戰略創新改變企業競爭模式論文

　　澳大利亞新南威爾士大學營銷學院教授，同時也在澳洲、歐洲和亞洲開展咨詢和培訓項目。他曾在寶潔公司擔任市場營銷經理

　　在二十一世紀，重大的新產品可能會來源于生物技術（生物制藥、醫學治療護理的手段已經開始出現重大的革新）。但是，不管是那個行業，要實現產品的重大革新都不是件容易的事。對于大多數企業來說，往往由于資源的限制，更難以在產品創新上取得突破。所以說，在二十一世紀，戰略創新將是企業生存與成長的關鍵，而它僅受限于企業的創新能力和勇氣。

　　在過去20年內，涌現了一類新的商界明星—他們不是新產品的創造者，而是新戰略的創造者。邁克·戴爾（戴爾電腦）、安尼塔·羅迪克（Body Shop化妝品連鎖）和理查德·布蘭森（維珍集團）并沒有創造新的產品類別，電腦、洗發香波和航空服務在他們進入市場之前早就存在。然而，他們卻創造了新的商業模式—新的戰略，來銷售這些商品。隨著市場日益的全球化、競爭不斷加劇、消費者和投資人越來越挑剔，戰略創新將不再是明星企業家的專利，而應該成為企業競爭的常規武器。

　　成熟的陷阱

　　我們經常聽到有些CEO說，企業業績下降和成長緩慢是因為企業的發展到了成熟期，尤其是在汽車業、電信業、金融服務和航空服務業。在眾多的企業中也不乏特例。比如，西南航空公司在過去的10年中增長平均值達到12%，是同行業平均值的3倍。這些企業之所以成就突出，主要是因為做了一些受客戶喜愛的改變，并由此受到了投資者的高度認可。

　　那么一般的企業是如何掉入成熟陷阱的呢？這是因為，大多數企業在本質上都采取了大同小異的市場競爭策略。它們很努力，想在同一個游戲中做得更出色一些。這些企業用同樣的眼光看世界，基于相同的假設進行市場競爭。結果，它們的愿景、價值觀和戰略計劃是雷同的、可以互換的。它們當然會認為自己是在一個成熟的市場里進行競爭。競爭的壓力反過來又加劇了企業的相互模仿，因此，企業自身豐富的、廣泛存在的創新潛力受到壓制。

　　追求標準、降低成本、回避風險和模仿，這些成了企業經營的標準游戲。但是，這些僅僅對提高企業運營效率有作用，算不得是真正的戰略。客戶由于看不到產品的區別，只能在價格上進行比較。這最終導致了很糟糕的局面：整個行業的利潤呈螺旋式下降；客戶滿意度降低；由于企業嚴格控制成本，員工被要求做更多的事情，他們因此感受到巨大的壓力；成熟的行業變得更加成熟；經理們都愿意按照同樣的模式繼續前行，固有的思想得到強化，新的創意變得越來越少。

　　相反，當優秀的企業面對挑戰時，它們表現出杰出的、扭轉乾坤的力量。對于如何開展競爭，這些企業有不同的“理論”和不同的行為模式—他們標新立異，從根本上創造了新的游戲，這才是創新意識、企業家精神和領導力的體現，才稱的上是真正的戰略。在這些企業中，領導人很清楚哪些資源和能力是對客戶有價值的，并且努力去發展這些關鍵的內部資源和能力，通過創造性的方法來平衡這些稀缺的資源和能力。企業的戰略創新應該體現在產品或服務的創新上；或者是業務模式的創新，例如在定價、銷售渠道、客戶服務上有所不同；或者是這些東西的混合體。這些創新應該是客戶所能感覺到的，或者是在競爭對手所忽視的并引起客戶不滿的那些方面。只有這樣，客戶才會因此支付較高費用，企業會因此贏得利潤。

　　近年來，許多成功的企業從根本上講是新進入者（戴爾vs康柏；Body Shop vs歐萊雅；Home Depot vs 傳統的百貨商店）。所以說，成熟與創新實際上是由管理人員的思維方式的不同所決定的。戰略要與眾不同，首先要在思考方式上與眾不同。

