北大縱橫合伙人制度

王璞是北大縱橫的領(lǐng)袖，為了將北大縱橫做大做強(qiáng)，他說服股東們放棄股權(quán)分紅(包括他自己20%的股權(quán))，不當(dāng)董事長，而推選張峰女士擔(dān)任董事長，2009年，他宣布辭去總裁職務(wù)，并取消這一崗位，原總裁職權(quán)由六個(gè)管理委員會(huì)承擔(dān)，從此以后，他在經(jīng)營管理上有什么想法，他就要說服相關(guān)管理委員會(huì)采納，采用這么一個(gè)民主決策而不是總裁獨(dú)裁的治理模式，這樣做，效率沒有獨(dú)裁高，但實(shí)現(xiàn)了公司的平等和民主治理。王璞目前實(shí)際上是以北大縱橫的精神領(lǐng)袖角色在影響合伙人大會(huì)和各管理委員會(huì)的決策。

曾有位著名的上市公司老總說過一句話，做企業(yè)要么是財(cái)聚人散要么是財(cái)散人聚。北大縱橫采用的就是財(cái)散人聚的方法，股東放棄股權(quán)分紅，公司在項(xiàng)目管理中僅提取10%的營收用于行政運(yùn)作，各管理委員會(huì)的主任委員、委員和各咨詢中心的總經(jīng)理均沒有職務(wù)工資，除去稅率，咨詢項(xiàng)目組可以運(yùn)用分配高達(dá)80%--85%的項(xiàng)目收入。合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員的收入就可以高于國內(nèi)眾多的咨詢機(jī)構(gòu)同等職位。筆者在北大縱橫北京和上海辦公室訪問了二十多名合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢顧問和市場人員，幾乎所有人對(duì)此利益分配方案都是滿意的。

作為知識(shí)型人才，合伙人對(duì)公司的行政管理制度不可能全部100%認(rèn)同，但修訂之后的合伙人工作制度在盡可能消除行政管理制度對(duì)合伙人的負(fù)面影響：合伙人可以不到公司坐班，可以在完成公司的基本工作任務(wù)完成后做一些與公司利益沒有沖突的事情。這個(gè)基本的工作任務(wù)是：“每個(gè)月完成10分的工作任務(wù)。”在報(bào)刊上發(fā)表論文或采訪文章為1-3分，參與管理咨詢業(yè)和企業(yè)界的論壇等社會(huì)活動(dòng)為活動(dòng)1-3分，簽署的咨詢合伙每回款1萬元為1分，在公司的網(wǎng)站上建立博客并發(fā)展文章每個(gè)月1分，向公司推薦新人合伙人為10分，推薦顧問為1分。

縱觀北大縱橫的合伙人制度，可以用以下詞語來形容：“這是一個(gè)學(xué)自麥肯錫等國際咨詢機(jī)構(gòu)但具有鮮明中國特色、成效明顯但其他機(jī)構(gòu)無法學(xué)習(xí)復(fù)制因此可以說是空前絕后的一個(gè)合伙人制度”。

合伙人制度是泊來品，但經(jīng)北大縱橫這么一演繹，加入中國特色元素，就和國際咨詢界的合伙人制度有所差異了。這一制度成效是非常明顯的，北大縱橫的合伙人總?cè)藬?shù)高居中國本土管理咨詢業(yè)榜首就是明證，但在公司法柜架中上實(shí)施這么一個(gè)類似于非贏利機(jī)構(gòu)的管理模式，顯然是無法復(fù)制和推廣的，因此，北大縱橫合伙人制度不僅是前無先例的也注定是后無隨者的------北大縱橫整出個(gè)空前絕后的模式出來了。其中最關(guān)鍵之處，就是在公司中具有強(qiáng)大影響力的王璞說服了股東們將目標(biāo)指向做一個(gè)具有強(qiáng)大競爭力和國際影響力的大型咨詢企業(yè)，在此理念下，合伙人團(tuán)隊(duì)將咨詢工作和公司經(jīng)營當(dāng)成一項(xiàng)偉大的事業(yè)，也就在在意區(qū)區(qū)股權(quán)紅利了。

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