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HR在企業中的定位
主持： 王壘 北京大學心理學系教授、博士生導師、HRCC理事長
嘉賓： Brian J.Glade 美國人力資源管理協會副總裁
方曉光 蓋洛普(中國)咨詢有限公司副董事長、HRCC常務理事
張國維 中國惠普有限公司執行副總裁、人力資源總監、HRCC常務理事
謝偉良 航天科工(深圳)集團總經理，中興通訊副董事長
解 凍 萬科集團副總裁、HRCC常務理事
謝文利 冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁
王 壘：各位嘉賓，各位HR同仁，歡迎大家參加總裁圓桌論壇的討論，
HR在企業中的定位
。很多HR問到這樣一個問題：如果企業領導者不重視人力資源管理，我們應當怎么辦?這是一個相當尷尬的話題。各位都有多年的HR管理經驗，首先請各位與我們分享一下對于“HR在企業中的定位"、“HR所扮演的角色"與“HR對實現組織戰略目標所做的貢獻"等問題的觀點與看法。謝偉良：我認為人力資源部門是一個戰略性支持部門。人力資源部需要考慮的是能為企業發展提供什么支撐，特別是人力資源方面的支撐。因此，人力資源經理首先應對企業的經營戰略有一個透徹的理解，在此基礎上為戰略的實施提供人力資源方面的保障。在此過程中對企業文化的理解非常重要。人力資源部在招聘的時候必須和應聘者就企業文化進行溝通，使應聘者在很短時間內能夠了解今后工作的文化氛圍是能否發揮應聘者自身的特長。
張國維：我想和大家分享一下惠普制定人力資源管理戰略的過程，希望對大家有所幫助。惠普的HR部門首先會制定1—5個年度最需要解決的問題，這些問題分為兩個層次：第一，將企業戰略轉化成HR相應的目標。這要求HR管理者必須具備極強的轉換能力，并且充分理解企業的戰略目標，根據目標進行細化分解;第二，制定人力資源管理的長期戰略和規劃。惠普每年的人力資源戰略有6-7項，其中前3—5項都與當年業務部門的戰略優先次序相對應，后3項基本上是人力資源管理長期的發展戰略。因為戰略是長期的過程，并不是一年就可以實現的。
2006年惠普的人力資源戰略除了與業務對應的戰略外，主要關注三個方面：第一，如何進一步簡化人力資源管理系統。在惠普，這個簡化更多地是推進所有的管理者自我實現，這是與人力資源管理的發展趨勢相對應的，更多的時候人力資源經理從面對面的支持變成顧問型的支持。這些系統的推行非常具有挑戰性。第二，由于惠普全球公司的成本或者運營的要求，我們要降低成本，即盡量減少不同地區和國家標準。這涉及到資源的調配，因為大家總是更傾向于做自己喜歡做的事情，而不是從企業戰略的高度去考慮優先權;第三，惠普要把人力資源部門打造成全球最優秀的團隊，無論從人員的素質、品牌，還是所從事的工作都要在全球成為人力資源管理的領先團隊。
不少個人素質優異的HR“空降兵"在新的環境內很可能 “水土不服"，其中一個主要原因就在于不具備轉換的能力;第二是過于理想化，把原公司的系統生搬硬套，希望能夠復制到新的環境中。這顯然行不通。由此更可以看出轉化能力對于HR的重要性。
關于HR在企業內的受重視程度，我想HR首先應該思考的是“我們是不是為企業創造了價值?"、“我們是不是為企業解決了實際問題?"。只有不斷地為公司創造價值和解決問題，HR在企業中的地位和領導者的受重視程度才可能得到提升。大量數據顯示，沒有任何一個企業的老總不重視HR，但是并不是每個HR部門的人都受到重視，原因就在于HR部門是否有被重視的資本。
