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績效視角與高校建立有效的教師激勵機制教育論文
[摘要]現(xiàn)代績效管理理論認為，科學的績效管理是激勵的科學依據(jù)。通過對我國高校現(xiàn)行的激勵機制的闡述，指出其不足之處在于：薪酬設置不合理，人才流動性差，對教師缺乏科學合理的考核，物質(zhì)激勵和長久激勵難以有效結(jié)合。從而提出在高校建立有效激勵機制的途徑有：制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，引導人才的合理流動，建立切實可行的考評體系，找到物質(zhì)激勵和長久激勵的契合點等。
[關鍵詞]績效管理 高校教師 激勵機制
高校是比較具有現(xiàn)代色彩的組織，高校科學地運用績效管理理論來對教師進行考評和激勵，對高校的長足發(fā)展具有重要意義。隨著世界教育產(chǎn)業(yè)化發(fā)展趨勢越來越明顯，高校要想提高高等教育質(zhì)量，培養(yǎng)高素質(zhì)復合型人才，關鍵在于提高教師隊伍的素質(zhì)和水平；高校要想獲得成功，關鍵在于留住人才充分發(fā)揮教師的創(chuàng)造性和積極性。高校改革和發(fā)展的根本大計是建設一支具有良好政治業(yè)務素質(zhì)、師資結(jié)構(gòu)搭配合理、教師隊伍相對穩(wěn)定的教師隊伍。在我國高等教育發(fā)展和改革的良好契機之下，通過對高校教師資源的開發(fā)與管理，建立有效的教師激勵機制，充分調(diào)動教師人才隊伍的積極性、創(chuàng)造性和主動性，對我國高校的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。
一、績效管理理論與激勵機制
1.績效管理理論概述
績效管理是上個世紀西方比較成功和普及的管理方法。績效一般是指“成績、成效”，績效管理是現(xiàn)代組織廣泛運用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式，它是一個完整的系統(tǒng)，是組織獲得競爭優(yōu)勢的核心。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織的領導者和員工全部參與進來，領導者和員工通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標、經(jīng)理職責、管理方式和手段以及員工績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷的溝通下，管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。要成功運用這一管理系統(tǒng)，重要的是在科學發(fā)展觀的指導下，從根本上澄清績效管理的理念。績效管理理念認為：
第一，績效管理是從戰(zhàn)略高度提升組織效率的手段而不只是一種簡單的調(diào)節(jié)組織關系的工具。
第二，績效考核不等于績效管理，績效考核只是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)。
第三，績效管理的主體是所有的直線經(jīng)理與員工，而不只是人力資源部門的事。
第四，績效管理是一個動態(tài)的逐步完善的體系。
第五，績效管理要輔之以有針對性和持續(xù)性的培訓。
第六，績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，任何一個體系都不可能獨立的發(fā)揮其作用。
所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實施必須與組織的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評價及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
2.績效管理理論是激勵的科學依據(jù)
只有依據(jù)績效管理理念的科學內(nèi)涵來制定績效考核指標體系，根據(jù)科學的績效考核指標體系對組織以及組織中的成員進行考評，才能夠得出科學合理的考評結(jié)論，從而依據(jù)考評的結(jié)論對組織及其成員進行科學的分析和評價，根據(jù)組織及其成員發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，制定科學的激勵措施和手段，才能夠更好地增強組織的凝聚力，推動組織發(fā)展進步。
