科技創新人才如何培育

　　知識經濟時代，科技創新人才最寶貴。問題是，科技創新人才哪里來?說到底，當然離不開人才自己的努力奮斗。但是，作為其發育成長的外在條件，國家與社會組織是否善于培育，這個問題也不可忽視。那么，怎樣進行培育才科學有效?從各國實踐來看，有三種模式值得借鑒：“導師制”“項目制”和“創意制”。

　　“導師制”：重在學術傳承

　　“導師制”是指“導—學關系”突出，重在把導師的研究成果延續下去，在延續過程中，后繼者成為能夠繼承導師學術薪火的人才的培育模式。這種模式亦可稱之為“師徒型人才鏈延續”。

　　有人統計，在20世紀的最后30年，美國共有115位科學家獲得諾貝爾獎，其中三分之二的獲獎者得到過名師指導。美國社會學家朱可曼教授對這種人才鏈的延續機制進行過專門而又具開創性的研究，指出其成功與否的關鍵，在于師徒雙方能不能做到“雙邊對稱”。

　　雙邊，指的是師傅這一邊與徒弟那一邊。對稱，指的是道德人品、學識學力以及治學方略三個方面的對稱。道德人品對稱了，徒弟方能獲得師傅的信任，師傅也才愿意將其最為寶貴的治學精髓傳授給徒弟;學識學力對稱了，徒弟才有能力將師傅的學術精髓繼承下來、傳承下去;治學方略正確了，徒弟才能夠開辟出不同于導師的道路，從而實現繼承基礎上的創新。這三條只要有一條不能達到“對稱”，都將影響到培育成效，導致人才鏈的中斷。

　　顯然，在這種培養模式中，導師的主動性、主導性很強，甚至可以說是決定性的。導師制發源于19世紀的英國，導師要關注學生的全面成長。由于當年英國教授不少人叼著一只煙斗吞云吐霧，所以人們又說這樣的學生是被繚繞的香煙熏陶出來的。

　　著名物理學家恩利克·費米先后有9位弟子榮獲諾獎。華裔物理學家李政道曾經深情地回憶他的導師費米：“我當年在美國芝加哥大學攻讀博士學位時，導師費米每周都要花半天時間和我單獨聊天，凡是基礎性的重要問題，我們都會深入討論，這些指導使我終生受益。”

　　在這里，師生雙方自主選擇、“一對一”指導、和諧默契是至關重要的。如果依靠上級指派、強拉硬扯，則往往很難起到積極的作用。

　　“項目制”：重在實際鍛煉

　　“項目制”是指在國家或組織有計劃的領導下，把具有培養前途的青年后學，放到一個項目、一項任務、甚至一個重大工程里面去實踐、磨練、提高，使其成才。現在比較時髦的說法，是“依托重大工程培養青年人”。這種方式最早起源于上個世紀美國的曼哈頓工程。

　　實踐表明，一名優秀的科技創新人才，需要具備一定的知識體系和能力組合。靜態的知識技能可以通過學校教育和專業培訓獲得，而動態的創造性能力則需要在解決實際問題中鍛煉培養。以我國航天系統的人才培養為例，依托重大工程培養人才就結出累累碩果。“兩彈一星”功勛獎章獲得者孫家棟院士曾說，中國航天科技集團領導高度重視對青年人才的職業生涯設計，堅持把有潛力的好苗子放到不同型號和單位項目中進行多崗位鍛煉，注重在重點型號研制、重大技術攻關中培養創新人才，這是一條成功經驗。

　　在項目制培育人才的運作過程中，中國航天科技集團摸索總結出航天人才培養的“五步曲”：一是“工程牽引，培養骨干”，即項目對接，踏上平臺;二是“長期積累，培養專才”，即“十年法則”，縱向深入;三是“一專多能，培育將才”，即多崗鍛煉，復合發展;四是“艱苦歷練，造就帥才”，即經受磨練，堅強意志;五是“重德修身，成就大家”，即修身養性，領悟大道。

　　在這種培育模式下，中國航天科技集團打造出一支讓世界矚目的科技創新人才隊伍：400多名正副總指揮和總設計師中，45歲以下的占60%，平均年齡只有44歲;載人航天工程交會對接任務正副主任設計師平均年齡僅38歲;月球探測工程設計師隊伍中35歲以下青年人達到70%。

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