分公司管理制度（實用）
現如今，制度使用的頻率越來越高，制度泛指以規則或運作模式，規范個體行動的一種社會結構。擬定制度的注意事項有許多，你確定會寫嗎？以下是小編幫大家整理的分公司管理制度，歡迎閱讀與收藏。
分公司管理制度1
在國家“廠網分開”的政策實施以后，近年來各大發電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區建電廠，各發電集團規模急劇擴張，于是許多新電廠如雨后春筍般發展起來。其主要特點包括跨流域廣，涉及的行業較多，前期(或基建期)項目多且所處發展階段不同，地區差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。
以上種種新情況，也給發電集團財務部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經營，特別是財務管理模式。
一、分公司財務負責的主要工作
在分公司管理模式下，分公司統管所屬各電廠的財務工作，分公司財務不插手各電廠具體財務業務，更不能沉溺于日常業務的處理之中不能自拔。具體業務由各電廠財務自己去辦，分公司財務主要負責以下幾方面的工作：
(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批，并監督預算執行情況，并依據預算執行情況進行績效考核；
(2)負責與電網協調，統一行動，及時回收電費；
(3)負責全分公司范圍內貸款合同的審批簽訂工作；
(4)負責全分公司范圍內的資金調度管理工作；
(5)負責全分公司統一財務制度的制定及監督執行工作；
(6)負責組織全分公司范圍內的財務報告編制、審批工作；
(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作；
(8)負責全分公司范圍內的財務分析工作；
(9)負責全分公司范圍內財務人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據分公司發展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：
(一)分公司籌備階段
此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段，主要表現在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產的發電廠代墊；財務人員較少或不設財務，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據回有關電廠財務記賬，沖銷借款；沒有工商執照，沒有國稅、地稅的稅務登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執照，因為按《公司法》有關規定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關電廠代管。基本養老保險，工傷保險、失業保險，醫療保險、生育保險，住房公積金、企業年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算，按屬地原則繳納。
這樣情況下，會產生種種弊端，其一是分公司資金調度受電廠限制，不能獨立運作、自主調度資金，常常出現資金調度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節，無法真正實現財務的核算監督職能。其三是分公司支出，由有關電廠代墊，這樣處理的`合理合法性受到質疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設。
(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段
在此階段，分公司已經至少有一個項目公司獲得國家發改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設，需要大量的建設資金，除了用資本金以外，其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調度資金。
(三)電力項目投產后，即進入生產階段
在此階段，分公司下屬的項目公司投產發電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據需要，負責與電網的協調工作，催收電費，設立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業財務費用，降低資金使用成本，增加企業利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計機構設置及核算方法
分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構，負責管理境內各發電公司。我們常說“企業管理以經營管理為核心，經營管理又是以財務管理為核心”，因此我們若想實現分公司的管理職能，必須在分公司的統一領導下開展各電廠的經營管理工作。要實現分公司對各電廠經營工作的領導，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式，即各電廠在分公司的統一領導下，執行分公司統一的財務規定，統一調度資金，統一編制預算及依據預算完成情況進行績效考核。
這種財務管理體制，主要的優勢就是：