二、高校現(xiàn)有的激勵機制及不足
隨著高校間的競爭越來越激烈，對高校教師隊伍的有效管理和激勵在高校的發(fā)展中占有越來越重要的地位。在近幾年推行的高校教育改革的大背景下，各高校都根據(jù)現(xiàn)代化的績效管理理論采取了一些激勵措施，采取各種激勵手段，對高校教師進行激勵，以期吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀的教師。
1.我國高校現(xiàn)行的激勵機制
我國高校近年來為了吸引和留住高層次優(yōu)秀教師人才，紛紛建立了相應的激勵機制，采取了很多激勵措施對教師進行激勵。綜合國內(nèi)高校的績效管理現(xiàn)狀，我國高校現(xiàn)行的激勵機制主要有：
第一，進行薪酬制度改革，崗位薪酬和績效薪酬相結(jié)合。我國現(xiàn)在很多高校實行的都是教授年薪制、主講教師年薪制等崗位定薪制。在崗位定薪制的基礎上，結(jié)合年終考核，按照不同職務標準、工作數(shù)量和質(zhì)量的乘積發(fā)放教師工資。
第二，工作穩(wěn)定性激勵。我國高校教師工作穩(wěn)定性極高，“能進不能出”的現(xiàn)象在高校普遍存在，教師一旦通過招聘被高校錄用，很難有出口機制，學校幾乎不能辭退高校教師，除非高校教師主動辭職。
第三，根據(jù)教學科研情況對教師實行分級管理。根據(jù)教師的教學科研實際情況，把教師分為學術大師級人才、學科帶頭人、中青年骨干教師、35歲以下的優(yōu)秀教師和一般教師5個層次。試圖以此造就一批能站在世界科學技術前沿的學科帶頭人和尖子人才，同時為高校的中青年教師提供發(fā)展空間，滿足中青年教師繼續(xù)學習、不斷發(fā)展自身的需要。
第四，推行聘任制。2000年6月，中組部、人事部、教育部聯(lián)合下發(fā)《關于深化高校人事改革的實施意見》（人發(fā)[2000]59號），《實施意見》明確規(guī)定：通過制度創(chuàng)新，配套改革，廢除終身制，推行聘任制度。
目前，多數(shù)高校開始實行了教師職務聘任制。這一制度的推行有利于選拔人才，充分激勵和調(diào)動廣大教師的積極性和創(chuàng)造性；有利于提高教師自身素質(zhì)、教學質(zhì)量、科研水平等方面的水平；有利于挖掘他們的潛力，使優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于實現(xiàn)教師結(jié)構(gòu)的合理化和效益的最優(yōu)化；我國高校現(xiàn)行激勵機制在一定時期內(nèi)，很大程度上調(diào)動了廣大高校教師科研教學的積極性，但是隨著時間的推移，其不足之處也逐漸暴露。
2.我國高校現(xiàn)行激勵機制的不足之處
我國高校現(xiàn)行激勵機制的不足之處主要在于，激勵的手段相對單一，各種配套制度還不夠科學完善，同時高校不太注重教師的層次差異性和起點差異性，忽視了對教師內(nèi)在的精神情感的激勵，物質(zhì)激勵尚不夠，教育培訓激勵力度不夠等問題。具體分析，我國高校現(xiàn)行激勵機制的不足之處主要體現(xiàn)在如下四個方面。
（1）薪酬設置不合理。我國高校教師的薪酬主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分組成，基本薪酬由國家規(guī)定的職務工資、標準津貼和規(guī)定的各種津貼等組成，績效薪酬是根據(jù)教師對高校所作的貢獻決定的，如教學業(yè)績、科研業(yè)績等。相關調(diào)查表明：高校教師對其收入表示基本滿意、滿意的占30.8%，表示不太滿意或很不滿意的約占67.7%，其中表示很滿意的人只有0.5%，表示很不滿意的有20%。可見，盡管近年來我國高校教師工資收入普遍提高，但教師總體上仍然不太滿意其收入，收入水平與教師的期望還有比較明顯的差距。同時，北京商情公司調(diào)查表明，45歲以下的教師想跳槽的最主要原因為收入的占41%。可見薪酬是否合理對于高校教師的工作積極性有著重大影響。
