淺析企業執行力

時間：2023-04-30 20:59:47 資料我要投稿

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淺析企業執行力

摘要：成功的企業20%靠策略，80%靠執行力，只有執行才可以創造企業的收益，其余的全是企業成本。當今企業常常是戰略、策略、目標等一籮筐，你爭我議、只說不練，沒有將所制定的策略、目標等落實到計劃行動上，更沒有一個有效的監督程序及賞罰機制監督執行等，最后戰略沒達成、目標未實現，通常還會把責任歸咎于戰略決策的失誤上。但大多情況下，戰略決策本身是正確的，而是缺乏有效的、嚴格的、實際的、系統的執行所導致。沒有執行就沒有一切，再好的決斷，不卷起袖管去做，最終都是一紙空文。本文對當今企業弱執行力的原因做了簡單的分析，并對如何建立強有效的執行力提出了一些措施及方法。

關鍵詞：執行力；企業；文化；決策；領導力；制度；監督

正文：

第一、何為執行力？

簡言之就是按時、按質、按量完成工作計劃任務的能力。

執行力是與“計劃”和“目標”相對應的，所有事情都是可以執行的，在某種意義上，制定的計劃、規劃戰略等都是執行的對象。

例如：美國通用電氣公司，可謂是創造了太多的奇跡，其中，執行力就是這些奇跡的締造者。根據有關數據顯示，通用電氣連續十多年均完成了預期的計劃及預算的業績目標，他制定一項戰略后，必定會在戰略規定的時日內完成，并產生預期的結果。作為一個跨越13個行業的巨型企業集團來講，就像一個小企業般高效、靈活、有戰斗力，可以說其的執行力是驚人的。

第二、我國的諸多企業發展緩慢、滯后，甚至每年制定戰略后未達成預期效果的原因何在呢？

（一）、管理層沒有以身作則的執行，并沒有對下屬的執行常抓不懈；

“管理者的執行力決定企業的執行力，個人的執行力則是個人的關鍵，關注執行力就是關注企業和個人的成功。”——杰克·韋爾奇

海爾總裁張瑞敏在比較中日兩個民族的認真精神時曾說：“如果讓1個日本人每天擦桌子6次，日本人會不折不扣的執行；可是對于中國人來說，第一天會擦6次，第二天、第三天可能就會擦5次、4次、3次，到后來，就不了了之”。

執行是否到位在很大程度上反映出管理層對戰略制訂與執行關系的處理。其實對于高層管理者來說，不僅僅是制定戰略和下達命令，更重要的是具備強勁的執行力。而如今不少中國企業的高層管理者認為：作為管理人員，我只是抓戰略的，應該授權、放權給下屬去執行。事實證明，這個觀點是錯誤的，執行是管理者重要的工作之一。管理層在制訂戰略之后，只有親身參與執行，才能夠準確、及時地發現戰略能否實現，有哪些地方應該及時調整，何時調整、配備、投放資源。否則，等到戰略不能執行時再調整，就已晚矣。

同時，管理層對下屬的執行力度管理松懈，在管理層執行力下降的同時，下屬（下一級）的執行力也在喪失，就會導致戰略、業績的未完成，最終使企業發展滯后，嚴重者會被市場淘汰。

（二）、管理制度不嚴謹或制度的不合理性；

企業領導者的執行力是“人治”，主要依靠用“能人”去執行；而制度性執行力是“法治”，主要是通過建立一套制度去規范和約束員工的行為。企業只有實現“人治”和“法治”上的統一和完美結合，才能把“人”的執行力發揮到極致。

中國現今的企業在制訂制度上存在著很大的缺陷，每年一度的戰略研討會或是年度

經營分析總結會討論制度時，均未與企業制定的策略、戰略相結合的去制訂制度，而是戰略和制度分開討論，這就造成了制度與戰略可實施性的脫節。最后企業不得不在以后的操作過程中，一次一次的修改制度，延誤策略的執行。

制度的不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣，就會不利于執行。企業每定一個不合理的制度，從某種意義上講，其實就是給執行者頭上戴上一個“緊箍咒”，也進一步增加了執行者內心的叛逆心理，最后導致員工敷衍了事，使企業的制度流于形式。

（三）、沒有進行執行前和執行力的培訓；

執行前的培訓相當于出軍前的“誓師”，執行力的培訓相當于“打靶場的訓練”，兩種培訓的有機結合，可以造就超強的執行力。當今國內很多企業培訓力度弱、培訓質量低、培訓內容單一，不能激發員工執行力的發揮，導致本來該有的執行力下降。

（四）、執行的過程阻力大、過于繁瑣；

企業運作太過于呆板，企業員工在執行任務的時候，按章執行，囿于條款，不知變通。執行如下棋，可以一步做完的事，不必拘泥于形式。

（五）、缺少科學的監控及監督考核機制；

現在越來越多的企業已經開始意識到監控、監督的重要性，開始重視監督機制的健全和完善，但很多還停留在領導者的想法和做法一些表面文章上，并沒有制定系統、完善、規范的監控、監督機制。這就容易造成“無法可依”的嚴重后果，執行大多是靠執行者本人自覺、自愿和個人自發的某種積極性。而對于一些積極性不高或執行不到位的員工來說，就不能按時、按質完成公司下達的各項任務。

（六）、缺乏大同的企業文化，沒有樹立較強的企業榮辱觀；

文化是一種認同，文化是企業員工形成統一榮辱觀的根本。目前我們很多企業的文化只是一句口號、一個目標或者是一個希望而已，國內大多企業將企業文化變成標語貼于墻上，認為就是大同的企業文化了。其實不然，企業文化和企業榮辱觀沒有通過相應的措施深入到員工的心里。在工作的過程中，某些員工執行力偏差了，也就不會有人去提醒他。