首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統一領導，對各發電廠能實施有效的監督和監控。在該體制下，各電廠的主要財務業務，都在分公司財務的實時監控之下，可以充分發揮分公司的管理效能，加強內部控制，極大的減少各電廠的財務風險和經營風險。
其次是能夠整合企業資源，更好的發揮整體實力。統一調度資金，提高資金的使用效率，降低企業財務費用，降低企業財務風險。
最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務院另有規定外，企業之間不得合并交納企業所得稅。按企業所得稅法有關規定，以企業為單位繳納企業所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務院另有規定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請，請求其所屬所有企業匯總繳納企業所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業和虧損企業的應納稅所得額合計金額計算應納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應納稅額，小于單個企業交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業，多元化經營涉及行業較多，個別企業受國家宏觀政策影響出現虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業取得此項優惠政策，其所屬所有境內子公司合并計算交納企業所得稅。
四、分公司的財務人員人事管理模式
(一)實施內部正常輪換制度
在分公司范圍內，財務干部正常交流，對財務人員進行正常換崗，既能提高財務人員的業務能力，又能減少舞弊的發生。
分公司管理制度2
股權分置改革后，中國證券市場呈現井噴行情，連續上漲。受巨大財富效應的吸引，證券市場的利益各方對盈余數字史無前例地關注，盈余管理再次成為國內外經濟學、會計學和財務管理領域的一個熱門研究課題。盈余管理實際上是企業管理人員通過有目的地控制對外財務報告過程，以獲取某些私人利益的“披露管理”。
一、中國上市公司盈余管理的動機
（一）報酬契約動機
不論薪酬是與業績掛鉤，還是與國有資產的保值增值相聯系，還是由控股股東發薪，用來反映經營者經營業績的會計盈余信息是非常重要的，上市公司管理層有動機進行盈余管理。
另外，報酬有顯性報酬與隱性報酬之分，前者即為公開的年薪，后者則多指非金錢的好處，如聲望、政治前途、公款消費的機會等，尤其當上市公司是國有股占控股地位的時候，薪酬制度與人事制度纏繞在一起，對上市公司的管理人員而言，聲望和政治前途也許是他們更為看重的報酬。當然，這些隱性報酬與公司業績呈正相關，而評價管理人員業績的重要依據是會計盈余，故在隱性報酬的驅動下，上市公司管理層也有動機進行盈余管理。
（二）首次公開發行股票（IPO）
在中國特有的額度制下，僅有少數企業可以獲準發行股票，并且企業過去的經營業績是一個很重要的考慮因素。故為了取得上市資格，公司有進行盈余管理的動機，尤其是經營業績不佳的公司，通過某種手段獲得了上市資格，更需要通過盈余管理來獲得良好的經營業績。另外，一旦獲準發行股票，公司過去的經營業績又會直接決定或間接影響股票的發行價格與股票的順利發行，盈余管理顯得更為重要。財務包裝作為公司在IPO之前的一個重要環節，公司完全有機會在財務包裝的過程中進行盈余管理。
（三）配股動機
中國上市公司取得上市資格后，最大的受益是能從證券市場上直接融資。盡管證監會制定的配股政策有一演變過程，但始終包含著對會計盈余指標的要求。
配股價格的高低關系到上市公司籌集資金的數額以及順利與否。業績優良公司的配股價格無疑可以定價高一些，配股成功的可能性更大一些。為了提高配股價格，上市公司也會進行盈余管理。
（四）防虧或扭虧動機以及保牌動機
上市公司一旦帶上ST的帽子，籌資難度就會加大，資金成本也會上升，甚至暫停上市，在殼資源珍貴的情況下，意味著殼資源的喪失。所以第一年虧損的公司，扭虧或防止連虧是重要目標，若扭虧無望導致第二年虧損，第三年則是無論如何也不能虧損，為了實現上述目標，上市公司盈余管理行為產生。
（五）銀行借款動機
由于歷史原因，中國企業間接融資主要依賴于銀行，直到上市后開辟了直接融資渠道，上市公司的資產負債比率才有所降低。隨著金融體制改革的進行，各商業銀行的信貸風險意識普遍加強，公司的經營業績和財務狀況無疑是控制信貸風險的重要因素。上市公司因為是中國企業中的佼佼者而被選中上市的，故相對于非上市公司，更容易拿到銀行貸款。但對于扣上ST帽子的上市公司以及虧損公司而言，取得銀行貸款則要困難得多。另外，這些虧損公司或ST公司直接融資已不可能（不能滿足配股要求），故從籌資角度考慮，免虧或避免跨入ST行列是經營業績不佳公司的首要目標，盈余管理則是實現其目標的重要手段。因而銀行借款動機只是上市公司盈余管理的間接動機，且出于此動機的上市公司數目較少，多為業績不好的上市公司。
（六）高級管理人員的變動
高級管理人員的變動涉及到責任的交接和獎金等報酬的確定，管理人員有可能利用職位便利進行盈余管理。
（七）市場動機
市場動機包括：1.改善二級市場形象。證券市場上，現任的大股東和上市公司的管理層更清楚公司資產的質量和發展前景，相對于潛在的投資者而言，他們擁有內幕信息。通過盈余管理，釋放出業績良好的信號，以達到改善二級市場形象的目的。2.便于二級市場炒作。中國股市發展仍處于不成熟階段，二級市場投機盛行。上市公司和機構投資者串通，通過盈余管理將利潤做高，股價同步炒高，再借新制度實施之際，將以前有水分的利潤擠出來。3.為購并增加籌碼。由于上市資格的不易取得，眾多的非上市公司試圖通過購并達到借殼上市的目的。購并談判中最關鍵的是購并價格，業績優良的上市公司的股權無疑可以賣一個好價錢。故上市公司有可能為購并增加籌碼而進行盈余管理。