（2）人才流動性差。高校教師人才流動的不合理流動主要表現(xiàn)在：高校教師能進不能出，缺乏淘汰機制；在學校內(nèi)部教師能上而不能下，缺乏上下流通的渠道；在學校之間教師不能自由流動，缺乏交流機制。這樣都不利于高校自身的師資隊伍優(yōu)化，也不利于高校教師隊伍的合理更新。
（3）對教師缺乏科學合理的考核。對高校教師的績效考評應該要采用科學的方法，對教師的工作行為、工作態(tài)度和工作結(jié)果進行考核評估，從而得到有關教師工作的準確信息，以此來評定教師履行職責的程度，以確定教師的待遇的過程。但實際工作中，高校對教師工作業(yè)績的評價考核手段并不夠科學，不能全面客觀的反映教師工作中的成績與問題，不能給教師獎評提供客觀公正的依據(jù)，使教師的進取心、責任感和成就感減弱，同時引發(fā)了管理者與教師、教師與教師之間的矛盾，降低了教師績效評價的激勵作用”。
（4）物質(zhì)激勵和長久激勵難以有效結(jié)合。高校教師激勵機制中存在物質(zhì)激勵和長久激勵難以有效結(jié)合的問題。許多高校通過提高工資，增發(fā)獎金等物質(zhì)激勵方式來穩(wěn)定教師。雖然優(yōu)厚的待遇對教師穩(wěn)定很重要，但只靠優(yōu)厚的待遇卻不能長久地使教師隊伍隱定。很多常常忽視對教師情感上的激勵。高校管理者很少深入教師基層，了解教師的實際困難，并幫助其解決生活、工作中問題，真正成為朋友。導致教師對高校缺乏認同感和歸屬感，一旦有機會去待遇更好的高校，教師人才就會流失。
三、在高校建立有效激勵機制的途徑
在此背景下，對高校教師進行科學合理的激勵，高校努力建立有效的激勵機制的必要性就凸現(xiàn)出來了。綜合國外一流高校的科學管理經(jīng)驗和我國高校的實際情況，在高校建立有效激勵途徑必須堅持公平、公正、透明的原則不動搖，同時以人為本，兼顧物質(zhì)激勵和精神激勵。根據(jù)上文高校現(xiàn)有激勵機制的不足，在高校建立有效激勵機制的途徑如下。
1.制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略
制定科學合理的薪酬戰(zhàn)略，目前各高校的經(jīng)費來源主要是國家以及地方財政，基本工資有固定的標準，可以在獎金、津貼的分配方面進行合理的調(diào)整。建立起以職位工資為基礎，突出能力和績效工資結(jié)構(gòu)的激勵型薪酬模式，再根據(jù)教師在本校的情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來決定他們的實際工資。最大限度地調(diào)動教師的工作積極性、創(chuàng)造性。
2.引導人才的合理流動
高校的人才流動與高校穩(wěn)定發(fā)展之間存在一個悖論，人才流動過快，能夠促進學識傳播和交流，但是高校教師隊伍的穩(wěn)定性受到極大的挑戰(zhàn)，人才流動過慢，雖然能夠保證高校穩(wěn)定，但是高校發(fā)展往往會陷入僵化和落后的局面。因此，人才流動的度一定要把握好。高校應采取有效措施，引導教師進行良性流動，促進教師人才合理配置。
3.建立切實可行的考評體系
高校應建立切實可行的績效考評體系，根據(jù)不同教師之間的不同特點，根據(jù)不同崗位之間的不同特點，根據(jù)不同學科之間的不同特點，進行細致深入的分析，針對不同的群體設置科學合理的績效考評指標，建立相應的考評體系，有針對性地進行考評從而為不同的激勵提供依據(jù)。
4.找到物質(zhì)激勵和長久激勵的契合點
高校應找到對教師進行物質(zhì)激勵和長久激勵的契合點，一方面加大對引進教師的物質(zhì)激勵，在薪酬方面可采取年薪制、津貼期權制和協(xié)議工資等多種方式，另一方面多采取精神激勵，高校管理者要時刻注意關心教師的工作、生活、學習，盡量提高教師的待遇，對于教師的合理要求高校必須加以重視并認真解決。對待教師應以情感人，在制度上給予保障、工作上給予肯定、感情上給予溫暖，并在細微之處多下功夫，這樣才能增強高校的吸引力和教師的滿意度，增強學校的凝聚力和向心力，達到有效激勵的效果。
四、結(jié)語
現(xiàn)代科學的績效管理理論和思想正在越來越多的被各類組織所運用，利用科學的績效管理理論對我國高校激勵機制的現(xiàn)狀、存在的問題進行深入的分析研究具有重要意義。通過科學的研究，可以有針對性地提出一些科學的、合理的、切實可行的措施和途徑來促進高校建立有效的激勵機制，對我國高效發(fā)展具有重要意義。
參考文獻：
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