如何構建核心技術人才？

時間：2024-08-05 22:23:55 學人智庫我要投稿

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如何構建核心技術人才？

從普通技術人員成長為核心技術人才需要6年時間，而在該培養過程中運用學習地圖能將這個時間壓縮一半。

企業培養技術專家，尤其是能夠獨當一面的核心技術人才，非常不易。對比技術人才扎堆的互聯網行業，通信企業的核心技術人才具有專業度高、培養周期長的特點，并且存在巨大的中堅人才缺口。如何將新手盡快培養成為核心技術人才?這是技術線條人員培養的核心問題。

什么是核心技術人才？

我們不妨先定義一下，什么是核心技術人才?以廣東移動為例，技術線員工根據其能力要求可劃分為五個發展階段，分別是新員工、成長期員工、成熟期員工、技術專才和網絡專家。其中新員工和成長期員工需要具備基本的操作維護、故障處理能力，而最高階的網絡專家需要站在全網的角度綜合運用各個領域間的技術完成深度優化，重點項目攻關等戰略課題。當然這一階段的專家畢竟是少數，大量運營性的工作需要成熟期員工和技術專家承擔。他們占到核心技術人才的絕大多數。從技術專才成長為網絡專家的道路是各異的，需要項目的積累，成長周期也相對差別較大。因此，通信企業核心技術人才培養的重點就應該聚焦于從新手到技術專才的學習和成長。目前的技術人才結構也從一個側面印證了這個觀點。

從崗位需求的角度來看，技術線人才梯隊的最佳比例是“橄欖形”。

但目前廣東移動大部分技術專業的人才結構依然呈現傳統的金字塔結構，核心技術人才的中堅力量薄弱，大量新人或準新人亟待成長。

為什么要構建核心技術人才的學習地圖？

那么，新人成長為成熟期的核心技術人才需要多久時間?筆者作為外部咨詢顧問就這一問題訪談了廣東移動內部技術線專家。以網維專業為例，一個通信專業的大學生進入公司后一般需要在監控室工作1年左右，在熟悉設備后會進入各個專業室負責日常維護和數據配置，這一階段大概需要持續1~2年。在此基礎上開始由組長帶領協助處理故障和投訴處理，這一階段又需要2~3年的時間。等到真正成為可以處理疑難故障、識別潛在隱患的核心技術人才最少需要3~4年左右的時間，最多可達6年。

3年和6年的差別除了個人的天分和努力之外，還和什么因素有關呢?在訪談了眾多一路走來的核心技術人才之后，“機遇”似乎也是一個很重要的因素。比如有機會接觸各種設備的疑難故障，有機會在某一時間段接受系統的培訓，有機會遇到一位好師傅及時指點，有機會作為成員參與重點優化項目等。其實這些看似偶然的 “機遇”歸根結底都是技術人才成長路徑的能力提升節點，只不過缺乏系統科學的規劃，使得這一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成為核心技術人才亦或是“提前”3年為企業輸出大量核心技術人才對于個人和企業來說都極具吸引力，那么，構建核心技術人才的學習路徑勢在必行。學習地圖或學習路徑圖(Learning Road/Path Map)，是指以組織成員的職業技能發展為核心而設計的一系列學習活動，是員工在組織內學習成長路徑的直接體現。對于技術線條來說，在這一系列的學習活動中，即包括傳統的內部培訓，又包括其他各種學習方式，如在崗鍛煉、廠家委培、項目攻關和技術競賽等。

學習地圖這個概念其實并不陌生，對于廣東移動來說，市場線條、管理線條的各個崗位的學習地圖規劃項目多年前就已經開始運作，目前已經收到了一定的成效。而技術線條因其專業性強和培訓與廠家聯系緊密的特點，一直處于滯后狀態。有不少業內人士可能要問，技術線條一直在梳理整合資源，針對各個階段的內部培養種類繁多，廠家的中培、高培也持續不斷，為什么技術線的培養還處于相對滯后的階段呢?