二、上市公司盈余管理的手段
在中國特定的制度背景下，中國上市公司盈余管理的手段多樣，本文主要討論會計管理手段，即上市公司依靠自身力量在會計準則允許的范圍內及空白規范領域進行的盈余管理。
（一）應收賬款管理
由于新制度給予上市公司壞賬核算方法的選擇權，盈余管理的空間加大；另外，應收賬款與公司的銷售收入密切相關。在經濟環境競爭日趨激烈的情況下，賒銷政策（包括信用期，折扣率等）的放寬或收縮，無疑會影響到銷售收入的變動，自然也會引起利潤的波動。這屬于公司的真實盈余管理，很難被外部信息使用者察覺。
（二）存貨管理
存貨跌價準備的提取，避免了殘次冷質存貨通過“待處理財產損失”科目長期掛賬的做法，能有效地降低公司資產的經營風險，但也帶來了新的盈余管理手段。
（三）折舊管理
上市公司只需要調整固定資產的折舊年限，就可以達到盈余管理的目的。由于上市公司的固定資產一般比較大，想在折舊上做文章的也多，因此，每年注冊會計師在對公司固定資產科目進行審計的時候，主要關注固定資產的折舊政策和估計是否變更，并對折舊額進行測試，防止公司多提或者少提折舊來調節利潤和資產。如今，新準則要求公司對固定資產折舊年限、方法及預計凈殘值至少每年復核一次，只要與原估計有差異時，就應當調整固定資產的折舊年限與凈殘值，并且調整的方法采用未來適用法，不用追溯調整。因此，上市公司只要找到證據證明其固定資產使用壽命與原估計有差異，就可以進行會計估計變更，對業績進行調整，從而達到操縱利潤的目的。
（四）長期投資管理
上市公司可以利用長期投資核算方法的變更來進行盈余管理：在子公司虧損時多采用由權益法向成本法變更，而在子公司盈利時實行由成本法向權益法的變更，從而增加公司的賬面利潤。
（五）不良資產管理
公司的資產中，三年以上的應收款項、待攤費用、遞延資產及待處理財產損失基本上不具備盈利能力，資產的質量較差，這四個項目統稱為不良資產。其中，三年以上的應收款項的賬齡已遠遠超過正常的信用期，收回的可能性極小，具有潛在虧損的可能；待處理財產損失是在財產清查過程中查明的各種材料、庫存商品、固定資產的盤虧和毀損，其經濟實質是經營過程中已發生的損失和費用，根本不可能為公司帶來未來的經濟利益。若處理三年以上的應收款項和待處理財產損失，必然引起當期利潤的下降。上市公司出于某種動機意圖增利時，往往將上述兩者不予處理，仍放在資產負債表中，此種做法也稱潛虧掛賬。潛虧掛賬多為瀕臨虧損的上市公司和扭虧的公司使用，以達到當期增加利潤的目的。
（六）各項準備管理
存貨跌價準備、長期投資減值準備、短期投資跌價準備均無確定標準，這些成為中國上市公司盈余管理的新興手段。
（七）借款費用管理
新《借款費用》準則給公司進行借款費用盈余管理指引了道路。新準則規定，如果相關資產的購建或生產占用了專項借款之外的一般借款，被占用的一般借款的利息支出允許計入資產。根據新準則，公司可能在一般借款的利息支出和符合資本化條件的資產上打主意。例如，企業如欲提升業績，需要擴大利息資本化范圍，則可以采用一定的手段使專項借款之外的一般借款的利息支出符合計入資產的要求，另一方面，將已完工的固定資產長期作為在建工程核算，這樣既延長了利息支出計入資產的.時間，又減少了折舊的計提，從而達到操縱利潤的目的。
（八）其他業務利潤管理
其他業務利潤是從主營業務以外的營業活動中取得的，其金額一般小于主營業務利潤。但根據中國上市公司年報披露，其他業務利潤在利潤總額中所占的比例日趨上升，某些上市公司的其他業務利潤甚至是主營業務利潤的若干倍，其他業務利潤正成為上市公司盈余管理的重要手段。
（九）營業外收支管理
營業外收支是與經營活動無關，且不經常發生的利得或支出。營業外收入多源自于出售或轉讓固定資產和無法支付的應付款項等。債務擔保支出正成為營業外支出的內容之一。由于擔保負連帶責任，債務人若無力償還，擔保人替債務人償還，其再向債務人追償。但鑒于債務人本身財務狀況不佳（不然何以會無力償債），擔保人代替償還的款項的收回性值得懷疑，這也往往取決于對債務人償還能力的判斷，并進而決定這筆債務擔保支出是進入“營業外支出”還是“其他應收款”。由于涉及到判斷問題，上市公司有機會進行盈余管理以實現其目的。
（十）研發費，廣告費，資本支出管理
這三項支出不但金額較大，而且均真實地影響公司的經營。故對這三項支出的管理屬于真實盈余管理。減少這三項支出將增加公司當期利潤，但潛在地損害公司將來的競爭能力，相對于披露盈余管理而言，成本高，公司必須在短期和長期利益中均衡。真實盈余管理很難被察覺，但中國上市公司研發費普遍不高已是一個不爭的事實。隨著上市公司廣告費投入的日趨增加，廣告費的攤銷將出現創新。
（十一）潛虧掛賬管理
中國上市公司往往將三年以上的應收款項、待處理財產損失等潛在的虧損資產長期掛賬，待時機成熟，進行一次性處理，這種方式也稱為大清洗，多用于上市公司的虧損當年。潛虧掛賬處理的另一方式是利用資產評估消除潛虧。許多企業，特別是國有企業，往往在股份制改組、對外投資、租賃、抵押時，通過資產評估，將潛虧確認為評估減值，沖減“資本公積”，從而實現盈余管理目的。
（十二）無形資產管理