王 壘：感謝兩位老總精辟的論述。斯坦福大學商學院人力資源管理教授所著的《戰略人力資源》所講的內容與張總的觀點類似：想讓領導者重視HR，首先要明確我們所做的事情是否值得重視，有沒有成為企業經營的戰略伙伴，有沒有實現企業經營的管理支撐。另外，張總區分了兩個概念：領導者“重視人力資源"與“重視從事人力資源管理的人"是完全不同的，這非常重要。
下面有請萬科集團副總經理解凍先生為我們進一步分析人力資源管理的重要性。
解 凍：萬科屬于傳統行業，所以我想和大家分享一下傳統的行業如何看待HR。萬科對人力資源管理有三個定位：第一，管理層的戰略合作伙伴，這獲得了集團管理層的高度認同，集團管理層在決策時都會提前聽取人力資源管理者的建議，包括戰略方向。第二個定位是變革的推動者。萬科需要變革，這個變革可以從戰略的角度來推動，可以從文化來推動，還可以從組織結構和業務流程來推動。第三個定位是方法論的專家。人力資源可以獲取很多的信息，而公司的企業文化、核心價值觀都需要通過方法論和流程加以推廣。這個定位同樣獲得了管理層高度的認同。
人力資源部能否做出業績，其定位、立場是否符合管理層前瞻性的要求決定了HR在企業中的地位。我們與跨國公司不同，他們已經有了一套非常成熟的管理體系，而國內的企業都在發展過程中，所有的部門都需要通過自身的努力來贏得管理層的理解和認同。如果人力資源管理團隊自身的定位清晰，團隊成員優秀，那么其地位就可以在企業內得到鞏固和提升，同時也可以促進整個企業不斷往前發展。
王 壘：謝謝解總精辟的演說!他使我想起了肯尼迪的一句名言：不要問國家為你做了什么，而要問你為國家做了什么。對于HR來講是同樣的道理。下面有請冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁謝文利先生與我們分享一下他對這個問題的看法。
謝文利：我認為人力資源經理在不同規模的公司，以及公司的不同發展階段所扮演的角色是不同的。我先后在四家公司工作過，第一家是在1994年的中興通訊，當時公司總經理對關鍵崗位員工的情況了如指掌。在1994—2000年之間，我認為企業人力資源部的定位與現在完全不同，人力資源部經理所扮演的只是人事部長的角色。第二家是UT斯達康，它的管理文化與中興有很大不同，融入了很多西方的色彩，人力資源部的權限很大。可以說2002年后 UT斯達康的人力資源部經理所擔任的角色是很有思想的，已經不僅僅是人事部長的角色。當然這也跟UT斯達康的發展階段有關，2004年UT斯達康的資產已達200億。在這期間我曾經創立了自己的公司，出任董事長、總經理，同時兼任人力資源部經理。但我認為自己并沒有把人力資源部經理的角色扮演好，因為我用了一個大公司的管理方法來管理一個30余人的團隊。當我意識到要把很多小的細節管理起來的時候，這個公司已經面臨崩潰。結束了自己的公司后，我進入冠日通訊擔任人力資源部經理。期間曾就是否應當授權的問題與董事長進行過一番探討。我認為授權非常重要，每一個級別的人都應清楚自己的定位，應該做好自己應該負責的事情。但董事長卻認為對于正處于發展階段的冠日通訊來說，充分授權的條件還沒有完全成熟，難以保證權利不被授予那些沒有能力承擔的人。所以，在這樣一個處于發展中的企業內，人力資源部經理實際上就是總經理的“一只手"，很少涉及到戰略方面的問題，冠日通訊的人力資源部經理兼任著行政部經理、總裁辦主任、車隊隊長，這就是一個發展中企業對人力資源部經理的定位。
因此，我認為，每名人力資源部經理都應首先看清你的公司處于怎樣的發展規模，了解董事長和總經理對人力資源部的定位，然后進行很好的配合。
