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HR不可不知的績效管理工具(2)
工具五、經濟增加值模型(EVA)1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型(Economic Value Added，簡稱EVA)，這是一種新型的價值分析工具和業績評價指標，是基于剩余收益思想發展起來的價值模型。其基本理念是：資本獲得的收益至少要要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。
EVA優于傳統財務業績評價指標體系的地方在于它考慮了權益資本成本，能夠更好反映公司價值和經營治理水平。能夠激發公司決策者與治理者提高資本使用效率，從而使公司價值在現在與將來有顯著地提高;其不足在于，衡量權益資本成本的準確性決定了EVA數據核算的準確性，而且股東個人偏好不同，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不盡準確，除此之外，從我國現有的法人治理結構和會計準則要求等方面的缺失，更加加大了準確獲取EVA的難度。
20世紀50年代前，非財務角度的績效管理僅限于績效評價范疇，由主管領導根據績效周期內員工的工作表現對其做出評價或打分，這種模式成為表現性評價。其中比較有代表性的評價方法是20世紀30年代的行為等級評價理論和40年代的關鍵事件技術。
工具六、關鍵事件技術(CIT)
1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創立了關鍵事件技術(Critical Incidents Technique，簡稱CIT)，即由上級主管者記錄員工工作中出現做得特別好或者是特別不好的具體事件，在預定時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，有主管者與被測評者討論相關事件，并以此為基礎，為員工績效測評分數提供依據。
關鍵事件技術是以事實為依據，對每一件事發生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為，關鍵行為的后果進行詳細描述，其優點在于考核焦點集中在可觀察的和可測量的職務行為上，一方面，確保績效結果是員工在整個年度的工作表現而非考核時點上的工作表現，一方面為解釋員工績效評價結果提供了一些確定的事實工具，而不足則在于管理者要花費大量的時間去記錄和整理。
工具七、目標管理理論(MBO)
幾乎在同年，彼得.德魯克提出了目標管理理論(Management By Objective，簡稱MBO)。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的一種管理方法。
目標管理作為一種管理哲學與技巧，允許組織和員工自行設定各自的目標與績效標準，具有很大激勵性，所以目標管理法在20世紀50年代到80年代之間，得到了廣泛應用。但是它的假設是建立在員工愿意接受有挑戰性目標的基礎上，對員工惰性幾乎忽略不計，這種假設理論缺陷使目標管理的效果大打折扣。
工具八、行為等級評級評價理論(BARS)
20世紀60年代，美國學者史密斯和德爾提出了行為錨定等級評價法(Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS)，也稱行為定位法，這是一種同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評的考評方法。
行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，通過一張行為等級評價表將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平，它使工作承擔者直接參與了績效評估，是考核結果便于為大家所接受，但不足之處在于，由于每個不同工作都有不同的表格，導致文字描述耗時多，管理成本較高。
工具九：360度評價
20世紀80年代，愛德華和埃文等首次提出360度績效評估法，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優點是比較全面的進行評估，易于作出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大;也可能存在非正式組織，影響評價的公正性;還需要員工有相關的評估知識，所以大多都是流于形式，很難做到公平、公正和有效評價。
在了解了以上九種績效管理工具之后，我們需要思考的是，哪一種工具最適合我的企業?同時，對于不同部門，不同崗位的員工，是否要使用不同的績效管理工具?適合自己的才是最好的!
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