新準則一改舊準則無形資產研發支出全部計入管理費用的原則，新《無形資產》準則將企業的研發劃分成兩個階段，并允許開發支出予以資本化，即將開發支出歸入無形資產中定期進行攤銷，和以前全部計入管理費用相比，大大降低了對當期利潤的沖擊。因此，允許開發支出資本化無疑會增加科技及創新類企業的利潤調節空間。雖然新準則對公司的研究階段和開發階段的定義進行了區分，但是，在實際操作中，由于無形資產研發業務復雜、風險大，將很難明確劃分研究和開發兩個階段。因此，公司如何劃分研究階段和開發階段也就決定了研發支出費用化和資本化的分界點，從而達到了操縱業績，進行盈余管理的目的。再者，新準則中對無形資產的攤銷不再僅僅局限于直線法，并且攤銷年限也不再固定。因此，企業可能會通過調節無形資產的攤銷年限或方法來進行盈余管理。通過減少攤銷年限和加速攤銷來提高公司的業績，或者以相反的手法來降低業績，達到盈余管理的目的。
（十三）債務重組或非貨幣易管理
新債務重組或者非貨幣易準則可能使公司盈余管理成本降低。原《債務重組》準則不允許債務人將債權人的讓步確認為重組收益，《非貨幣易》也規定以換出資產的賬面價值來確認換入資產的賬面價值。而新準則中的債務重組交易將以公允價值計量并允許債務人確認重組收益、非貨幣易中以公允價值確認換入資產并確認置換收益等。上市公司的控股股東很可能會在公司出現虧損的情況下，或者出于維持公司業績或者配股的需要，通過債務重組確認重組收益或者與上市公司以優質資產換劣質資產的非貨幣易來改變上市公司的當期損益。此外，對于公允價值的確認問題也是一個操縱點。在發達的市場條件下，公允價值比較容易確認，但是在市場不充分的情況下，如何確認公允價值則是一個難題。
（十四）應計項目管理
現行會計是以權責發生制為基礎理論，雖然較好地解決了收入與費用的配比問題，但產生了很多待攤項目和應計項目，企業可以通過提前確認收入和遞延確認費用來調增利潤；反之推遲確認收入，提前確認費用以降低當期盈余。隨著現代企業經營環境不確定性的增加，應計項目的確認將具有更大的彈性，從而給盈余管理提供了更廣闊的空間。
三、結論
分公司管理制度3
一、前言
隨著我國現代企業制度的完善以及全球經濟一體化進程的加快，企業的組織形式也在發生著深刻的變化。借助于全球經濟的進一步互相兼并、融合、滲透以及互聯網技術的發展，企業組織形式呈現集團化、多元化、復雜化、網絡化的趨勢。競爭越來越激烈，從局部擴展到全球，從一個行業擴展到國民經濟的每一個鏈條。為了在競爭中生存發展，企業通過兼并重組做大作強的需求越來越強烈。母子公司型企業集團正是在這樣的背景下發展起來的。
二、概論
通常而言，母公司對子公司的財務管理權，是基于母子公司的產權關系，是產權在財務管理權限上的延伸。按產權關系的聯系程度，可將企業集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，核心層為母公司。緊密層是指由核心層掌握實際控制權的成員企業。兩者是母子公司關系，構成了企業集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內容。值得關注的是，財務管理權具有很大的綜合性。財務管理權限與管理體制的設定在大多數集團公司行為規范中往往被當作主要設計對象。日常的管理實踐證明，只要財務上控制得當，生產經營上的其他業務或職能在一定程度上可以或多或少地放權，因此它又被當作其它管理權限劃分的替代品，是集團公司管理的“神經中樞”。
三、集團公司財務管理體制的類型
集團公司的財務管理體制大體上可分為三類：集權型財務體制、分權型財務體制和相融型財務體制。集權型財務體制是指母公司的財務管理部門對子公司的所有財務管理決策都進行集中統一，子公司沒有財務決策權，母公司財務部門不但參與決策和執行決策，在特定情況下還直接參與子公司的執行過程。分權型財務體制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策權與管理權完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結果報請母公司備案即可。相融型財務體制，其實質就是集權下的分權，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，子公司對一切具體的經濟活動具有較大自。
四、集團公司財務管理體制確立的原則
如何選擇適應于自身的財務管理體制，如何在不同的發展階段更新財務管理模式，在集團公司財務管理中占有重要地位。從集團公司的角度考慮財務管理體制的設定或變更應當遵循如下四項原則：
（一）母子公司法人地位各自獨立原則
母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權利，特別是對子公司投資的受益權、子公司管理者的選擇權、子公司重大決策事項的決策權等。但是，子公司不是母公司的分支機構或分公司，子公司的經營權是其行使民事責任的基本保障，它以自己的經營與資產對其盈虧負責。
（二）決策、執行、監督三權分立原則
現代企業要做到管理科學，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學、民主，因此決策權、執行權與監督權三權分立的制度必不可少。
（三）明確財務管理的綜合管理和分層管理思想的原則
現代企業制度要求集團公司財務管理是一種綜合管理、戰略管理，因此母公司財務管理不是也不可能是母公司財務部門的單一職能部門的財務管理，當然也不是子公司財務管理部門的財務管理，它是一種戰略管理。這種管理要求：
1.從母公司角度對集團公司的財務戰略進行定位；
2.對母公司的財務管理行為進行統一規范，做到高層的決策結果能被低層戰略經營單位完全執行；
3.以制度管理代替個人的行為管理，從而保證集團公司管理的連續性；