王 壘：感謝謝文利總裁結合自身經歷將他的觀點進行了論述。他的發言也引出了我們要探討的下一個話題，就是授權。是否應該授權?應該在怎樣的程度和范圍內進行授權呢?下面我們有請航天科工總經理、中興通訊副董事長謝偉良先生就這個問題發表觀點。
謝偉良：不論企業規模大小，授權都是存在的，只是授權的程度和范圍有別。嚴格意義上講授權是不得已的事情，因為一個人不可能處理所有的工作，這是內在規律，不以人的意志為轉移。因此，企業發展到一定規模后必然要授權。
授權需要考慮以下幾個因素：第一，被授權者本身能力、素質。他能在多大范圍內履行被授予的權力;第二，工作的特殊性。工作本身是否需要授權?需要如何授權?第三，被授權者個人的信用。
授權類似于委托代理關系，因此必然會存在一個問題——監控。沒有監控的授權是失敗的，因為授權者本人也時刻受到監控。在現代企業制度下，總經理的權利受到董事會的制約，董事會的權利受到股東的制約;股東受到自己利益的制約。每個人都受到制約，被授權者當然也不例外。當然，不同的人對制約會有不同的反應，有些人開始可能很難接受，但隨著我國股市對上市公司操作透明度的進一步要求，公司管理的公開化與透明化將會成為一個趨勢。
我們公司在日常操作中也是高度授權的。這個授權是在預算約束下的授權。公司從目標到所有的資源都有配制關系，可以達到什么目標，可以有哪些資源都有硬性的規定，
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《HR在企業中的定位》(http://salifelink.com)。此外，我認為還應該根據被授權人的個性制定個性化的約束，比如追求平衡的人，比如優點缺點都很明顯的人，比如那些有闖勁、很聰明，但行為易走極端的人……都要制定不同的方式進行制約。其次，要從多種渠道了解他的業務進展，使他感受到企業的關心，這對領導者來說也是一種監控的方式。當然，每個企業的具體情況不同，企業可以根據自身情況以及人力資源隊伍的情況進行相應的授權和監控，這是一個權變的做法。王 壘：感謝謝謝偉良教授!下面我們有請蓋洛普(中國)咨詢有限公司副董事長方曉光先生為我們作進一步的分析。
曉光：我認為成功優秀的領導者沒有不重視人力資源管理的。如果說領導者不重視人力資源，很可能是不重視某個不太稱職的人力資源經理，而不是人力資源管理本身。常見的情況是，公司高層對人力資源非常重視，相反是人力資源部門自己的認識不到位。
對于人力資源(HR)管理，可以進行兩種定義。狹義的HR指人力資源管理的技術內容。廣義的HR則寬泛得多，就是如何全方位地做好人的工作。HR是與人相關的，而人是企業最重要的資源。因此，HR需要在這一層面上準確定位。HR人員需要充分了解公司的戰略和高層的想法，廣泛地參與企業的隊伍建設、文化建設、創新能力的開發和建設、作風的培養以及競爭能力的提高。
HR的一項核心任務是為企業招聘、保留和培養最能創造價值的人。為此，我們必須了解這樣的人最關心什么。我認為，他們最關心三件事：第一是前途，他們期待企業為他們提供發展的平臺和機會，所以HR部門要幫助員工進行職業生涯規劃。第二是公平，在管理上，公平感是一個至關重要的的信號，主要通過企業的制度安排來傳遞。企業制度的核心可以用一個“P"和兩個“A"來表述：“P"指的是績效(performance)，這是制度的導向;兩個“A"分別是評估(assessment)和責任(accountability)。第三是關愛，主要由基層管理者在日常相處中來傳遞。