因為從本質上看目前技術線的培養規劃還屬于學習資源地圖，而非學習路徑圖。前者旨在規劃利用學習資源，后者不僅包括匹配學習資源，更重要的是能縮短培養周期，實現快速成長，最終達到培養收益的最大化。

如何構建核心技術人才的學習地圖？

學習地圖的最終目標是指引學習方向，為目標人才定位最高效的學習培養路徑。常見方法是基于崗位能力要求梳理工作流程，提煉崗位勝任能力要素，再匹配相應的學習資源和學習方式。

但是同一套理論，同一套實踐方法在不同類型的崗位上適用性具有很大的差異。不妨以操作、銷售、管理和技術4類崗位為例。常見的基于工作流程的學習地圖構建方式在實踐中非常適用于銷售類崗位，因為經典的銷售管理模式也以銷售流程管理為核心。操作類的崗位，如銀行的柜員，工作是基于一個個具體的場景，場景與場景之間并不一定存在流程上的邏輯順序，所以流程驅動的學習地圖適用性就相對較低了，需要采取任務型的學習地圖。類似的還有管理崗位的領導力學習地圖。

而技術線條崗位能力要求區別與其他類型崗位的最大特點就是具有明確的技術關口，我們稱之為“里程碑”(Milestone)。換句話說就是其他類型崗位的能力要求是“好不好”的問題，而技術線崗位的能力要求是“行不行”的問題。例如，集團客戶經理的需求挖掘能力不過關，但這并不影響他的人際溝通能力，所以雖然他的簽單率比較低，但偶爾也能拿下一兩個客戶;但是如果網絡維護人員連基本的設備維護原理都不清楚，就根本無法從事更高階的故障處理工作。

這類型的學習地圖采取的是基于里程碑的能力地圖構建方式(M-C-L)。設想一下，基于崗位分析得出了大量的能力要素或技術要求，而這些要求之間又存在明顯的限行后續的邏輯關系，經過歸納梳理形成了樹狀的能力圖譜，這就是技術人才能力地圖構建的最核心的工具“科技樹”。

套用網絡游戲中流行的“升級”概念，低級別崗位需要突破技術關口方可向上一級別崗位晉升。這個突破的考核過程類似于游戲中的闖關。

例如，網維線條新人進入監控室工作了一段時間，怎樣判斷他是否能進入專業室從事具體的設備維護工作呢?目前采取的辦法就是小組負責人基于經驗的判斷。也就是說雖然并沒有官方的考核，但是專家能基于新人是否能勝任某些具體的任務給出明確的判斷。有了學習地圖指引之后的考核模式將會演變為歸納提煉若干個核心工作場景和任務，新人若能準確判斷，即可通過考核。

有了明確的目標指引，新人將有意識的主動接觸學習不同類型的設備，而不是被動地積累經驗。同理，不同階段均由明確的技術關口，或是場景模擬或是具體的實踐任務，而員工能清晰地了解晉升至下一技術關口需要的技術要求，做到有的放矢。不僅如此，透過“科技樹”圖譜，員工還能看到自己專業發展方向，提早進行有選擇性的學習和準備。種種優勢均能有效地縮短核心技術人才的成長周期。

“科技樹”圖譜只是核心技術人才能力地圖的一部分。針對各個階段的技術關口，將原有的學習資源和學習方式進行有效匹配。設想一下，未來的培養模式應該是：如果想成為核心網維護的專家，應該先在某個崗位鍛煉半年，通過內部培訓課程學習哪些技術，之后參加一次廠家的中級培訓，之后逐步解除下一個崗位的工作內容。

所以核心技術人員的能力地圖有目標、有路徑、有技術要點、有學習內容和方式，更有學習資源獲取的途徑。由之前的菜單式的學習資源目錄進化成為路徑式成長指引，由周期性的被動參與學習提升為針對性主動探索學習。到了這里，傳統意義上的課題技術培訓只是整個學習地圖的冰山一角，如何設計崗位路徑，如何考核專業水平，如何將專業水平與績效考評人才戰略相結合，才是新時期技術線人才培養領域的專業人士需要思考和為之努力的問題。

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