從競爭戰略角度解析格蘭仕與沃爾瑪的差距

從競爭戰略角度解析格蘭仕與沃爾瑪的差距

任何關注中國企業競爭戰略的人，都不可能避開格蘭仕。第一，它有明確的戰略目標：以規模和成本優勢整合家電行業；第二，它有明確的實現手段：以價格戰作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業定位：全球名牌家電生產制造中心。

格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方面：第一是它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業的戰略選擇具有十分重要的啟發。

所以，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業非常有啟發意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰略?實際上是戰術?，討論格蘭仕如何獲得“競爭優勢”。沒有一個企業可以在沒有戰略的指引下獲得持續發展?格蘭仕以大規模和低成本（這是中國企業普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰”，能夠支撐它的長期持續嗎？

戰略真的無用嗎？

格蘭仕的價格與沃爾瑪的價格戰有什么不同

·為什么過去的成功可能還會成為未來發展的阻礙？因為企業家的創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。

·為什么沃爾瑪的“低價格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這就是它的核心競爭力。

當戰略一詞成了某些咨詢公司從企業套“錢”，或者某些企業為老總做包裝的代名詞時，戰略就失去了其真正的含義：回答企業憑什么在未來存在，企業如何真正獲得持續競爭優勢。請注意，我這里用的是持續競爭優勢，而不是比較競爭優勢，為什么？因為比較競爭優勢指的是與其他企業相比的優勢，而持續競爭優勢指的是企業自己內在的支撐能力。

格蘭仕的發展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰術沒有戰略”的勝利。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢，無論是它在生產上獲得成本優勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰略也就是持續競爭優勢?核心競爭力?的勝利，而是企業家創新的勝利。

明確這一點對于大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業家懂得，過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與支撐企業持續的“制度化經營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰性的關鍵點。

但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰”成為家電老大？

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