因此，對于CEO，HR應該是核心業務上的知己和顧問;對于一線經理，HR應該是教師和教練;對于員工，HR應該是一個“知心姐姐"和傳聲筒，向下傳遞企業管理的信號，向上反映員工的心聲。
王 壘：感謝方總的精彩演講。下面讓我們聽聽來自海外的觀點。有請美國人力資源管理協會副總裁Mr.Brian J.Glade先生。
Mr.Brian J.Glade： 通過聆聽以上幾位嘉賓的發言，我感到很驚喜的是既有好消息，也有壞消息。好消息是人力資源管理已經引起了極大的關注;壞消息也就是大家注意到了人力資源管理。這意味著人力資源管理作為一個職業已經開始成熟了。人力資源管理在學術研究方面還很年輕，但在實踐方面已經有了相當長的歷史。
今年夏天在美國的雜志上刊登了這樣一篇文章——《為什么我們憎恨HR?》。在美國國家級的刊物上講這么多對HR作為一種職業來看而不利的話，我們對此感到很難受。但不得不承認，文中確實也講了一些實話。
同方先生所講的一樣，我們對人力資源管理也是從廣義上進行定義的。人力資源管理實踐中有一些屬于傳統的角色，如招聘、培訓等。實際上這些事務性的人力資源工作還是具有一些戰略意義。比如從戰略角度看，薪酬作為員工激勵的一個有效因素，可以為企業的績效支付，也可以為員工的個人業績支付。剛才我們談到的授權也是與績效相關的。如果HR在績效管理方面做得好，表明的是他對授權的監控，而不是對員工的限制。好的績效管理是給員工一個職責，為他設立一個目標，然后通過評估給予報酬，并在他工作的過程中給予支持。
可以說，HR作為變革管理的推動者并不是一個新的概念。David Ulrich這位人力資源管理大師較早就提出了這個概念。新的人力資源管理的戰略決策應當對變革有所預測和期望，能為變革做好準備，而不是被動的反應。我對中國了解有限，但是可以預見到中國將在未來產生變革。我覺得中國的企業實際上是在創造這種變革，而不是被動進行變革。變革在中國得到了很好的發展。
另一方面，我們談到了如何來證實人力資源管理的價值?這涉及到對人力資源管理本身的評估標準。我們對人力資源管理的傳統角色的評估和結果測試已經有了一個標準，比如培訓什么、需要的培訓天數、參加培訓的人數等等。但對戰略性人力資源管理的評估標準是怎樣的?例如如何證實培訓的效果?這方面的技能非常重要。
另外，關于企業文化，我有一點不同的意見。我認為企業文化應當區別于企業領導人的管理風格。《基業常青》這本書中談到，一個CEO的任期是短暫的、有限的，而企業將是持續而長久的。有的企業有一百年的歷史，其企業文化根深蒂固于企業當中，并不隨著總裁和員工的流動而變化。所以新的人力資源管理者的角色—對企業文化的維護者，就像負責監察審計的董事所扮演的角色一樣，應該在系統方面、流程方面來維護這種企業文化。
人力資源管理者作為一個輔導者和教練，這是一個新的角色，也是一個好的方向。人力資源被關注，在企業中有一席之地，這是個好消息。同時HR也應當向企業證實自己有著充分的知識，并能利用其在職業方面的優勢為企業創造價值。總之，正如病人在看病時受到不好的待遇只會抱怨某個醫生，而不是抱怨醫療這個行業一樣。人力資源管理并不是不受重視，而是人力資源從業者受到的重視有待加強。
王 壘：感謝Mr.Brian J.Glade從積極和消極兩方面分析了HR。我們相信推動組織的進步應當自上而下，來自多個角度，并最終從積極的方向發掘企業的優勢和心理資本。許多證據表明，員工的心理品質構成了組織最重要的資本，比如自信、樂觀、希望、韌性，不怕挫折，有耐受性，對組織忠誠，對變革表達出開放的心態等等。下面我們請萬科的解總分析一下萬科的經驗，這樣的做法對企業的貢獻是什么?為什么要挖掘員工的這種精神?