我國孔子《禮記·禮運》中說道：“故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，矜、寡、孤、獨、廢疾者，皆有所養，是謂大同”。而對于企業的大同來講，是謂強幫弱、快扶慢、智幫癡、上服務于下、下尊敬于上的企業文化，只有形成文化傳承、文化修養、企業文化再度學習的良好氛圍，企業榮辱觀相對也就建立，企業整體執行力才能夠得以提升。

（七）、沒有很好的把工作匯總、分析，缺少良好的工作方法。

企業員工在執行前未對工作做系統的匯總、分析及分解，這也是導致執行力偏差的一個重要因素。以上幾種，是導致現今大多國內企業執行力不強的因素，企業應當根據自身的條件、市場競爭行情等因時、因地、因人制定出自身提高執行力的方法。

第三、企業如何提高執行力？

（一）、提高管理者的執行力，“表率帶頭”帶動整體執行力的提高。

所謂“將源冰魂”，好的領導者要有智謀、有韜略、有心胸、有較強的執行力，才能激發員工的精、氣、神，才能使整個團隊更有戰斗力。

1、管理者要以身作則。自己應為之事，務求他人；今日應為之事，務待明日；

2、起表率作用，帶頭沖在前方，生命能量要強；

3、制定企業的目標，并分清目標的先后順序，予以執行。

（二）、建立強化執行力的培訓機制。

要提高組織的執行力，必須讓所有的員工，不論哪個階層、哪個崗位都要接受系統的培訓。

1、制定行之有效的培訓機制；

子曰:“工欲善其事,必先利其器”，這里的“器”就代表培訓機制。制定每次培訓的目的性、實踐性、預期達到的效果估計等，使培訓可以在節省時間的同時達到最佳的激勵效果。

2、制定人才培訓計劃；

人才的培訓，是企業后繼有人的手段。一個企業要想基業長青，必須時刻有能干事的人出來干事，無論在何時、何地都會有適合的人才出來填補空缺。

3、根據每位員工的特長做系統的開發；

每位員工都有各自擅長的方面。古語云：“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無所用之人”。領導者要善于發現并挖掘員工的長處，這樣每個員工才可以在公司里達到最大限度能力的發揮，企業才可以留得住人，并能有好的執行團隊。

4、提高企業內部的學習氛圍；

企業內部學習氣氛的建立，可以使企業形成“舉全員之力，聚全員之智”的良好局面。

5、培訓應從強化優點、糾正缺失方面出發。

有則改之，無則加勉。企業在培訓員工執行力的同時，要適時了解各階段的優點及不足，使培訓具有針對性。

（三）、制訂切實可行并與戰略目標相結合的制度。

通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，實現管理職能化、制度化、人性化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，才能提高管理效率和企業執行力。

1、用制度來規范執行力的標準；

通過規范化的制度來完善整體戰略規劃，規范執行標準，使員工按照制度規范行為，避免以個人思想去做事，實現調動員工執行積極性為目的。

2、用制度建立和加強執行力激勵機制。

執行力激勵機制包括薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。用制度建立和加強執行力激勵機制，可以有效地保障執行力的最終提升。

（四）、建立大同的企業文化，培養團隊的協作精神。

企業大同文化的建立要從企業形象、企業員工意識、企業榮辱觀方面中著手建立。在海爾，員工理解并認同了“真誠到永遠”的企業文化，所以他們在為消費者提供服務的時候覺得很應該，也會自覺的去執行公司的規章制度。靠制度的約束可以讓執行者得到60分；如果注重企業文化建設，注重執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分，甚至更高。企業文化的建立其實也是“以道御術”的最高表現。

一個公司即是一個團隊，團隊給予成員幫助不僅是物質方面的，更多的在于精神的升華。一個積極向上的團隊能夠鼓舞每個成員的信心；一個充滿斗志的團隊能夠激發每個成員的激情；一個善于創新的團隊能夠為每一位成員發揮創造力提供足夠的平臺；一個協調一致、和睦融洽的團隊能給每個成員一份良好的生命體驗。《亮劍》里面李云龍的部隊是一支指揮有方、建設有力、協作無間、士氣高昂的團隊，當這種團隊建立起來的時候，團隊本身就是一個“生命個體”。“亮劍精神”就是一個團隊高度協作的典范，就是“不

怕死，老子管你是誰，打得贏要打，打不贏也要打”的這種精神，這種才能一起進退，所向披靡。

（五）、執行力的監控、監督、監察機制的建立、確保執行到位，責任到人。監控是一種事前控制與事中控制相結合的控制方式；監督是確保各事項按章正確執行的有力手段；監察是對執行后工作的評估、檢查及執行到位與否的審核。三者有機結合機制的建立，可以確保企業每項工作事前、事中、事后都有一個評估體系，更好的確保執行到位，責任到人。

綜上所述，執行力是一把利劍，是企業實現目標的有力系統，是企業長期積淀的文化。沒有執行力，企業就沒有競爭力。那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無一不是具有出類拔萃的執行能力。像通用電氣、微軟、Lenovo、IBM等就是如此。沒有執行力的企業不會長久，終究會在“血腥”的競爭市場中敗下陣來。只有建立強有效的執行力、建立執行力文化、促使每一位員工將執行能力發揮到極致的組織才可能長久發展，基業長青！

參考文獻：

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[4]《企業文化生存指南》機械工業出版社（美）沙因著赫繼濤譯 2004年5月ISBN：978-7-11114-207-2

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