4.以現代企業財務分層管理思想指導具體的管理實踐（股東大會、董事會、經理人員、財務經理及財務部門的各自的管理內容與管理體系）。
（四）與集團公司組織體制相對應的原則
集團公司組織體制大體上有U型組織（高度集權的組織結構）、H型組織（典型的分權組織結構）和M型組織（分權與集權相結合，更強調整體效益的大型公司結構）等三種組織形式。M型結構由三個相互關聯的層次組成。第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于U型結構那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能是戰略規劃和交易協調。第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。M型結構的財務是中央控制的，負責全公司的資金籌措、運作和稅務安排。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業務，互相依存又相互獨立的子公司。
M型組織中，在業務、經營、管理下放權限的同時，更要強化財務部門的職能作用。事實上，西方多數投資控股型公司在總部不對其子公司的經營過分干預的情況下，其財務部門的`職能尤為重要，它起到指揮資本運營的作用，是“大財務”的概念。
在事業部制下，各事業部實際上是分行業子公司的業務管理部門，并沒有真正的人事、財務管理權，對各子公司的財務管理實際上都集中在母公司的財務管理部。對于投資控股型公司來說，財務管理部實際上是針對各個行業非常多的子公司進行直接財務管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業知識、較高的財務管理水平，否則，很難起到大的作用。如果是子公司制，則由各子公司按照行業對三級公司分類進行管理，母公司只對有限的幾個全資二級子公司進行管理即可。有資料表明，英美等西方國家的控股性公司財務部門的人數占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財務的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是集團公司的“財政部長”，行使對外處理財務事務的職能；另一方面，又是各子公司的財務總管，各子公司的財務經理是“財政部長”的派出人員，充分擔當“財政部長”的當地代言人角色。
五、集團財務管理體制的一般框架
在大多數情況下，集團公司財務管理體制是由財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體。
（一）財務人員控制系統
財務部門在對企業經營活動的監督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門集中控制，相當于把握了各子公司的脈搏。提高集團公司財務控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制，加強財力監控。目前，較為有效的是財務人員（或是財務總監）的委派制。即在企業集團中，子公司的財務人員（或財務負責人）由母公司直接委派，向母公司負責，其人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司，這樣有利于母公司對子公司進行有效的集權管理。
（二）財務制度控制系統
以財務權力和責任及考核為核心的財務制度是集團公司開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行科學財務管理的前提條件。集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構（股東會）、決策機構（董事會）、執行機構（經理層）和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
（三）財務目標控制系統
為實現集團公司整體的財務目標，必須建立自上而下的財務目標控制系統，包括：
1.財務目標評價系統
圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標，應建立以評價獲利能力為主，評價償債能力、資產營運效率和發展能力為輔的財務目標評價系統。集團母公司的財務目標確定后，可按照目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制，以確保集團公司整體目標的實現。
2.資金控制系統
（1）現金控制系統。對大中型企業集團而言，資金集中管理是集團公司實施現金控制的有效手段。許多集團公司通過建立資金結算中心或類似的機構來加強對子公司資金的集中、監管。
（2）現金預測系統。為了使現金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現有資金能做多大的經營規模、需要多大的融資規模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現金。對子公司現金的集中管理為現金預測提供了條件。
（3）籌資控制系統。在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資由內部結算中心統一對外籌措，各子公司無權對外籌資；在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入結算中心。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。