解 凍：人力資源是萬科的資本。萬科是一個從傳統計劃經濟當中成長起來的企業，在當時的發展過程中并沒有什么資源，我們擁有更多的是人力資源，這與萬科董事長對人才的重視是密不可分的。集團最高層有一個非常重要的想法就是要真正能夠做到企業和員工的雙贏。員工對于愿意做的事情，是可以產生巨大能量的。因此，萬科為員工開展了許多培訓包括拓展訓練，另一方面還努力為員工提供相對寬松的環境和氛圍。例如，萬科強調尊重員工的選擇權，其中之一是尊重員工選擇在不同的團隊工作，或者是從事不同的工作的權利。萬科鼓勵員工在公司內部的流動，因為萬科認為每名員工都有享受成就自我的愿望，如果是他愿意從事的團隊、愿意從事的專業、愿意從事的工作，在這樣的氛圍中其個人積極性、能量就能夠得到充分的發揮，從而對企業發揮重大的作用并取得很好的效益，實現個人和企業的雙贏。為了達到這個目的，最重要的是在企業內，鼓勵個人冒尖，鼓勵個人職業生涯得到發展。萬科多年來一直在朝這個方向轉變，逐步從技術和方法上為員工創造這樣的條件。
從目前來看，萬科還是一個年輕的公司。當然，規模的大小僅僅是企業自然成長的結果，只要團隊能夠不斷地維持好、培養好，所有目標就能夠自然而然地達到。所以，我認為，培養人是公司管理層非常重要的目標。
王 壘：謝謝解總!我們知道萬科不僅在深圳，在全國都非常有影響，并不完全在于萬科的營業額，而是萬科的文化。萬科確實為員工提供了施展才華的平臺，這也是我們獲得、擁有、維護和提升組織資本非常重要的環節，有了這些，才能在長期的競爭中打敗競爭對手。
提 問：剛才各位專家的觀點認為每個老總都很重視HR，但HR一定要首先證實自己的價值，我認為這對HR是很大的挑戰。HR在推行管理工具的實際執行過程中會遇到很大困難，比如績效考核、培訓管理、薪酬等模塊，尤其當HR與那些非常有個性但能夠為企業創造很大價值的員工發生沖突時，我們該怎么辦?這需要企業投入資源對HR進行培訓，而很多企業老總似乎并沒有看到這一點。
解 凍： HR確實需要一個過程來證實自己的價值：第一對公司要有信心，否則盡早離開;第二對自己也要有信心。我認為無論做任何工作一定要有預見性，關于培訓，事先制定培訓計劃非常重要。參加培訓的人員接受培訓以后要回企業做演講，做團隊分享。培訓的安排不應該是老板制定，而是根據員工的實際培訓需求制定的，需要才是最重要的，效果也才是最好的。
提 問：請問萬科集團的解總，您選擇人力資源部經理的條件和素質要求是怎樣的?
解 凍： HR同仁首先要對萬科的文化有所理解、認同，把文化凝聚在血液當中。另外做HR還有一個目的，就是要喜歡它，認同它。萬科是本土企業，因而HR經理還需要具備很多相關領域的知識。總的來說，可以概括為三點：第一、人品、道德要非常好;第二、敏感度高;第三、能夠站在企業戰略高度理解HR。
提 問：請問謝文利先生，聽了您的創業經歷得到很多啟發。您認為團隊是最重要的，那么創業型企業應當怎樣進行人力資源管理?
謝文利：第一，人力資源管理一定要滲透到每一個人心中;第二，人力資源管理的意識非常重要。創業型企業更應該注重對員工的尊重，了解員工的真實想法，加強與員工的交流與溝通。還有一點我認為也很重要，就是優秀的人力資源經理要能夠在保持整體利益的情況下，在保證不出錯誤的情況下保持一定的穩定性，能夠和平地解決問題，保持團隊的團結性。這往往需要很大的智慧。
王 壘：感謝各位嘉賓的精彩發言，由于時間關系，總裁圓桌論壇到這里就結束了，再次感謝所有嘉賓和各位參與者，謝謝大家!讓我們明年再會。
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