　　概括來講，戰略創新的要點如下：

　　* 企業是容納有價值的資源和能力的容器，這些資源和能力是有限的，并且通過特定的企業運營模式來相互平衡；

　　* 高回報來自于對公認的假設進行挑戰，而不是采納和其它對手差不多的策略；

　　* 從客戶的不滿、厭倦和感受中尋找靈感；

　　* 根本性的戰略上的創新比在單純運營效率上的改善有價值的多；

　　* 戰略要面向未來的市場環境。

　　關鍵戰略問題

　　古希臘哲學家蘇格拉底通過提問來思考和處理問題。戰略家也需要這樣。經理們往往過分追求答案的精確性，而沒有去思考應該提出什么樣的問題。很顯然，模糊但正確地回答正確的問題，要好于精確地、正確地回答錯誤的問題。

　　以下三個問題對于設計創新戰略非常重要：

　　☆ 企業目前的業務模式是什么？

　　企業目前是如何進行競爭的？具體的問題有：

　　* 你的客戶是誰？

　　* 提供給他們的是什么？

　　* 公司是如何和客戶溝通的？

　　* 客戶是怎樣得到產品和服務的？

　　* 企業的活動有哪些？哪些是外包的？

　　* 誰是主要競爭者？

　　* 營業收入和利潤是怎樣產生的？

　　在回答這些基本問題的過程中，你往往會發現，大多數的企業采用的是一樣的業務模式。比如，對于汽車行業和零售業的大多數企業，它們的回答會非常類似。

　　☆ 業務模式之后隱藏的關鍵假設是什么？

　　前面我們提到，每個企業都試圖設定一系列關于顧客需求的假設：顧客想要什么，顧客希望如何得到產品，等等。這些假設是每種業務模式的基礎。但是事實上，許多經理人員發現，有些假設只是企業自己想當然的，盡管已經存在了若干年，但是并不符合現實情況。當然，有一些假設會被業務模式的成功運作所證明是正確的。

　　☆ 挑戰這些關鍵假設能帶來哪些機會？

　　在1980年，寶馬和梅塞德斯公司都確信，顧客心目中的“豪華車”只有一個標準，那就是尖端的德國技術。凌志汽車向這個假設提出了挑戰。盡管他們也認為技術很重要（但不必要一定是德國技術），但同時他們還相信，豪華汽車不僅僅外部表現要好，而且坐在里面的感覺也要非常豪華。同凌志的豪華轎車相比，梅塞德斯轎車的內部布置就顯得太普通了。所以，大多數消費者，尤其是美國汽車消費者，都喜歡上了凌志車。寶馬和梅塞德斯在顧客離開之后，才開始意識到原來的業務模式的假設是錯誤的。

　　其它受到挑戰的假設還包括：

　　* 客機的乘客不會因為價格便宜而放棄座位預定、用餐等服務（受到美國西北航空公司和歐洲EasyJet公司的挑戰）；

　　* 根據客戶要求定制的電腦的價格不可能更便宜，并且保證制造商還能贏得利潤（受到戴爾電腦的挑戰）。

　　結論

　　跟著行業內的其它對手走是很容易的選擇。基本的業務模式看起來也是合情合理的，行業里每個企業多年來做著同樣的事，但這不是戰略，也不可能帶來更多的收益。如果企業以同樣的方式給客戶提供相似的產品，客戶只能根據價格來進行選擇。企業會因此陷入無休止的價格競爭，最終沒有誰能獲勝。最后客戶還會因為選擇單一而感到不滿，供應商也會由于價格戰而不能贏利。

　　解決問題的關鍵在于戰略創新。現在是重新考察企業基本業務模式的時候了，弄清楚隱藏在現有業務模式背后的假設，通過挑戰現有的假設而獲得新的機會。中國企業以善于模仿而著稱，但是隨著全球化和競爭的加劇，現在到了中國企業應該重視戰略創新的時候了。

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