產在今后已很難再有象1992-1995年那樣的突飛猛進。在多種經營方面，與民航運輸主業相關的業務例如客貨銷售代理、廣告等，在1992-1995年都伴隨著深圳機場的發展而有了顯著的進步，達到了相當的規模。1995年以后民航運輸業務發展漸趨穩定，也使這些相關業務難以再次出現高增長走勢。而且，近幾年來，由于國家宏觀調控的，深圳機場的多種經營開始受到了較強沖擊，例如、開發、投資等業務開展得不理想，不單是難以出現迅猛的發展勢頭，甚至還有可能成為整個集團公司發展的包袱。因此，深圳機場的現狀使我們不得不轉變經營戰略，實現利潤的重點不得不從高速發展轉到穩步增長和內部挖潛上來。

　　從深圳機場（集團）公司的外部環境看，黨的十五大以后，為實現“九五”計劃和2010年的奮斗目標，實現兩個具有全局意義的根本性轉變成了關鍵，即“經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變、經濟增長方式從粗放型向集約型轉變。”在這樣的條件下，不論是深圳經濟特區還是民航界，狠抓這兩個根本性轉變都成為各自的中心工作。因此，不管是從深圳機場（集團）公司內部發展的現狀還是從外部條件看，集約型經營成為了我們的工作重點，內部挖潛成為了增加利潤的重要手段，而成本控制正是有效地實行內部挖潛、實現集約型經營的重要手段之一。

　　三提出對策

　　我在詳細了解了機場業務運作的前提下，召集集團領導一班人認真全公司的業務情況，“增收節支”的具體措施，首先在領導中統一思想。針對企業非生產性開支及生產性開支過高的狀況，決定在節約開支、降低成本等方面入手，我明確提出：結合了集團中心工作，首先要精簡機構、優化人員、合理劃分業務職責、理順業務流程，提高辦事效率。1996年我的第一項舉措即是精簡管理層，將集團機關由市內搬回機場，取消管理中間環節。經過機構、人員重組，解決了管理重疊和多層次問題，不僅提高了機關辦事效率，在成本控制上也獲得很好效果。之后，為加大費用控制力度，我要求各部門不僅要完善規章，而且要引進監督制約機制，實施“歸口管理，分工協作，層層把關，互相監督”，我要求各級領導帶頭遵章守紀，對于日常費用控制必須從嚴掌握。1996年隨著各項舉措的相繼出臺與實施，為公司節省行政支出近千萬元。

　　回顧1996年走過的道路，可以得出一個結論：在機場經營規模下，一定有一個較為合理的成本支出，而且這個成本支出較目前實際成本應有一個相當大差距，然而要想找到這個理想的成本支出點并非易事。眾所周知，民航屬于運輸行業，其企業產品是一種“服務”，而并非象“邯鋼”生產出的產品那樣直觀，如何采用手段去控制生產這種服務型產品所支出的成本？我結合自己多年來積累的知識和實踐經驗，采用“成本逐年減成定位法”，利用滾動循環去尋找企業在經營過程中成本支出的比較理想點。

　　首先：我要求公司各相關職能部門，特別是人事、財務、國有資產部深入實際調研摸底，除取消一些不合理支出外，根據實際將1997年的計劃成本點定位在1996年實際成本支出的90％的位置，即較1996年支出下降10％，將通訊費、維修費、車輛管理、油耗、水電費、辦公用品費、低值易耗品等費用，相應下降10％，分季度核定之后下達到各業務部門，并明確要求凡無故超出計劃指標者，自行承擔超計劃費用，節余者，從節約費用中提出一定比例予以獎勵。

　　第二步：各業務部門盡可能地將成本費用做進一步分解，落實到每位員工，強調超支處罰，節支獎勵。

　　第三步：職能部門按照季度逐項進行跟蹤考核控制。

　　1997年，公司各項業務不斷擴大，榮獲多項殊榮，企業效益突飛猛進，而那些可控費用非但未超出計劃，而且各部門在承包指標上還有不同程度的節余，這一舉措較1996年又為公司節約近600萬元行政辦公支出。于是，我將節余部分的20％拿出來獎勵廣大員工，使員工分享到節約帶來的實惠。

　　從1996、1997年的成本控制實踐中，我體會到，成本控制得好壞，直接關系著企業的經濟效益的好壞，一位經濟學家說過：“節省一分錢好比賺得一分錢”，話雖好講，但要想將其運用到企業成本管理中產生作用，那需要企業領導堅定的決心和勇氣，需要企業中每位員工的參與，需要有科學地測算，滾動式的、準確的動態管理，再加上具有激勵作用的分配方式等，使中層干部管理意識得到加強，控制指標下達之后，干部們更加大膽地實施管理，員工們更加理解并能積極配合管理，服從管理，而集團領導在宏觀控制方面更扎實有效。

