如何處理員工內部跳槽？(2)

　　他對這個問題的看法是，陳堅事件反映了公司目前在人力資源的科學調配和內部流動上存在的問題。公司的力量主要在于兩個流動，對外是資本的流動，即盈利;對內，是人才的流動，即活力。人才的內部流動是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應當鼓勵。但是，有一個前提，就是員工績效與組織績效的良性互動，組織戰(zhàn)略與個人發(fā)展的互動。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺境況稍好的部門流動的傾向，而這些員工大部分是原部門的業(yè)務骨干，流動后對當前的工作會造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關系，如果卡住內部流動的關口，又勢必造成員工的辭職。

　　他明白老板既要穩(wěn)定又要效率，他該如何來制定這個解決方案呢?

　　項目型公司需動態(tài)人力資源體系

　　文/周仲庚，華點通國際咨詢集團董事局主席

　　人力資源主管永遠得先問自己一個問題：讓我公司賺錢的活動，主要是項目型的活動，還是流程型的活動?企業(yè)的賺錢活動有兩種，一種靠的是嚴謹的流程，另一種靠的是彈性的項目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動，都可以對公司的財務做出貢獻，但是兩者背后的人力價值觀不同。

　　本案例中的主角于浩東所服務的北京高通國際交通信息集團公司，應該是一個典型的項目型公司。客戶所托付給公司的是一個個具有高度時效性的項目，銷售人員則不分晝夜地追著客戶討項目。通常，在這種公司中，銷售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個大SALES，一下飛機就半夜召集會議，生動地透露了這是一個重時效、重結果的項目型公司。

　　項目型公司，其本質就是動態(tài)的，因此，內部人力布局本來就應該是動態(tài)的。如果人力資源主管抱怨這種動態(tài)性，那么他可能是進錯了公司。項目型公司，沒有“生產線”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒有生產線，自然也沒有類似“工時”、“崗位”等制造業(yè)概念，在極端的情況下，甚至沒有嚴格的“崗位工資體系”。

　　典型的項目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開發(fā)外包公司、會議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當然，許多公司的業(yè)務由這兩種活動組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業(yè)，雖然業(yè)務來自一個個項目，但是每個項目的執(zhí)行又需要相當的流程化。

　　于浩東所面臨的兩難，在項目型公司里應該說屬于常態(tài)。一個能夠及時交付結果的項目經理，一定會要求相應的角色，除了個人的成就感問題，公司的獎勵制度肯定也基于結果及時效。于浩東在豐田項目經理陳堅要求調任寶馬項目經理這件事上會感到為難，嚴格說起來，這顯示了高通國際平常就沒有一套動態(tài)的人才價值觀及處理機制。

　　在解決這件看起來“突發(fā)”但事實上確是“常態(tài)”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個問題：

　　1.大客戶豐田公司的業(yè)務低迷現象，是短期、中期還是長期現象?

　　2.若將陳堅在豐田項目下的收入，調整為等同寶馬項目角色的收入水平，豐田項目的銷售額度或者執(zhí)行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅所提高的收入?

　　掌握了數字之后，于浩東應該與陳堅懇談，要求陳堅提出方案，設定一個期間，或者提升對豐田的銷售額度，或者提升現有項目的效率。若必要，于浩東可以請求CEO一起參加會談。

　　如果陳堅同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個動作本身就已經為公司其他員工設下了一個范例，那就是項目負責人或客戶經理，在要求增加收入時，必須同時也承諾績效。

　　如果陳堅不但欣然同意提出方案，甚至進一步把方案擴大到豐田項目組內其他同事員工，那么陳堅就是一位極有領導素質的干部，將來可以進一步重用。

　　如果陳堅拒絕如此做而堅持調至寶馬項目組，那這就顯示他是一個逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關系，可以不動聲色地暫時滿足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當的時機將他調任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時如果他選擇離開，那就讓他去吧。

　　當然，此次的陳堅事件僅僅是一個個案。作為一個項目型公司的人力資源負責人，于浩東還得設計一套常態(tài)性的動態(tài)薪酬體系。所謂“動態(tài)”，就是得與公司的項目財務核算掛鉤，這又考驗了高通公司的財務核算成熟度。如果高通公司經常搞不清楚每個項目的真實獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰(zhàn)了，甚至被迫實施只跟銷售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎金制度。

　　動態(tài)，還得與每個項目的績效承諾掛鉤，而績效也必須基于有憑有據的財務數字。這顯示了現代的人力資源體系，與成熟的財務體系實在是一體的兩面。

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