企業團隊內部溝通的四大原則

　　溝通的目的是解決問題，不然就等于閑聊；這些都是基本原則，而不是溝通方法。下面是小編整理的企業團隊內部溝通的四大原則，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　企業團隊內部溝通的四大原則

　　第一原則：團隊思維。

　　團隊像一個人大腦，它的整體思維是統一的，在做一項決策時，不存在多數戰勝少數或少數超越多數的情況，這是最完美的境界，雖然執行的過程中并不現實，但我們仍然可以看到，一些著名的世界級企業，它們在具體的溝通和決策中，總在盡可能尊重每一個人的意見，以達成團隊思維的統一。

　　第二原則：團隊語言。

　　什么叫作團隊語言？直白地說，在一個團隊中，對于人與人溝通的語言和方式，有著極為特殊的要求，你在工作或部門環境中，溝通時要避免情緒化和個人中心主義，使用大家都理解及熟悉的語言。很多人都討厭官話和套話，但在許多時候，它們起到的作用恰恰最大，比個性飛揚的語言更能解決實際問題，特別是一些隱藏矛盾和沖突的問題。

　　第三原則：團隊文化。

　　不管是優秀的還是糟糕的團隊，都會存在明顯的獨屬于它的文化，一種類似于產品商標的團隊符號，不管是工作方式、目標，還是在溝通中的表現，它都像一部經典電影的片頭標志。

　　第四原則：團隊協調。

　　在團隊框架內的利益機制，對于一家公司和一個部門來說都極為重要。溝通無疑是最為主要的工具，任何一個成員，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，積極地協助他人的工作，在遇到困難時，知道如何向他人請教，這就是最基本的團隊協調能力。協調體現了團隊的團結和凝聚力，但它并不是一朝一夕就能做好的事情。

　　所以，如果你今天接手了一個團隊，面臨著一堆工作，不知從何做起，不需要找每一個員工談話，而是先找到負責的那個人，和他交流溝通。因為，只有他才能以最快的速度幫助你在團隊中起到效果最好的協調作用。

　　溝通的四項基本原則

　　1、溝通是理解力

　　在溝通時，無論采用何種媒介，第一個必須回答的問題是：“這個溝通在接收者的理解范圍之內嗎？他能收到它嗎？”只有那些被理解的東西才能被溝通。

　　與他人說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語并無益處，因為這些用語已超出了他們的知覺能力。接受者的認知取決于他的教育背景，過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背后想要表達的看法。

　　有效的溝通取決于接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手：“請盡快處理這件事，好嗎？”助手會根據老板的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說：“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。” 所以，無論使用什么樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收范圍之內？他能否收得到？他如何理解？”

　　2、溝通是期望

　　70年的研究就以下基本觀點達成共識：人們喜歡聽他們想聽的話。他們排斥不熟悉和威脅性的語言。只有通過理解聽眾的興趣和期望，才能使他們從新的角度來看待某個問題。

　　對管理者來說，在進行溝通之前，了解接受者的期待是什么顯得尤為重要。只有這樣，我們才可以知道是否能利用他的期望來進行溝通，或者是否需要用“孤獨感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，并迫使他領悟到意料之外的事已然發生。因為我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西；我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。

　　一位經理安排下屬主管去管理某個生產車間，但是這位主管認為，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。經理于是開始了解主管的期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生產車間更能鍛煉和反映他的能力，今后還可能會得到進一步的提升；相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由于公司的業務重組，他必須去車間，否則只有離開公司。

　　3、溝通創造要求

　　溝通總是要求接收者成為某種人、做某些事、相信某些話。話句話說，溝通通常請求接收者付出注意、理解、洞察、支持、信息和金錢。可能最重要的是，溝通需要時間，這是這個時代中最有價值的物品。企業在任何溝通前，必須問自己，我為什么要在這上面花費時間？是什么鼓勵其他人把他們最寶貴的時間留給我，他們在結束時相信物有所值嗎？

　　一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”，都是為了達到某種目的，例如發號施令，指導，斥責或款待。溝通總是會產生要求，它總是要求接受者要成為某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。

　　宣傳的危險在于無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最后，溝通的訊息無法為人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。

　　一家公司員工因為工作壓力大，待遇低而產生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致員工反感。

　　4、信息不是溝通

　　溝通和信息是不同的，實際上它們大部分是相對立的。在人類的歷史中，有過大量的溝通，但留下記載的卻微乎其微。因近一世紀的信息爆炸，大量的數據使我們不知所措。高中生可以通過E-mail和比爾·蓋茨聯系，并可以接觸大量的數據庫。我們能得到大量的零散信息，但我們怎樣對其作出界定，并分出主次呢？這種情勢也產生了新問題，我們想何時溝通？我們想披露何種信息？在何種環境之下這兩者是一致的？我們的聽眾為什么必須選擇并注意我們?

　　信息與人無涉，不是人際間的關系。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，它就越有效力且越值得信賴。信息可以按邏輯關系排列，技術上也可以儲存和復制。信息過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。而溝通是在人與人之間進行的。信息是中性的，而溝通的背后都隱藏著目的。溝通由于溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。

　　盡管信息對于溝通來說必不可少，但信息過多也會阻礙溝通。“越戰”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數據中。信息就像照明燈一樣，當燈光過于刺眼時，人眼會瞎。信息過多也會讓人無所適從。

　　除了以上四個法則，德魯克還認為，目標管理提供了有效溝通的一種解決辦法。在目標管理中，老板和下屬討論目標，計劃，對象，問題和解決方案。由于雙方都著眼于完成目標，這就有了一個共同的基礎，彼此能夠更好地了解對方。即便老板不能接受下屬的建議，他也能理解其觀點。下屬對上司的要求也會有進一步的了解。溝通的結果自然得以改善。如果績效評估也采用類似辦法的話，同樣也能改善溝通。

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