　　1998年，根據詳細的測算，我又不失時機地將1998年各項業務費用指標在1997年實際發生的基礎上平均下降8％，核定各項費用標準后下達到各個部門，企業上下逐漸形成全員參與節約成本的新局面。我充分相信，在全集團共同努力下，企業經營的成本之底──成本支出比較理想點一定能被找到，企業的成本支出一定可以得到有效控制。

　　從理論上講，從事任何一項生產或經營活動都存在著一個比較理想的成本支出，然而要找到這個比較理想的成本支出并非易事。私營企業總是最大限度地降低生產支出，以獲得最大的利益，在成本控制上采取的手段是非常實用的。在公有制形式下，國有企業的資產歸屬于國家，在經營方面，除了依靠相應的法規、經營指標加以限制之外，更多的需要企業家具備高度的責任感和事業心，有堅定的信念去保護國有資產，使之增值。因此最大限度地“增收節支”是擺在每位國企管理者面前重大課題，對于國有資產主體──國家而言，如何使一個虧損的企業不再虧，如何通過加大管理力度使企業能夠更多地獲利？這些都是國企經營管理者需要研究的問題。

　　幾年來，通過采取成本探底理論反復實踐，企業形成了全員參與的降低消耗的新氣象，因為采取目標與激勵相結合的管理手段，有效地控制了成本。“管理者敢管，員工們服從”于是產生了較為理想結果，有效地控制了成本。這是“探底理論”較好地解決的第一個問題。

　　理論探底是一個動態過程，是一個不斷向理想點漸近的過程。而在實際工作中，企業所處的內外部環境，決定了其在生產經營過程中，必須支出相應的成本，否則將無法實現企業正常運轉。由此可見，“比較理想成本底限”實際上是存在的，那么如何找到或是接近這個“底限”，是“探底理論”需解決的另一個問題。

　　經過分析比較，從理論的角度提出如下假設：

　　當某項費用支出經過反復壓縮調整達到一個點位，我們可以認為這個成本支出點即是該項費用在目前生產經營規模下的比較理想成本點，理想成本點特征如下：

　　一、通過周密調研和不斷循環跟進才到達的成本點。

　　二、輔助以完善的規章制度，優化精簡的構架和辦事的高效率。

　　三、從激勵機制的效果來看，已達到相對的不獎不罰的平衡點位；在滾動循環過程中，由于主觀假設的偏差，肯定會有一個超出計劃成本點的實際成本支出點，而為此管理者和相關員工將共同承擔超出的成本費用。

　　四、在下一個生產周期，根據成本超出的幅度適當上調成本指標，再經過嚴格的管理和控制，比較理想成本點即將出現。

　　四具體操作舉例

　　（一）選擇可變費用進行分析，了解影響該項費用的各種因素。在此，我們僅選定集團本部和機關通訊費用作為分析目標。

　　（二）結合以往該項費用的使用情況，特別是該項費用與生產業務量變化的關系，確定本目標階段降低成本的幅度。設定1995年通訊費用為100萬元，1996年擬降低10％，即1996年計劃數90萬元。

　　（三）第一個PDCA循環，即將此目標成本根據1995年實際發生，按比例分解到各部門，實行全面控制，并明確獎懲制度。

　　（四）1996年度結束后，經過全員努力，結果實際發生通訊費用設定為80萬元，較計劃下降了10萬元，按年初計劃將所節約的10萬元的20％作為獎勵。

　　（五）進入第二個PDCA循環，即：1997年在制訂通訊費用時，根據1996年實際發生費用下降5％，即從80萬元降到76萬元，制訂目標后層層分解下去。

　　（六）年底假設使用為75萬元，又節省1萬元，獎勵。而由此可見，實際消耗與計劃相距甚近，可以說，距理想成本點已不遠。

　　（七）進入第三個PDCA循環，即：1998年制訂通訊費用標準時，按照73萬元訂計劃，并分解下去。

　　（八）年底將有一個實際發生值，如超出73萬元，則超出部分中一部分需由員工從自身浮動工資中支付，作為罰金。如果當超出金額所占計劃總額比例在總費用的1-2％左右時，可認定該點即為比較理想成本點。

　　五依據

　　上述做法基于以下理論依據：

　　（一）成本控制理論：其依據是西方學中已經較為成熟的理論──成本控制的理論極限法，具體如下：

　　任何一個經營單位為維持其經營的正常運轉而付出的最低成本費用支出（不考慮特殊現狀），即是理論極限成本。這個極限存在的前提條件是：

　　1、架構最精簡。

　　2、人員最優化。

　　3、業務流程最合理。

　　4、運作效率較（最）高。

　　因此，理論極限成本與實際成本支出存在著一個較大的差值，這個差值即是我們希望節約的目標值，這個目標值的節約完成程度，應作為考核獎懲的依據。

　　（二）管理論依據：

　　1、目標管理理論（美國著名管理學家提出）

　　目標管理，是指先由制訂出一定時期內（一般為一年）期望達到的總目標，然后由各部門和全體員工根據企業總目標的要求，制訂出各自的分目標，并積極主動地想方設法實現這些目標的一種管理。

