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品牌忠誠度才是企業的核心競爭力
作者:尼拉杰·達瓦
IT時代周刊 2015年06期
如今,眾多行業的上游活動比如供貨、生產和物流被商品化或外包,已經是公開的秘密了。而旨在減少顧客花費和風險的下游活動,正成為價值創造的推動力和競爭優勢的來源。
拿買可樂來說,在大超市或者倉儲店里,如果一位消費者購買一箱裝有24罐的可樂,單價大約為25美分。但如果在一個炎熱的夏天里,他正在公園中饑渴難耐,即使花上2美元從自動售貨機里購買一罐冰鎮可樂,他也不覺得貴。這高達700%的溢價,并不是因為購買了質量更好或不同的產品,而是因為購買的便捷性。
這也可以證明,下游活動,比如將產品投放到特定的消費環境中銷售,在消費者選擇品牌時起到的作用日益重要,而且也是培養客戶忠誠度的基礎。同時,下游活動也占公司成本的很大一部分。
在過去,工廠是企業競爭的優勢所在,如今早已時過境遷,很多公司關閉了工廠,采用外包的形式進行生產。不過,經營策略仍然受到工業革命魔掌的驅使。公司的經營仍然圍繞著生產和產品進行,以銷售量來衡量成敗,公司的希望完全寄托在生產銷售環節。與生產相關的活動的目的,都是為了實現產能的最大化,推崇效率至上的管理者得到晉升。
雖然企業對如何生產和運輸產品了如指掌,但問題是,其他公司對此也一清二楚。
因此,引導商業策略方向的問題,不再是“我們還能生產什么別的產品?”而是“我們還能為客戶提供其他什么服務?”客戶和市場,而非工廠或產品,才是當今商業的核心,現在要求管理者重新考慮那些由來已久的策略。
在爭取上游競爭優勢的過程中,各家公司競相獲取獨特的資產或能力,然后筑起壁壘防止競爭對手偷師。從公司對某種活動的保護程度,就可以判斷出公司的核心競爭力之所在。
具體來說,如果核心競爭力在于生產流程,參觀工廠就會受到嚴格控制。如果公司認為研發最為重要,實驗室周邊的安保措施一定會非常周密,同時還會有一個律師團隊致力于保護公司專利。如果公司非常重視人才,就會為員工提供時髦的辦公空間和豐盛的午餐,配備瑜伽教室和休息室,允許休假,實行彈性工作制。
相比之下,下游的競爭優勢來自公司外部,來自與客戶、渠道合作伙伴及補充服務提供商的外部聯系,常體現在與顧客的互動過程、市場信息和消費者行為上。
首先,競爭優勢的源頭和途徑,現在位于公司的外部,而且這種優勢具有累積性,會隨著經驗和知識的增長與日俱增,并不會隨著競爭對手的迎頭趕上而日漸消失。
其次,競爭方式會隨著時間的推移發生改變。下游競爭已不再局限于生產出更優質的產品:公司的重心應該放在滿足客戶的需求上,找到與顧客購買標準一致的位置。對于市場如何看待自己的產品,選擇什么樣的競爭對手方面,公司具有發言權。
再次,目前市場的節奏和變化,取決于客戶不斷變化的購買標準,而非取決于產品或技術的改進。
在品牌推廣領域有一個經典的思維實驗:試問如果可口可樂公司的實物資產一夜之間付之一炬,其融資及恢復運營的能力是否會受到影響。大多數理性的商業人士給出的回答是,可口可樂的確需要一定的時間和精力來恢復元氣,但順利融資以便東山再起,可能不費吹灰之力。可口可樂很容易就能吸引那些尋求未來回報的投資者。
實驗的第二部分是,如果可口可樂公司遍布全球的70億顧客一夜之間患上選擇性失憶癥,忘記了可口可樂的品牌及相關信息,那么結果將會如何?顧客們多年以來養成的消費習慣將不復存在,口渴時不會想著去買可口可樂。在這種情況下,大多數商業人士都同意,即使可口可樂的實物資產毫發未傷,想要募集資金重整河山也會非常困難。
由此可見,喪失下游競爭力,即切斷消費者與品牌的聯系,要比喪失上游資產的后果更為嚴重。
所以,要在市場中建立和培養與消費者的聯系能夠創造出一種黏性,也就是說,即使競爭對手能夠提供等同或更好的產品和服務,對其客戶(或補充服務提供商)也不愿意或者不能對其產生取而代之的念頭。幾百萬甚至上億的顧客一如既往的忠誠,才是品牌或者公司真正的競爭優勢。
作者介紹:尼拉杰·達瓦,加拿大安大略省毅偉商學院市場營銷學教授
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