（4）投資控制系統。在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。
資金控制系統是一個整體，目的是為了在控制風險的基礎上實現資金的效益最大化，各個環節環環相扣。如國家開發投資公司的資金控制系統，其按行業分類的各全資子公司（減少了事業部這一層次）均是集團結算中心的成員，資金統一納入結算中心集中管理，結算中心通過資金預算分析、預測集團整體的資金平衡情況，統一確定籌融資計劃，由集團統一進行籌資安排；集團結算中心歸集上來的資金，除在集團內部調劑使用外，由集團投資決策部門授權并監督其下屬的信托投資公司來統一經營管理。
3.收益控制系統
集團公司的收益控制，主要是通過制定統一的會計政策和實施盈余管理策略來實現。
（1）統一會計政策。為保證收益質量，集團公司不僅要選用恰當的會計政策，而且要求母公司與各層級子公司所選用的會計政策應該達到一致。為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。
（2）盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業為實現理財目標而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內，集團公司股東和經營者對財務報告收益在一定程度上進行控制，其主要手段是選用適當的會計政策，通過對企業生產經營活動的調控和關聯交易等方式，通過節稅等形式實現集團公司整體收益的最大化。
4，預算管理系統
母公司對子公司財務的集權管理還體現在母公司對制定用于指導各子公司預算的政策上擁有最終決定權。母公司根據集團發展規劃，提出一定時期內的總目標并據以編制公司的長期規劃和年度規劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各子公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，母公司應根據實際執行情況隨時調整偏差，保證預算的完成。
（四）財務信息控制系統
集團公司財務信息是否暢通，關系到整個財務管理系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：
一是財務信息報告制度，母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度，各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告；
二是內部審計制度，集團母公司應設立內部審計部門，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者的離任審計，一旦發現問題及時報告，及時糾正，并對責任人加以處罰，以形成集團公司內部自上而下的監督制約機制；三是財務網絡電算化，計算機網絡技術的迅猛發展為財務網絡電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。
六、集團財務管理集權、分權模式的利弊權衡
母子公司均為獨立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關心人。這就要提高廣大職工對成本管理的認識，樹立全員成本意識，增強成本觀念，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，營造全員參與成本管理的氛圍。
邯鋼人在深化改革中敢于創新，創立了一套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控制”理論當作一項核心任務應用到了企業管理的各個方面。邯鋼的“成本控制”經驗有兩大要點：
1.成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊；2.全員參與成本控制，每項成本、費用控制指標都有賬可查，有人控制。這種成本核算與控制的觀念涵蓋了企業管理的各個方面，包括產品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是筆者學習邯鋼經驗得到的重要認識。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用，采取措施積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。
（六）完善成本管理組織的經濟責任制
完善成本管理的經濟責任制，要做到：1.制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；2.明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；3.實行獎懲兌現，成本費用控制要落到實處。必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規定各種考核指標及辦法，使成本費用指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任，該罰的一定要罰，對超額完成指標者，該獎的一定要獎，不能隨意改變考核獎懲辦法。只有這樣，才能保證成本費用指標的完成，才能把成本費用控制落到實處。
（七)企業應該建立健全的內部控制制度
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