　　2、PDCA循環法：

　　P─計劃；D─執行；C─檢查；A─處理。經過設定一個計劃目標，立即進入執行過程中，之后是跟蹤檢查，直至將檢查結果反饋于計劃目標中進行調整，進入下一個循環。

　　這是一個不斷在運動中漸漸向目標靠近的方法，起初多用于質量控制當中。

　　（三）激勵理論：

　　為實現成本控制這一目標，必須形成一種全員參與的局面，同時，獎懲機制即激勵機制必須健全，促成全員非但必須而且是積極地參與。根據不同的需求設定不同的激勵方式，例如，對于普通員工的激勵可以采用獎罰浮動工資的辦法實現激勵，對于中層領導則以業績的考核為主，輔助以精神鼓勵和一定的物質獎勵辦法。即基層的物質性獎罰居多，而中高層則以精神鼓勵榮譽為主。

　　六制度保證

　　設定了成本控制目標后，我們還應采取具體的行之有效的方式保證成本目標的實現。

　　（一）廣大干部員工樹立“節支即增收”的觀念，強化成本觀念，使大家有“人人當家理財，處處精打細算”的良好風氣。

　　（二）嚴格規章制度，令行禁止，切切實實貫徹目標成本責任制。

　　（三）根據成本費用的不同特點，制定不同的成本控制方法，例如，公關接待費用不是由全體員工共同控制使用的費用，因此，要針對這一特點重點控制好少部分人對費用的使用，尤其要注意公開透明，接受群眾監督，以此來較好地控制費用。

　　（四）抓住考核這一關鍵環節，嚴格質量考核，貫徹質量否決權原則，在質量保證的前提下加大成本管理。

　　（五）建立成本制度和成本匯報制度，使成本分析日益走上化的軌道，并使好的成本控制方法能在公司范圍得到廣泛使用。

　　（六）科學地處理好獎罰關系，制訂靈活的分配辦法，使成本控制與員工的個人利益緊密相聯，提高員工參與成本控制的積極性。

　　七貫徹結果

　　在兩年多的實踐中，盡管我們走了一些彎路，盡管我們的實踐還存在這樣那樣的不足，但我們也嘗到了成本控制的甜頭，取得了可喜的成果。

　　（一）成本控制意識已蔚然成風，“節支即增收”的觀念深入人心，公司上下形成了“向降低成本要效益”的良好風尚。

　　（二）在民航運輸主業和多種經營業務已趨平穩的1996-1997年，盡管受到國家宏觀調控的，盡管承擔了耗資巨大的第二候機樓的建設，由于狠抓成本控制，深圳機場（集團）公司仍保持了利潤的明顯增長，各項業務開展得有聲有色。

　　（三）由于抓住了降低成本這個關鍵點，我們在狠抓“兩個轉變”的進程中也取得了顯著成績。我們以降低成本為中心，以點帶面地全面深化企業內部改革，逐步構筑起大財務、大人事、大資產的“三大”管理體系，健全了企業經營機制，改善了企業管理水平，提高了企業素質，使集團資產負債率由1995年的72％下降至1997年的60％，為公司的全面走向良性循環軌道，特別是股份制公司的成功上市奠定了基礎。

　　結束語

　　我到深圳機場（集團）公司這兩年多時間里，作為一名國有企業產權代表，我不僅積極致力于企業創造良好效益和經濟效益，還充分借鑒國內外先進管理理論與方法，結合自己的實踐經驗，分析企業實際，在企業成本管理與控制上大作文章，作好文章，利用行政、技術等手段，克服重重阻力，承受來自諸多方面的壓力，堅持不懈地全方位地向企業經營的比較理想成本點漸近，利用成本理論外延至企業的人事、財務和資產管理當中，一改粗放型經營為集約型經營，充分發揮黨組織的戰斗堡壘作用，黨政齊抓共管，使員工成本控制意識不斷增強。通過將對員工的激勵與成本管理科學有機地結合，達到全員參與共同管理的目標。

　　誠然，在實踐中我清楚地看到，建立企業制度對于企業真正能夠以市場為導向，真正能夠行使自我經營、自我發展的權力是何等重要。同時，我也清醒地認識到，企業在建立了現代企業制度之后，并不能說企業從此就可高枕無憂、坐享其成了，國有企業的生存與發展依然要靠企業領導人對國有資產高度負責的精神，靠企業領導人堅定的信念、靠管理者的科學決策與管理、靠全員的用心參與和真抓實干，等等這些，都給企業黨政領導人提出了更多值得的新課題，在此，我愿以此文中管窺之見與大家共同交流和，以期為國有企業之發展探索新路。

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